Resilienz in Senior Leadership Teams der Hotellerie aufbauen.
Die Resilienz von Führungskräfte-Teams unter Druck ist nicht die Summe des Stresses, den jeder Geschäftsführer persönlich bewältigen kann. Sie hängt davon ab, wie gut die Gruppe gemeinsam Entscheidungen trifft, sobald der Druck am höchsten ist.
Jedes Führungsteam in der Hotellerie trifft auf eine Saison, die es auf die Probe stellt. Es könnte eine Belegungsänderung sein, die niemand vorausgesehen hat. Es könnte eine Welle von Abgängen innerhalb von sechs Wochen sein. Oder es könnte eine Krise sein, die ohne Vorwarnung eintritt. Was entscheidet, wie das Team damit umgeht, ist nicht, wie viel Stress jeder einzelne Geschäftsführer persönlich ertragen kann. Es hängt davon ab, ob die Gruppe weiterhin fundierte, koordinierte Entscheidungen trifft, sobald der Druck ansteigt. Das sind unterschiedliche Fähigkeiten. In der Hotellerie neigt man dazu, die erste Fähigkeit standardmäßig zu entwickeln, während man die zweite dem Zufall überlässt.
Die Einsätze sind nicht abstrakt. In einer Umfrage unter 500 Frontmanagern in der Hotellerie in den USA berichteten 47 %, persönlich Burnout zu erleben, und 68 % gaben an, dass Mitglieder ihres eigenen Teams es ihnen gegenüber ausgesprochen haben. [1]. Fast zwei Drittel, 64 %, gaben an, dass Mitarbeiter tatsächlich aufgrund von Burnout weggegangen sind. [1]. Die Hotellerie hat bereits eine drastische Fluktuationsrate von fast 74 % pro Jahr, weit über den typischen 12 % bis 15 % der meisten anderen Branchen. [2]. Wenn Führungsteams in der Hotellerie während einer schwierigen Phase nicht zusammenhalten können, managen sie kein Stimmungproblem. Sie managen eine direkte Verbindung zu den Zahlen, die über die Saison der Immobilie entscheiden.
Dieser Artikel betrachtet, was tatsächlich Resilienz in Führungsteams aufbaut. Er arbeitet auf Teamebene und nicht auf individueller Ebene und behandelt die Bedingungen, die es einer Gruppe ermöglichen, weiterhin gut gemeinsam zu entscheiden, die Gewohnheiten, die sie durch eine schlechte Saison tragen, und wo Teamcoaching sich vom Coaching eines einzelnen Führungskraft im Team unterscheidet.
Die Zahlen in diesem Artikel stammen aus der Forschung zur Belegschaft der Hotellerie und zur Teamleistung, die in der Quellenliste am Ende zitiert wird.
Individuelle Belastbarkeit ist nicht dasselbe wie Teamresilienz
Die Hotellerie wirkt individuellen starken Personen durch die Natur der Arbeit entgegen. Lange Arbeitszeiten, ungesellige Saisons und ständige Unterbrechungen kommen mit führenden Betriebsrollen, noch bevor jemand zur Frage des Führungsstils kommt. Diese Zähigkeit ist real und wichtig. Sie ist jedoch nicht dasselbe wie Teamresilienz. Teamresilienz bedeutet, dass die Gruppe weiterhin gute kollektive Entscheidungen trifft, sobald der Druck am höchsten ist.
Wie Burnout Entscheidungen in Senior Leadership Teams schwächt.
Ein Raum kann voller individuell resilenter Führungskräfte sein und dennoch unter Druck eine schlechte kollektive Entscheidung treffen. Am häufigsten benennt niemand den Druck laut, bis er bereits die Entscheidung geprägt hat. Burnout-Forschung zeigt, warum dies auf Teamebene und nicht nur auf individueller Ebene von Bedeutung ist. Mitarbeiter, die unter Burnout leiden, sind weitaus weniger geneigt, Erwartungen an der Arbeit zu übertreffen, 40 % gegenüber 56 % derjenigen, die nicht unter Burnout leiden. [3]. Sie sind auch fast dreimal so wahrscheinlich aktiv auf Jobsuche [3]. In einem Führungsteam, in dem zwei oder drei Mitglieder leise ausbrennen, verschlechtert sich bereits die Entscheidungsqualität, auch wenn alle im Raum noch composed aussehen.
Resilienz kann aufgebaut werden, nicht nur ausgewählt.
