Team-Coaching für Führungsteams in der Hotellerie: Wann es funktioniert
Team-Coaching steht selten alleine. Die meisten Führungsteams, mit denen wir arbeiten, kombinieren es mit Die umfassendere Arbeit zur Führungskräfteentwicklung, die wir in der Hotellerie leisten, sodass das individuelle Coaching und die Teamarbeit sich gegenseitig stärken, anstatt getrennte Wege zu gehen.
Team-Coaching Hotellerie Arbeit, die im richtigen Moment auf das richtige senior Team angewendet wird, ist einer der mächtigsten Hebel, die ein Aufsichtsrat in der Hotellerie hat. Am besten verwandelt sie eine Gruppe fähiger Individuen in ein Führungsteam, das tatsächlich entscheidet, besitzt und zusammen die Einheit, durch die die Strategie dann läuft, liefert. Wird sie auf das falsche Team oder zum falschen Zeitpunkt angewendet, verwandelt sie sich in eine kostspielige Wohlfühlübung, die ein Debriefing und nichts weiter hervorbringt. Zu wissen, welches dieser beiden Ergebnisse Sie kaufen, ist die Arbeit, die erledigt werden muss. vor Das Engagement beginnt.
Die Bedingungen, die Team Coaching Land für ein Führungsteam in der Hotellerie sind spezifisch und beobachtbar: ein neu formiertes Führungsteam nach einer Markenreorganisation, eine Integration nach einer Übernahme, bei der zwei bestehende Führungsteams zu einem werden müssen, ein Pre-Opening-Team, das eine Unterkunft oder eine Region von Papier zur Eröffnung bringt, oder ein interkulturelles Führungsteam, bei dem die unausgesprochenen Regeln von Besprechungen, Meinungsverschiedenheit und Entscheidungsfindung abweichen. In jedem dieser Momente ist das Team wirklich die Einheit, und die Arbeit hat ein Ziel.
Hier funktioniert Team Coaching im hochwertigen Hotellerie-Kontext, wann es nicht funktioniert und wie Cornerstone das Engagement gestaltet, damit der Aufsichtsrat erkennen kann, welche Version sie beauftragen.
Die Einsätze, was die Forschung sagt
Die Ausfallraten bei Senior-Hirnungen, die Rolle der Teamkompatibilität bei diesen Misserfolgen und was diszipliniertes teambezogenes Eingreifen freisetzen kann, wenn die Einheit tatsächlich ein Team ist. Quellen sind vollständig unter dem Artikel aufgelistet.
- Leadership Development & Coaching: das Fundament
- Die Rendite von Executive Coaching für einen Führungskräfte in der Hotellerie
- B2C- und B2B-Coaching-Kontexte: die Arbeit an den Stuhl anpassen
Wohin führt Sie Ihre Karriere? Lassen Sie es uns gemeinsam herausfinden.
Führen Sie ein kurzes, privates Gespräch mit unserem KI-Assistenten. Er stellt 7 Fragen, benötigt 6 bis 8 Minuten, und Sie erhalten eine personalisierte Einschätzung zu Ihrem nächsten Schritt, die direkt an Ihre Inbox gesendet wird.
Schlüsselbefund
Wann Team-Coaching für ein Führungsteam in der Hotellerie funktioniert
Team-Coaching funktioniert, wenn die Gruppe im Raum tatsächlich ein Team ist, anstatt eine Ansammlung von individuellen Mitwirkenden, die zufällig demselben Vorgesetzten unterstellt sind. Diese Unterscheidung klingt in der Theorie offensichtlich, doch im Raum fühlt sie sich fast nie offensichtlich an: Die meisten Führungsteams in der Hotellerie befinden sich irgendwo auf dem Spektrum zwischen „echtem Team“ und „hochrangigen Personen, die einem gemeinsamen Chef berichten“. Je näher das Team am Ende des Spektrums zum echten Team ist, desto mehr Hebel hat das Team-Coaching. Je näher es an einer Gruppe paralleler Individuen ist, desto weniger gibt es für das Coaching, was kollektiv verändert werden kann, und desto größer ist das Risiko, dass das Engagement eine bessere Atmosphäre im Raum schafft, ohne bedeutende Veränderungen im Geschäft hervorzubringen.
Bedingungen
Team Coaching für Führungsteams in der Hotellerie, wenn es funktioniert und wann nicht
Wenn es funktioniert
- ✓Der CEO ist im Raum und bleibt im Raum.
- ✓Das Team hat ein gemeinsames, aktives kommerzielles Ziel.
- ✓Erfolg wird im Voraus definiert und danach gemessen.
- ✓Das Engagement dauert sechs Monate oder länger, nicht nur einen Workshop.
Wenn es nicht funktioniert
- ✗Der CEO schaut kurz vorbei und delegiert den Rest.
- ✗Individuelles Coaching wird als Teamarbeit neu positioniert.
- ✗Das Ziel ist Kultur im Abstrakten, nicht ein Geschäftsergebnis.
- ✗Das Team wird erwartet, sich an einem einzigen Offsite zu ändern.
Vier Tests, die echte Teams von parallelen Individuen trennen
Vier Tests trennen das echte Team von einer Gruppe paralleler Individuen. Sie sind nicht subtil, aber leicht zu übersehen in der Begeisterung für die Beauftragung der Arbeit.
- ✓Es gibt eine echte Entscheidungsbeziehung im Team. Entscheidungen von Bedeutung werden getroffen von das Team, nicht bekanntgegeben zu es.
- ✓Das Team trifft sich regelmäßig mit einer strukturierten Agenda. Es gibt einen Rhythmus, ein Arbeitsartefakt und etwas, das nachverfolgt wird.
