Der Einstellungs- und Entwicklungszyklus von Führungskräften in der Hotellerie
Der Einstellungs- und Entwicklungszyklus eines Führungskräfte in der Hotellerie hat vier verbundene Phasen. Der Werdegang eines Führers hat viele davon, und wir von Cornerstone Hospitality sind bei jedem Schritt dabei.
Unser neuer Leitfaden, Der Einstellungs- und Entwicklungszyklus für Führungskräfte, durchläuft alle vier. Laden Sie es unten herunter und lesen Sie dann die Kurzversion.
Wichtige Erkenntnis
Die vier Phasen des Einstellungs- und Entwicklungszyklus
Vorbereiten
Wenn eine Position vakant wird, analysieren wir gemeinsam mit Ihnen, was die Person haben oder können sollte, was diese Rolle tatsächlich abdeckt, wie ein kulturelle Passung aussehen würde und welche Ergebnisse erwartet werden.
Wir hinterfragen Annahmen und bringen Marktwissen in die Diskussion ein. Spiegelt das vorherige Briefing noch das Geschäft wider? Hat sich die Rolle geändert? Oder benötigt die Organisation eine ganz andere Art von Führungskraft?
Was muss der nächste Führungskraft des Unternehmens erreichen?
Infolgedessen können wir, wenn wir früher involviert sind, Organisationen dabei helfen, vorauszudenken: Kartierung Nachfolge für mission-kritische Rollen, potenzielle Nachfolger zu identifizieren und zu verstehen, wo Entwicklung oder externe Talente erforderlich sein könnten.
Ernennen
Sobald der Bedarf klar ist, helfen wir die Führungskräfte zu identifizieren, anzuziehen, zu bewerten und zu rekrutieren, die in der Lage sind, die Erwartungen zu erfüllen.
Die Ernennung ist jedoch nicht die Ziellinie.
Der erste 90 Tage kann darüber entscheiden, ob ein Führungsübergang an Schwung gewinnt oder ihn verliert. Durch Executive Coaching helfen wir neuen Führungskräften, Erwartungen, Beziehungen und die Gegebenheiten ihrer neuen Umgebung zu navigieren, um die Bedingungen für einen erfolgreichen Start zu schaffen.
Entwickeln
Je größer die Rolle, desto häufiger muss ein Führer ändern, wie er führt.
Executive Coaching und leadership development es geht nicht darum, das zu reparieren, was kaputt ist. Es geht darum, fähigen Führungskräften zu helfen, in der Rolle, die sie jetzt haben, effektiver zu werden, ihren Fokus zu schärfen, einschränkende Annahmen in Frage zu stellen und ihre Stärken in eine größere Wirkung zu übersetzen.
Wichtig ist, dass dasselbe Prinzip auch für Führungsteams gilt.
Wir helfen Teams, sich um gemeinsame Prioritäten zu gruppieren, verschiedene Führungsstile und kulturelle Perspektiven zu navigieren, unnötige Spannungen abzubauen und gemeinsam bessere Entscheidungen zu treffen.
Übergang
Jedes Kapitel der Führung ändert sich schließlich.
Das kann zum Beispiel bedeuten, in eine größere Führungsrolle aufzusteigen. Alternativ kann es eine Position im Aufsichtsrat, Beiratsarbeit oder eine völlig andere Richtung bedeuten.
So oder so helfen wir Führungskräften einen Schritt zurücktreten, verstehen, wie sie ihr nächstes Kapitel gestalten wollen so aussehen, und diesen Übergang bewusst gestalten, anstatt einfach auf das zu reagieren, was als Nächstes kommt.
Kurz gesagt, wir möchten Ihnen helfen, bessere Führungsentscheidungen zu treffen, indem wir diese Momente im Einstellungs- und Entwicklungszyklus miteinander verbinden, anstatt sie als separate Ereignisse zu behandeln.
| Bühne | Fokus | Die Rolle von Cornerstone |
|---|---|---|
| 01 Vorbereiten | Definieren Sie die Führungskompetenzen, die das Unternehmen tatsächlich benötigt | Umfang, Nachfolgeplanung, Marktanalyse |
| 02 Ernennen | Den richtigen Führer finden und ihm zum Erfolg verhelfen | Suche, Bewertung, Coaching für die ersten 90 Tage |
| 03 Entwickeln | Führungspotential in Leistung umwandeln | Executive Coaching, Teamausrichtung |
| 04 Übergang | Wenn ein Kapitel der Führung endet | Karriere- und Übergangscoaching |
Ein Führer, der gut ernannt, aber allein gelassen wird, um sich zu entwickeln, ist dennoch ein Risiko. Ebenso wird ein Führer, der gut entwickelt wird, aber nie die richtige Passung für die Rolle war, immer kämpfen.