Resilienz selbst ist nicht festgelegt. Forschungen zu Hoteldienern in Pakistan haben ergeben, dass ethische, unterstützende Führung die individuelle Resilienz messbar erhöhte, was wiederum Burnout reduzierte. [4]. Diese Erkenntnis betrifft den einzelnen Mitarbeiter und nicht das Team als Einheit, und die Unterscheidung ist es wert, festgehalten zu werden. Sie zeigt, dass Resilienz aufgebaut werden kann, anstatt sie einfach bei der Einstellung auszuwählen. Sie erklärt jedoch noch nicht, was sie in einem Team aufbaut, das zusammen in Echtzeit unter Druck entscheiden muss. Das ist eine andere Frage, und sie hat eine spezifischere Antwort.
Wie ein nachhaltiger Test aussieht
Die Prüfung kommt selten als ein dramatisches Ereignis. Häufig handelt es sich um einen Zeitraum von sechs Wochen mit zwei offenen Leitungspositionen, einem Ausfall des Buchungssystems während eines ausverkauften Wochenendes oder einem Hoteldirektor, der einen Vorfall mit einem Gast managt, während der Rest des Teams personell unterbesetzt ist. Keines dieser Ereignisse sieht allein wie eine Krise im Kalender aus. Gemeinsam summieren sie sich über Wochen zu einem anhaltenden Druck, und dieser Druck trennt ein Team mit echter Widerstandsfähigkeit von einem, das einfach noch nie einer Prüfung ausgesetzt war.
Warum das wichtig ist
Ein Team, das mit einzeln starken Personen besetzt ist, kann dennoch gemeinsam scheitern, wenn sich niemand in der Lage fühlt, zu sagen, dass die Saison schlecht läuft, bevor dies in den Zahlen sichtbar wird. Die Lösung ist eine teambezogene Praxis und keine höhere Einstellungsbarriere. Wenn Ihr Team jetzt in eine schwierige Saison geht, Sprechen Sie mit uns bevor es zu einer Krise wird.
Was tatsächlich Resilienz in einem Senior Leadership Team aufbaut.
Drei Dinge wiederholen sich in der Forschung über Teams, die auch unter Druck gut funktionieren, und keins von ihnen handelt davon, wie zäh jedes einzelne Mitglied ist. Erstens kann das Team laut sagen, dass etwas schiefgeht. Zweitens weiß jeder im Raum, wer entscheidet, was passiert, sobald der Druck steigt. Schließlich hat das Team eine Möglichkeit, aus einer schwierigen Phase zu lernen, einmal sie vorbei ist, anstatt nur erleichtert zu sein, dass die Phase beendet ist.
Psychologische Sicherheit: die Fähigkeit zu sagen, die Saison läuft schlecht
Amy Edmondson erforscht die Teamleistung an der Harvard Business School. Sie definierte psychologische Sicherheit als einen gemeinsamen Glauben daran, dass ein Team sicher ist für zwischenmenschliches Risikoverhalten, wo ein Mitglied eine Frage stellen, einen Fehler eingestehen oder eine Idee in Frage stellen kann, ohne dass es Konsequenzen für sie hat. [5]. Ihre ursprüngliche Forschung ergab ein kontraintuitives Ergebnis: Die am besten abschneidenden Pflegestationen in Krankenhäusern berichteten nicht von weniger Fehlern als die schwächeren Einheiten. Sie berichteten von mehr. [5]. Die stärkeren Teams machten nicht mehr Fehler. Sie waren die Einzigen, die bereit waren zu sagen, dass ein Fehler passiert war, und diese Bereitschaft ist die Voraussetzung, um ihn zu beheben, bevor er sich weiter verschärft.
Die Teamresilienz ist nicht die Summe dessen, was jeder Führungskraft persönlich verkraften kann. Es geht darum, ob die Gruppe weiterhin gute, koordinierte Entscheidungen trifft, wenn der Druck am höchsten ist.
Die These, von der dieser Artikel ausgeht
Was Googles Studie über psychologische Sicherheit herausfand
Google hat dieselbe Idee im großen Stil innerhalb seiner eigenen Belegschaft getestet und eine interne Studie an 180 Teams und mehr als 250 Teamattributen durchgeführt. [5]. Psychologische Sicherheit stellte sich als das stärkste Unterscheidungsmerkmal zwischen den leistungsstärksten Teams und dem Rest heraus. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit übertrafen ihre Umsatzziele um 17% häufiger. Teams mit niedriger psychologischer Sicherheit blieben 19% häufiger hinter den Zielvorgaben zurück. [5].
Psychologische Sicherheit in Senior Leadership Teams.
Der Mechanismus überträgt sich direkt auf die Führungsteams in der Hotellerie, die eine schwierige Saison managen. Psychologische Sicherheit ist nicht dasselbe wie ein komfortables Treffen. Ein Artikel aus Harvard Business Impact von 2025 basiert auf Edmondsons aktuellen Arbeiten und stellt die nützliche Version so dar, dass Sicherheit und hohe Standards gemeinsam funktionieren. Ohne Sicherheit bleibt ein Team ruhig und zustimmend, während ein Problem sich verschärft. Ohne Standards fühlt sich ein Team wohl, trifft jedoch nachlässige Entscheidungen. [6]. Stellen Sie sich ein Führungsteam vor, das in der Sitzung am Dienstag, drei Tage bevor das Problem auf dem Boden offensichtlich wird, sagt: „Der Plan für dieses Wochenende funktioniert nicht.“ Dieses Team erhält einen dreitägigen Vorsprung, um es zu beheben. Ein Team, das dies nicht sagen kann, verliert jedes Mal diese drei Tage, unabhängig davon, wie persönlich zäh seine einzelnen Mitglieder sind.
Rollenklärung unter Druck
Die jüngste Forschung von Gallup zur Belegschaft zeigt, dass nur 46 % der US-Mitarbeiter stark zustimmen, dass sie wissen, was von ihnen im Job erwartet wird, im Vergleich zu 56 % im Jahr 2020. Der Rückgang verläuft doppelt so schnell unter remote und hybridem Personal. [7]. Mitarbeiter, die diese Klarheit haben, sind zu 47 % weniger wahrscheinlich häufig von Burnout betroffen und zu 23 % weniger wahrscheinlich, dass sie in den meisten Wochen mit dem Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben kämpfen. [7].
Diese Zahl beschreibt die allgemeine Belegschaft, und ein Führungsteam ist nicht immun gegenüber der gleichen Lücke. Tatsächlich haben Führungsteams oft weniger davon als Linienmitarbeiter, weil für die Rezeption täglich Rollenbeschreibungen geschrieben werden. Sie werden selten für die fünf oder sechs Personen geschrieben, die gemeinsam die Immobilie leiten.
Entscheidungsautorität in Führungsteams
Die hier relevante Lücke ist schmaler als eine Stellenbeschreibung. Es geht speziell um die Entscheidungsbefugnis unter Stress. Wer hat das Recht, eine Verg Entscheidung während eines Dienstleistungsfehlers zu treffen? Wer spricht mit einem Gast oder einer Bewertungsplattform während eines öffentlichen Vorfalls? Das Team benötigt auch eine Stimme, die den Eigentümer informiert, und es muss wissen, wer für wen einspringt, wenn zwei der fünf gleichzeitig mit derselben Krise konfrontiert sind. Ein Team, das dieses Gespräch nie geführt hat, findet heraus, wer was verantwortet, durch Trial and Error, öffentlich, während der Krise selbst. Ein Team, das es im Voraus besprochen hat, verliert keine Zeit damit.
Wie unklare Rollen in einer Krise ablaufen
Betrachten Sie ein Haus, das nach einem regionalen Wetterereignis eine unerwartete Welle von Stornierungen verarbeitet. Angenommen, das Team hat nie entschieden, wer die Gästekommunikation, die Einnahmenentscheidungen und die Personalentscheidungen übernimmt. Drei leitende Personen könnten dann unabhängig drei verschiedene Dinge drei verschiedenen Zielgruppen innerhalb desselben Nachmittags versprechen. Keine von ihnen hat individuell etwas falsch gemacht. Das Team hat einfach nie beschlossen, wer verantwortet.
Was zu tun ist
Nennen Sie die fünf oder sechs Entscheidungen, die ein Führungskräfte-Team am häufigsten unter Druck treffen muss. Stimmen Sie dann im Voraus ab, wer für jede Entscheidung verantwortlich ist. Dieses einzige Gespräch beseitigt die meisten Improvisationen, die eine Krise sonst notwendig machen würde.
Individuelle Resilienz und Teamresilienz im Vergleich.
Führungsteams verwechseln häufig die beiden, weil sie von außen ähnlich aussehen. Sie kommen aus unterschiedlichen Quellen, scheitern unterschiedlich und benötigen unterschiedliche Antworten.