Warum das wichtig ist
Warum wir diese Phasen als einen verbundenen Zyklus behandeln
Die meisten Organisationen behandeln Einstellung, Einarbeitung, Entwicklung und Nachfolge als separate Projekte, die oft von verschiedenen Personen zu unterschiedlichen Zeiten durchgeführt werden. Folglich geht der Faden zwischen ihnen verloren. Ein Führender wird gut ernannt, dann bleibt er allein auf seinem Weg. Ein Führender wird gut entwickelt, geht dann aber ohne einen Plan für das, was als Nächstes kommt. In jedem Fall geht der Wert, der in einer Phase geschaffen wurde, in der nächsten unbemerkt verloren.
Die Daten zu Übergängen in der oberen Führungsebene erklären, warum diese Lücke so wichtig ist.
Was die Forschung zeigt
Branchendaten zu den Scheitern von Führungsübergängen, dem Mehrwert strukturierter Bewertungen und den Ergebnissen für Führungskräfte, die strukturierte Unterstützung erhalten. Quellen am Ende des Artikels aufgeführt.
Vor diesem Hintergrund bietet der Arbeitsmarkt in der Hotellerie den Organisationen noch weniger Spielraum für Fehltritte. Die durchschnittliche fluktuation in der US-Hotellerie liegt bei etwa 73 %, und 82 % der befragten Hotels berichten von einem Personalmangel. [4]. Wenn eine Führungsposition eröffnet wird, gibt es selten eine tiefgreifende Reserve, die wartet, und wenig Zeit, von einer Entscheidung, die falsch läuft, abzurücken.
Eine großartige Ernennung, die sich von selbst entwickeln soll, bleibt selten lange groß. Wir sehen die stärksten Ergebnisse, wenn Einstellungs- und Entwicklungsprozesse als eine kontinuierliche Beziehung betrachtet werden, nicht als Übergabe zwischen Teams.
Das Briefing weicht von dem ab, was das Geschäft tatsächlich benötigt. Der neue Führer wird ernannt und dann weitgehend allein gelassen, um die Dinge zu klären. Die Entwicklung geschieht nur, wenn ein Problem auftaucht. Ein Abgang kommt ohne Plan, und die nächste Suche beginnt bei Null.
Das Briefing spiegelt das tatsächliche Geschäft wider, informiert durch sukzessive Überlegungen. Die ersten 90 Tage haben eine strukturierte Unterstützung. Die Entwicklung ist kontinuierlich, nicht reaktiv. Ein späterer Übergang, falls und wenn er kommt, wird bewusst und nicht als Krise behandelt.
Über die Beweise in diesem Artikel
Worauf sich die Zahlen stützen: veröffentlichte Forschung zu Führungstransitionen und Auswahlverfahren, plus Daten zur Hospitality-Arbeitskraft, im Folgenden vollständig referenziert.
Die Praxis hinter den Zahlen: Die Sichtweise von Cornerstone auf den Zyklus spiegelt unsere Arbeit in den Bereichen Suche, Bewertung, Coaching und Übergangsengagements mit Führungskräften im Hospitality-Sektor und den Organisationen, die sie beschäftigen, wider.
Möchten Sie besprechen, wie eine Rolle oder eine Führungskraft derzeit in diesem Zyklus steht?
Bevor die nächste Suche beginnt, fragen Sie, wer den gesamten Zyklus besitzt und nicht nur den offenen Platz. Ein einzelnes Team, das einen Führer von der Vorbereitung über den Übergang trägt, hält das Briefing ehrlich, unterstützt die ersten 90 Tage und ermöglicht eine kontinuierliche anstatt reaktive Entwicklung.
Was zu tun ist
Wie Cornerstone jede Phase unterstützt
In der Praxis bedeutet dies, dass ein Team über den gesamten Zyklus hinweg beteiligt bleibt, anstatt einen Führungskraft in jeder Phase abzugeben. Hier ist der Platz für jeden Teil dieser Unterstützung.