| Dimension | Individuelle Resilienz | Teamresilienz |
|---|---|---|
| Was es tatsächlich ist | Die Fähigkeit einer Person, auch unter anhaltendem Stress gut zu funktionieren | Ob die Gruppe weiterhin gute, koordinierte Entscheidungen trifft, sobald der Druck steigt |
| Woher es kommt | Ruhe, persönliche Unterstützung, Erfahrung, Eins-zu-eins-Coaching. | Psychologische Sicherheit, definierte Entscheidungsautorität, eine einstudierte Reaktion, ehrliche Nachbesprechungen |
| Wie es in einer Krise zum Ausdruck kommt | Ein Geschäftsführer bleibt ruhig und klar im Kopf | Das Team benennt das Problem frühzeitig, einigt sich darauf, wer wasowns, und handelt gemeinsam |
| Wie es scheitert | Eine einzelne Person brennt aus, disengagiert sich oder verlässt das Unternehmen. | Das Team sieht individuell gefasst aus, während Entscheidungen ins Stocken geraten, sich wiederholen oder im Stillen getroffen werden. |
| Was es stärkt | Individuelles Coaching, Arbeitslastmanagement, Auszeiten. | Team Coaching, ein gemeinsames Krisenhandbuch, strukturierte Nachbesprechungen der Saison |
Individuelle Resilienz
Die Fähigkeit einer Person, unter anhaltendem Stress weiterhin gut zu funktionieren, wird durch Ruhe, Unterstützung und individuelles Coaching aufgebaut.
Teamresilienz
Die Fähigkeit der Gruppe, gemeinsam gut zu entscheiden, wird durch psychologische Sicherheit, Rollenklarheit, ein durchdachtes Handbuch und ehrliche Nachbesprechungen aufgebaut.
Nicht sicher, wo Ihr Führungsteam steht?
Erzählen Sie uns von der Saison, in die Sie eintreten. Wir werden durchgehen, wo die Resilienz des Teams stark ist und wo sie noch von individueller Ausdauer abhängt.
Warum das wichtig ist
Ein Führungsteam nur danach zu bewerten, wie widerstandsfähig die einzelnen Mitglieder erscheinen, verfehlt die eigentliche Frage. Es geht darum, ob die Gruppe gemeinsam gut entscheidet, wenn der Druck steigt.
Das Playbook vor Beginn der Saison erstellen, nicht währenddessen.
Ein Krisenhandbuch klingt wie ein Dokument, aber das Dokument ist weniger entscheidend als das Gespräch, das es hervorbringt. Bevor ein schwieriger Abschnitt eintritt, benötigen Führungsteams in der Hotellerie eine kurze, einstudierte Antwort auf vier Fragen. Der Abschnitt könnte eine erhebliche Personalengpass, eine große Wetter- oder Reiseunterbrechung oder einen plötzlichen Abgang an der Spitze der Organisation sein. Diese vier Fragen sind: Was zählt als ernst genug, um die Gruppe außerhalb des normalen Besprechungstakts einzuberufen? Wer beruft diese Sitzung ein? Was wird an das Eigentum weitergegeben und in welchem Zeitrahmen? Und wer ist die eine Person, die den Rest der Einrichtung informiert, nachdem die Gruppe entschieden hat?
Warum ein eingeübter Plan Senior Leadership Teams erlaubt, sich zu konzentrieren.
Nichts davon ist kompliziert, und das ist der Punkt. Der Wert liegt nicht in der Raffinesse des Plans. Er liegt darin, die Antwort vor der ersten harten Woche festzulegen, sodass das Team in dieser Woche eine Entscheidung umsetzt, die es bereits getroffen hat, anstatt die Entscheidung während der Arbeit am Objekt zum ersten Mal auszuhandeln. Ein Team, das seine Reaktionsstruktur während der Krise selbst improvisiert, erledigt in gewisser Weise zwei Jobs gleichzeitig: Es managt das tatsächliche Ereignis und entwickelt den Prozess zu dessen Bewältigung. Ein Team, das von einem vereinbarten Handbuch aus arbeitet, hat nur den ersten Job.
Wo Rollenclarität und psychologische Sicherheit aufeinandertreffen.
Das Handbuch ist auch dort, wo Rollenklarheit und psychologische Sicherheit aufeinandertreffen. Ein Plan, den sich niemand sicher fühlt, zu hinterfragen, ist kein Plan. Es ist eine Annahme, die darauf wartet, falsch zu sein. Teams, die ihr Handbuch regelmäßig überprüfen, behandeln einen Mitglieds-„Ich denke nicht, dass dieser Teil noch funktioniert“ als nützliche Information, und nicht als Herausforderung an die Autorität. Infolgedessen gehen sie mit einem Plan in die nächste schwierige Saison, der gegen die Realität getestet wurde, und nicht nur einmal niedergeschrieben und abgelegt wurde.
1. Nennen Sie den Druck offen
Sagen Sie laut im Raum, dass die Saison schlecht läuft, bevor es in den Zahlen sichtbar wird.
2. Entscheiden Sie, wer was besitzt
Vereinbaren Sie im Voraus, wer während einer Krise die Entscheidungen zu Gästekommunikation, Vergütung und Personal trifft.
3. Führen Sie die Antwort aus
Führen Sie das vereinbarte Playbook aus, anstatt den Prozess zu erfinden und dabei das Ereignis zu managen.
4. Ehrlich debriefen und dann zurücksetzen
Führen Sie eine strukturierte Nachbesprechung in einem festen Rhythmus durch und tragen Sie das Gelernte in die nächste Saison.
Wie das Spielbuch je nach Immobilie variiert
Das Handbuch sieht je nach Immobilie unterschiedlich aus. Ein markenorientiertes Hotel innerhalb einer größeren Gruppe hat in der Regel bereits mehr davon entschieden. Es verfügt über die eigenen Krisenprotokolle der Marke und ein Regionalbüro, das das Team schnell einbeziehen kann. Eine unabhängige oder vom Eigentümer betriebene Immobilie hat selten diese Struktur darüber, was bedeutet, dass das Führungsteam vor Ort die gesamte Entscheidungsgruppe ist. In diesem Umfeld sind die vier obigen Fragen keine kleine Ergänzung zu der Art, wie das Team arbeitet. Sie sind das, was die Immobilie am nächsten an einem Sicherheitsnetz hat.
Was zu tun ist
Gehen Sie im nächsten Führungstreffen die vier Handbuchfragen durch, auch wenn im Moment nichts falsch ist. Ein Plan, der in einer ruhigen Woche vereinbart wurde, ist der, den das Team in einer schwierigen Woche tatsächlich umsetzen kann.
Wie das Team sich erholt: Nachbesprechungen nach einer harten Saison.
Was Führungsteams nach einer schwierigen Phase tun, ist ungefähr ebenso wichtig, wie was sie während einer solchen tun. Der Instinkt, sobald eine harte Saison, ein Arbeitskräftemangel oder ein Krisenereignis endlich endet, ist Erleichterung, und Erleichterung allein lehrt dem Team nichts. Was die Resilienz der nächsten Saison aufbaut, ist ein ehrlicher, strukturierter Blick darauf, was tatsächlich passiert ist, nicht eine Feier, dass die Phase vorbei ist.
Was die Forschung über Nachbesprechungen sagt
Dies ist kein spezifischer Einblick für die Hotellerie. Es ist eine der konsistentesten Erkenntnisse in der Forschung über Teamleistung. Eine Meta-Analyse umfasste 46 separate Stichproben und ergab, dass strukturierte Nachbesprechungen die Effektivität von Teams im Durchschnitt um etwa 25% verbessern, im Vergleich zu Teams, die diese auslassen, mit ähnlichen Effektgrößen in simulierten und realen Szenarien. [8]. Manchmal wird die zugrunde liegende Praxis als Nachbesprechung bezeichnet. Sie hat ihren Ursprung im militärischen Training und hat sich seitdem in die Medizin, die Luftfahrt und andere Hochdruckbereiche ausgebreitet, da der Effekt auch außerhalb eines Klassenzimmers wirksam ist.
Was eine nützliche Nachbesprechung von Senior Leadership Teams verlangt.
Ein hilfreiches Nachbesprechungsgespräch nach der Saison für Führungskräfte in der Hotellerie stellt eine kleine Anzahl spezifischer Fragen und nicht die allgemeine Frage „Wie lief das?“ Es fragt vier Dinge. Was haben wir kommen sehen und was hat uns überrascht? Wo hat das Handbuch funktioniert und wo nicht? Wer hat mehr als seinen Anteil an der Last getragen? Und was ist das eine, was wir ändern, bevor das nächste Mal das passiert? Der Wert liegt in der Spezifität. Ein Team, das nur verwaltet „Das war hart, froh, dass es vorbei ist“, überspringt den Teil, in dem die Saison ihm etwas lehrt, und wird dem nächsten schwierigen Abschnitt nicht besser vorbereitet begegnen als dem letzten.
Die Nachbesprechung in einem festen Rhythmus halten
Wer das Debriefing leitet, spielt eine geringere Rolle, als ob es in einem festen Rhythmus stattfindet. Ein fester Rhythmus ist besser, als zu warten, bis sich jemand daran erinnert, also verbinden Sie es stattdessen mit einem bestehenden Rhythmus. Das könnte das erste Führungstreffen nach einem großen Wochenende, die Woche nach einer Erleichterung des Arbeitskräfteengpasses oder das Ende einer Hochsaison sein. Dadurch bleibt das Debriefing genau dann lebendig, wenn das Team am müdesten ist, was auch bedeutet, dass es am wenigsten geneigt ist, über das zu sprechen, was schiefgelaufen ist.
Warum das wichtig ist
Eine Saison, die ohne Debriefing endet, ist eine Saison, aus der ein Führungsteam nichts lernt. Die nächste harte Phase beginnt dann von der gleichen Position wie die letzte, anstatt von einer stärkeren.