Wenn ein Team einen Führer durch jede Phase trägt, geht nichts in der Übergabe verloren. Die Personen, die Ihnen helfen, die Rolle zu definieren, sind die gleichen, die dem ernannten Führer helfen, in dieser Rolle erfolgreich zu sein, und die gleichen, die unterstützen, was als Nächstes kommt.
In ihren Worten
Was Kunden und Führungskräfte sagen
Die tatsächliche Prüfung eines verbundenen Einstellungs- und Entwicklungszyklus liegt in der Qualität der Personen, die er in die Position bringt, und wie sie sich weiterentwickeln. Hier ist, was zwei Führungskräfte, die mit uns gearbeitet haben, gesagt haben.
“Im Laufe der Jahre habe ich mit Florian zusammengearbeitet und er hat stets einen unvergleichlichen Service geboten. Die Qualität der von ihm empfohlenen Personen ist immer genau richtig, da er sicherstellt, dass er nicht nur die Anforderungen und Erwartungen einer Rolle versteht, sondern auch die Bedeutung des Erfolgs und Wachstums eines Unternehmens, das mit Menschen verbunden ist.
Daniel AylmerGeschäftsführer, Greater China
“Florian spielte eine entscheidende Rolle in meinem Karriereübergang innerhalb der Hotellerie, indem er tiefgehende Expertise in der Personalberatung mit einem hochgradig strategischen Beratungsansatz kombinierte. Er nimmt sich die Zeit, um Ihre langfristigen Ambitionen wirklich zu verstehen, hinterfragt Ihre Annahmen und positioniert Sie für nachhaltigen Führungserfolg. Sein Netzwerk im globalen Hotelsektor ist außergewöhnlich, und sein Engagement, die richtige langfristige Übereinstimmung zu erreichen, geht weit über eine transaktionale Platzierung hinaus.
Stefan SavicHospitality Professional · Asset Management, Development & Strategy
Möchten Sie besprechen, wo Ihre Organisation in diesem Zyklus steht, bevor die nächste Suche überhaupt beginnt?
Häufig gestellte Fragen
Wie sieht der Einstellungs- und Entwicklungszyklus für eine Führungskraft im Bereich Hotellerie aus?
Es sind die vier miteinander verbundenen Phasen, durch die ein Führender im Laufe seiner Karriere geht: Vorbereiten, wo die Rolle und das Briefing definiert werden, Ernennen, wo der richtige Führende identifiziert und beim erfolgreichen Start unterstützt wird, Entwickeln, wo Coaching und Führungskräfteentwicklung Potenzial in Leistung umwandeln, und Übergang, wo ein Kapitel in der Führung bewusst und nicht zufällig wechselt.
Warum sollte man diese vier Phasen als einen verbundenen Zyklus statt als separate Ereignisse betrachten?
Weil der Wert, der in einer Phase geschaffen wird, in der nächsten verloren gehen kann, wenn niemand den Faden zwischen ihnen besitzt. Ein Führender, der gut ernannt, aber allein gelassen wird, um sich zu entwickeln, oder gut entwickelt wird, aber nie einen bewussten Weg zur nächsten Phase erhält, bleibt ein Führender mit Risiko. Forschungen über Übergänge auf Führungsebene zeigen, dass die Fehlerrate oder Enttäuschungsrate in den ersten zwei Jahren bei bis zu 27 % bis 46 % liegt, was genau die Lücke ist, die ein vernetzter Ansatz schließt.
Wie unterstützt Cornerstone jemanden in den ersten 90 Tagen nach einer Ernennung?
Durch Executive Coaching, das sich auf die Realität des neuen Amtes konzentriert: Erwartungen, Beziehungen und die tatsächliche Kultur der Organisation, nicht nur auf die Stellenbeschreibung. Die ersten 90 Tage bestimmen oft, ob ein Führungsübergang an Fahrt gewinnt oder verliert, daher beginnt diese Unterstützung sofort nach der Ernennung und nicht erst, wenn später ein Problem auftritt.
Was passiert während der Vorbereitungsphase, bevor eine Suche überhaupt beginnt?