Wie Team Coaching neben individuellem Coaching funktioniert
Executive Coaching für einen Führungskräfte ist ein gut verstandenes Werkzeug und löst ein anderes Problem als das, welches dieser Artikel behandelt. Das Werkzeug verbessert, wie eine Person ihren eigenen Stress, ihre Entscheidungen und ihre Entwicklung managt. Es ändert jedoch direkt sehr wenig daran, wie die Gruppe Entscheidungen trifft. Die fünf oder sechs Personen, die zusammen eine Immobilie betreiben, müssen weiterhin gute kollektive Entscheidungen treffen, wenn der Druck steigt. Diese Lücke ist besonders für Führungsteams von Bedeutung, und Teamentwicklung, wenn sie richtig durchgeführt wird, existiert, um sie zu schließen.
Wie Teamcoaching Senior Leadership Teams unterstützt.
Peter Hawkins bietet das etablierteste Framework in diesem Bereich, einen systemischen Ansatz. Er argumentiert, dass das Coaching eines Teams als System Ergebnisse liefert, die ein Coaching der einzelnen Mitglieder nicht allein erreichen kann. [9]. Sein Modell funktioniert durch fünf Disziplinen, einschließlich Beauftragung, Klärung, Mitgestaltung, Verbindung und Kernlernen. [9].
Der erste dieser Schritte, die Beauftragung, ist der Teil, den viele individuelle Coachings völlig überspringen. Er beginnt damit, was die Stakeholder des Teams tatsächlich von dem Team benötigen, anstatt nur darauf zu vertrauen, wie die Teammitglieder miteinander auskommen. Zu diesen Stakeholdern gehören Eigentümer, die ehrliche Berichterstattung wünschen, die Arbeitskräfte, die während eines harten Phasen klare Anweisungen benötigen, und Gäste, die sofort den Unterschied merken, wenn das Führungsteam nicht gut zusammenarbeitet.
Teamcoaching und individuelles Coaching arbeiten zusammen.
Cornerstone arbeitet mit Führungsteams in der Hotellerie genau an dieser Unterscheidung. Wir führen Team Coaching Engagements, die sich um die Gruppe und nicht um ein einzelnes Mitglied drehen, und wir bieten auch individuelle Führungskräfteentwicklung und Executive Coaching an. Die beiden stehen nicht im Wettbewerb zueinander. Beispielsweise benötigt ein Team mit einem kämpfenden Mitglied manchmal individuelles Coaching für diese Person und gleichzeitig Teamentwicklung für die Gruppe. Ebenso können Führungsteams, die überhaupt keine individuellen Probleme haben, dennoch schlechte kollektive Entscheidungsträger unter Druck sein. Das ist eine teambezogene Lücke, und individuelles Coaching, so gut es auch sein mag, sollte nie darauf abzielen, sie zu schließen. Wir haben mehr darüber geschrieben wenn Team Coaching für ein Führungsteam in der Hotellerie funktioniert.
Bewertung als Ausgangspunkt
Die Einschätzung kommt oft vor dem Coaching selbst. Es ist eine strukturierte Analyse, wie das Team derzeit unter Druck Entscheidungen trifft, wozu gehört, wo die Autorität tatsächlich sitzt im Vergleich zu wo die Leute annehmen, dass sie sitzt, und wo die gemeinsamen blinden Flecken des Teams sind. Gemeinsam bieten diese der Coach und dem Team einen zuverlässigeren Ausgangspunkt als die eigene Schilderung jedes Mitglieds darüber, wie die Gruppe funktioniert. Es ist einfacher, Widerstandsfähigkeit gegen ein Problem aufzubauen, das das Team sehen kann, als gegen eines, das es nur errät.
Die vier Praktiken in Führungsteams zusammenbringen
Die vier hier behandelten Praktiken sind psychologische Sicherheit, Rollenklarheit unter Druck, ein einstudiertes Handbuch und eine ehrliche Nachbesprechung nach der Saison. Keine von ihnen ist kompliziert für sich genommen, und was sie gemeinsam haben, ist, dass keine von ihnen zufällig geschieht. Keine von ihnen tritt einfach auf, weil die einzelnen Teammitglieder persönlich stark sind. Für einen Aufsichtsrat, der abwägt, wie gut die eigene Führung wirklich ausgerichtet ist, gilt dieselbe Disziplin, wie in diesem Stück über warum alignierte Führungsteams weiterhin überrascht werden stellt dar. Führungsteams entwickeln diese vier Praktiken so, wie jedes Team eine Fähigkeit aufbaut: Sie benennen sie, üben sie und überprüfen sie, bevor die Saison, die sie tatsächlich auf die Probe stellt, ankommt.
Was zu tun ist
Wenn Ihr Führungsteam noch nie ein strukturiertes Gespräch über diese vier Praktiken geführt hat, ist dieses Gespräch der Ausgangspunkt, egal ob Sie es selbst leiten oder einen Teamcoach hinzuziehen, um es mit Ihnen durchzuführen.
Bereit, über die Resilienz Ihres Führungsteams zu sprechen?
Erzählen Sie uns von dem Team und der bevorstehenden Saison. Wir werden teilen, wie ein Team-Coaching-Engagement, das auf Resilienz fokussiert ist, aussehen würde.
Was sagen Klienten und Kandidaten
Florian spielte eine entscheidende Rolle in meinem Karrierübergang innerhalb der Hotellerie, indem er tiefes Fachwissen im Bereich Executive Search mit einem hochstrategischen Beratungsansatz kombinierte. Er nimmt sich die Zeit, Ihre langfristigen Ambitionen wirklich zu verstehen und positioniert Sie für nachhaltigen Führungserfolg. Sein Netzwerk in der globalen Hotellerie ist außergewöhnlich.
Stefan Savic, Hospitality Professional, Asset Management, Entwicklung und Strategie
Im Laufe der Jahre habe ich mit Florian zusammengearbeitet, der kontinuierlich einen Service ohnegleichen geboten hat. Die Qualität der Personen, die er empfiehlt, ist immer genau richtig, da er sicherstellt, dass er nicht nur die Anforderungen einer Rolle, sondern auch die Bedeutung des dahinterstehenden Geschäfts versteht.
Daniel Aylmer, Chief Executive Officer, Greater China
Beide sind verifizierte öffentliche LinkedIn-Empfehlungen.
Über diese Analyse
Dieser Artikel stützt sich auf Forschung zu Arbeitskräften und Burnout von SHRM, Gallup und OysterLink, Amy Edmondsons Forschung zur psychologischen Sicherheit, wie sie von SI Labs und Harvard Business Impact berichtet wird, eine peer-reviewed Studie zu ethischer Führung und Widerstandsfähigkeit in Frontiers in Psychology, eine Meta-Analyse von strukturierten Debriefings, die in Human Factors veröffentlicht wurde, und Peter Hawkins' systematisches Coaching-Framework für Teams, zusammen mit der Art und Weise, wie Cornerstone Hospitality direkt mit Führungsteams zusammenarbeitet. Zahlen und Zitate sind ihren ursprünglichen Quellen unten zugeordnet.
Häufig gestellte Fragen
Weiterführende Lektüre
Bereit, diese Art von Resilienz in Ihr Führungsteam zu integrieren?
Erzählen Sie uns von dem Team und wie die letzte schwierige Saison aussah. Wir werden erklären, wie ein Team-Coaching-Engagement ablaufen würde.
Geschrieben von
Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality
Cornerstone Hospitality ist die Hospitality-, Travel- und Leisure-Praxis von Cornerstone International Group. Ihre Berater bringen volle Karrieren als Gastgewerbe-Betreiber in die Personalberatung, Führungskräfteentwicklung, Karriereübergänge und Executive Assessment ein, die die Praxis für führende Gastgewerbe-Führungskräfte und -Teams durchführt.