Wir arbeiten mit der Organisation zusammen, um zu definieren, was die Rolle jetzt tatsächlich erfordert, nicht was die letzte Stellenbeschreibung gesagt hat. Dazu gehört das Hinterfragen von Annahmen, das Einbringen von Marktinformationen in die Diskussion und, wo es nützlich ist, die Nachfolgeplanung für entscheidende Rollen zu kartieren, sodass die Organisation vorausschauend denkt und nicht reaktiv auf eine vakante Position reagiert.
Weitere Fragen
Engagiert sich Cornerstone nur, wenn eine Position vakant wird?
Nein. Organisationen, die uns früher einbeziehen, erhalten mehr aus der Beziehung, einschließlich der Nachfolgeplanung für entscheidende Rollen, der Identifizierung potenzieller Nachfolger und des Verständnisses, wo Entwicklung oder externes Talent benötigt wird, bevor eine Rolle tatsächlich geöffnet wird.
Wie passt Executive Coaching in die Entwicklungsphase?
Executive Coaching und Führungsentwicklung gehen nicht darum, das zu reparieren, was kaputt ist. Sie helfen fähigen Führungskräften, in der Rolle, die sie bereits innehaben, effektiver zu werden, indem sie den Fokus schärfen, einschränkende Annahmen herausfordern und bestehende Stärken in größere Auswirkungen umwandeln, sowohl für Einzelpersonen als auch für die Führungsteams um sie herum.
Was bedeutet Transition, wenn ein Führungskraft das Unternehmen nicht verlässt?
Der Übergang umfasst jeden Punkt, an dem sich ein Führungsabschnitt ändert, was nicht immer ein Abgang ist. Es kann bedeuten, in eine größere Exekutive Rolle zu wechseln, eine Vorstandstätigkeit zu übernehmen oder in eine Beratungstätigkeit einzutreten. In jedem Fall unterstützen wir den Führer, einen Schritt zurückzutreten, zu verstehen, wie das nächste Kapitel aussehen soll und diese Veränderung bewusst vorzunehmen.
Geschrieben von
Florian leitet die globale Praxis für Hotellerie, Reisen & Freizeit der Cornerstone International Group. Er bringt siebzehn Jahre Erfahrung in der Hotellerie auf höchster Ebene mit, darunter Marriott, Hyatt, IHG, Mandarin Oriental und Shangri-La Hotels & Resorts, sowie sechzehn Jahre in der retained executive search. Er ist bilingual in Englisch und Deutsch und arbeitet in Europa, dem Nahen Osten, den Americas und dem asiatisch-pazifischen Raum.
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Quellen
- PrimeGenesis 40% der Führungskräfte wurden innerhalb von 18 Monaten entlassen, scheiterten oder kündigten (basierend auf einer internen Heidrick & Struggles Studie von 20.000 Suchen; Interview mit CEO Kevin Kelly, Financial Times, 30. März 2009): primegenesis.com/2009/04/40-prozent-der-manager-scheiden-aus-versagen-oder-kndigen-innerhalb-von-18-monaten
- McKinsey & Company: Scott Keller und Mary Meaney, Erfolgreicher Übergang zu neuen Führungsrollen (Mai 2018): zwischen 27 % und 46 % der Führungstransitionen werden zwei Jahre später als Misserfolge oder Enttäuschungen angesehen: mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successfully-transitioning-to-new-leadership-roles/de
- Pflaume Schmidt & Hunter (1998) Meta-Analyse erklärt (strukturiertes Interview r =.51, kognitive Fähigkeit r =.51, kombinierte Validität des strukturierten Interviews plus kognitive Fähigkeit über .60): plum.io/blog/schmidt-hunter-meta-analyse
- Fähig Statistiken zur Führung in der Hotellerie: 82 % der befragten Hotels berichten von Personalengpässen, und die durchschnittliche jährliche Fluktuation im US-Hospitality-Sektor liegt bei etwa 73 %: kapable.club/blog/statistics/statistics-on-leadership-in-hospitality-industry
- LHH Die 5 wichtigsten Outplacement-Trends 2025, unterstützt von Korn Ferry-Daten zu Ergebnissen der Career Transition: 92 % der Führungskräfte, die Unterstützung bei der Karriereübergang erhielten, fanden eine nächste Rolle, die besser oder gleichwertig war wie die, die sie verlassen hatten (kornferry.com/capabilities/business-transformation/career-outplacement-services): lhh.com/en-us/insights/top-outplacement-trends-data
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