Quellen
- HR Dive berichtete über eine Axonify-Umfrage unter 500 US-Verwaltungsmitarbeitern in der Hotellerie: Die Hotellerie sieht sich zunehmendem Druck wegen Burnout der Mitarbeiter und veralteter Schulungen gegenüber: zeigt, dass “47% der Frontline-Manager angaben, persönlich unter Burnout zu leiden”, dass 68% sagten, dass Teammitglieder ihnen Burnout mitgeteilt hatten, und dass 64% bestätigten, dass Mitarbeiter speziell wegen Burnout gegangen waren, neben Trainingslücken, bei denen 54% angaben, ihr Unternehmen habe nicht genügend Schulungen zu psychischer Gesundheit oder Wohlbefinden angeboten: hrdive.com/news/hospitality-industry-faces-increased-pressure
- OysterLink: Burnout in der Hotellerie: Daten von 2025 und wie Arbeitgeber reagieren können: berichtet, dass die Hotellerie im Durchschnitt eine “Jahresfluktuation von 74%” aufweist, im Vergleich zu etwa 12% bis 15% in anderen Branchen, und dass rund ein Drittel der Beschäftigten in der Hotellerie angibt, sich am Arbeitsplatz engagiert zu fühlen: oysterlink.com/spotlight/hospitality-employee-burnout-statistics
- SHRM: So schlimm ist Burnout am Arbeitsplatz geworden, aus der Forschung zur psychischen Gesundheit der Mitarbeiter im Jahr 2024, die 1.405 US-Beschäftigte befragt hat: zeigt, dass ausgebrannte Mitarbeiter weniger wahrscheinlich die Erwartungen am Arbeitsplatz übertreffen, “40%” gegenüber “56%” derjenigen, die nicht ausgebrannt sind, und nahe daran sind, dreimal wahrscheinlicher aktiv auf der Suche nach einem Job zu sein: shrm.org/topics-tools/news/inclusion-diversity/burnout-shrm-research-2024
- Ali, Hamid, Naveed, Siddique, Ryu und Han: Vorbereitung auf den „schwarzen Schwan“: Verringerung von Mitarbeiter-Burnout im Hotellerie-Sektor durch ethische Führung., Frontiers in Psychology, basierend auf 346 Hotelangestellten in Pakistan: Erkennt, dass ethische Führung positiv die Resilienz der Mitarbeiter vorhersagt, die wiederum eine Verringerung von Burnout mediiert: pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9597687
- SI Labs: Psychologische Sicherheit: Definition, Forschung und praktischer Leitfaden für Teams: fasst Amy Edmondsons ursprüngliche Krankenhausforschung zusammen, bei der "die besten Teams die meisten Fehler meldeten", weil psychologisch sichere Teams Fehler offenlegten, anstatt sie zu verbergen, und eine interne Google-Studie über 180 Teams ergab, dass psychologische Sicherheit der stärkste Differenzierungsfaktor unter den untersuchten Faktoren war, wobei Teams mit hoher Sicherheit "17 Prozent öfter die Einnahmeziele übertrafen" und Teams mit niedriger Sicherheit "19 Prozent" seltener. si-labs.com/en/articles/psychological-safety
- Harvard Business Impact: Warum psychologische Sicherheit der verborgene Motor hinter Innovation und Transformation ist, zu einem Keynote-Vortrag von Amy Edmondson 2025: definiert psychologische Sicherheit als „den Glauben, dass ein Team sicher für zwischenmenschliches Risikoverhalten ist, dass man eine Frage stellen, einen Fehler zugeben oder eine Idee ohne Angst vor Verlegenheit oder Repressalien in Frage stellen kann“, und bemerkt, dass „ohne Sicherheit Teams zwar einvernehmlich erscheinen, aber schweigsam bleiben. Ohne Standards fühlen sich Teams wohl, produzieren jedoch unsaubere Entscheidungen“: harvardbusiness.org/insight/why-psychological-safety-is-the-hidden-engine-behind-innovation-and-transformation
- Gallup: Das Wohlbefinden der Mitarbeiter hängt vom Management, nicht vom Arbeitsmodus ab., veröffentlicht am 14. August 2024: zeigt, dass nur “46%” der US-Beschäftigten stark zustimmen, dass sie wissen, was von ihnen erwartet wird, ein Rückgang von “56%” im Jahr 2020, und dass Mitarbeiter mit dieser Klarheit “47%” weniger wahrscheinlich möchten, dass sie häufig unter Burnout leiden, und “23%” weniger wahrscheinlich Schwierigkeiten haben, die Work-Life-Balance in den meisten Wochen zu finden: gallup.com/workplace/648500/employee-wellbeing-hinges-management-not-work-mode
- Sicherheitsinsights, Berichte über Tannenbaum und Cerasoli’s 2013 Metaanalyse, veröffentlicht in Human Factors: Debriefs/After-Action Reviews verbessern die individuelle und Teamleistung: bei 46 Proben festgestellt, dass „Debriefings die Effektivität im Vergleich zu einer Kontrollgruppe im Durchschnitt um ~25 % verbesserten“, mit ähnlichen Effektgrößen in simulierten und realen Umgebungen: safetyinsights.org/2024/06/01/debriefs-after-action-reviews-improve-individual-and-team-performance
- Paperbell: Beherrschen Sie Team Coaching mit Peter Hawkins' fünf Disziplinen: beschreibt, wie Hawkins „den Fall dargelegt hat, durch Forschung und Praxis, dass das Coaching ganzer Teams als Systeme Ergebnisse produzieren kann, die keine Menge an individuellem Coaching replizieren könnte“, aufgebaut auf fünf Disziplinen, einschließlich der Beauftragung, die von dem ausgehend beginnt, was die Stakeholder eines Teams von ihm benötigen, und nicht nur von internen Dynamiken: paperbell.com/blog/peter-hawkins
Das sitzt in unserem Arbeit zur Durchführung von Leadership-Entwicklung, das das vollständige Bild über dieses eine Stück hinaus abdeckt.