- ✓Mitglieder gemeinsame Ergebnisse besitzen. Die Hoteldirektoren teilen regionale Zahlen; die Unternehmensfunktionen teilen kommerzielle Ziele; Erfolg oder Misserfolg ist kollektiv, nicht individuell.
- ✓Mitglieder sind voneinander abhängig, um ihre eigene Arbeit gut zu machen. Zimmer können ohne F&B nicht liefern; Betriebe können ohne kommerzielle Aktivitäten nicht liefern; komerziell kann ohne Marke nicht liefern. Die Interdependenz ist real und sichtbar.
Was echtes Team-Coaching tatsächlich ans Licht bringt und verändert
Führungsteams in der Hotellerie, die alle vier Tests bestehen, profitieren enorm von Team-Coaching. Kommunikationsmuster tauchen auf, die kein individuelles Coaching bearbeiten würde: die unausgesprochenen Regeln darüber, wer wen unterbricht, wessen Einwand es erlaubt ist, eine Entscheidung zu stoppen, was eskaliert wird und was stillschweigend fallen gelassen wird. Infolgedessen werden strategische Entscheidungen klarer und schneller getroffen, da das Team lernt, wo die eigene Uneinigkeit tatsächlich liegt. Die Fähigkeit des Teams, Uneinigkeit konstruktiv zu behandeln, die das Markenzeichen hochleistungsfähiger Teamverhaltens ist, wächst ebenfalls sichtbar. Eine Analyse von 541 Führungsteams quantifiziert, wie viel von der Engagement-Kluft auf das Klima auf Teamebene zurückzuführen ist und nicht auf individuelle Eigenschaften: bis zu 31 % der Variationen im Teamengagement resultieren allein aus dem Teamklima. [5]. Teamcoaching in der Hotellerie zielt genau auf diese Variable ab.
Warum das wichtig ist
In der Hotellerie ist das senior Führungsteam die Einheit, durch die die Strategie tatsächlich läuft. Ein regionaler VP kann einen brillanten Fünfjahresplan schreiben, aber er landet oder scheitert durch die GMs, die F&B-Führung, das Commercial Team, das Brand Team und den Asset-Partner, die alle in dieselbe Richtung und im gleichen Tempo arbeiten. Wenn das Arbeitsmuster des Teams gestört ist, erreicht der Plan nie die Immobilie in der Form, die der Stratege beabsichtigt hat. Team-Coaching ist die Arbeit, die das Medium repariert, durch das die Strategie reist.
Die Bedingungen
Vier Momente, in denen Teamcoaching in der Hotellerie sich auszahlt
Die vier Tests filtern die Frage, ist dies ein Team? Die nächste Frage ist, ist jetzt der richtige Zeitpunkt? Über die Engagements von Cornerstone haben vier Momente im Leben eines Führungsteams in der Hotellerie den höchsten Return on Investment für Coachings generiert. Jeder Moment ist eine Gelegenheit, in der das Team tatsächlich ein neues Team werden muss, anstatt einfach nur das Team von vorher zu bleiben.
Eine Markenreorganisation, ein neuer CEO, eine strukturelle Umgestaltung, die fünf oder sechs Führungskräfte in einen Raum bringt, den sie zuvor nicht geteilt haben. Das Team muss schnell sein Arbeitsmuster finden; das Geschäft läuft bereits. Team-Coaching komprimiert das, was sonst anderthalb Jahre unbeholfenen Herantastens in drei bis sechs Monate strukturierter Arbeit verwandelt.
Zwei traditionelle Führungsgremien werden eins. Jede Seite hat ihre eigene Marken-DNA, Entscheidungsrituale und Abkürzungen. Der Integrationsplan beschäftigt sich mit Systemen und Berichtslinien; Teamcoaching befasst sich mit dem menschlichen Betriebssystem, das der Integrationsplan nicht erreichen kann.
Ein neues Objekt, eine neue Region, eine neue Marke. Das Team bringt etwas von der Planung zur Eröffnung. Die Muster, die das Team in der Pre-Opening-Phase festlegt, werden zur Unternehmenskultur für Jahre; Team-Coaching ist der Moment, um diese Muster absichtlich zu setzen, bevor der Druck der Eröffnung sie festlegt.
EMEA und APAC sind im selben Team. Mehrere Erstsprachen. Die unausgesprochenen Regeln für Meetings, Meinungsverschiedenheiten und Entscheidungsfindung divergieren in einer Weise, die den Menschen innerhalb dieser nicht sichtbar ist. Team Coaching macht diese Regeln sichtbar und formuliert neue, die das Team gemeinsam besitzt.
Warum diese vier Momente Risiko und Rendite bündeln
In jedem dieser Momente ist das Team tatsächlich die Einheit, und die Arbeit hat einen klaren Weg, sodass die Kosten für nicht Die Arbeit dabei ist enorm: Es macht den Unterschied zwischen einem Führungsteam, das seine Aufgaben erfüllt, und einem, das 18 Monate lang nur mit 60 % Effektivität arbeitet, während seine Mitglieder still nach anderen Möglichkeiten suchen. Die breitere Literatur zu obersten Einstellungen zeigt, dass etwa 89 % der gescheiterten obersten Einstellungen aufgrund von Einstellungen und Teamkompatibilität scheitern, anstatt aufgrund technischer Fähigkeiten. [2], was genau dort ist, wo ein Moment, der ein neues Team bildet, dieses Risiko konzentriert.
Warum das wichtig ist
Teamcoaching, das in einem dieser vier Momente beauftragt wird, hat ein Briefing, das sich von selbst schreibt. Teamcoaching, das außerhalb dieser Momente beauftragt wird, tendiert dazu, abzudriften; das Team ist sich unsicher, woran es arbeitet, da sich nichts grundlegend geändert hat. Wenn ein Aufsichtsrat darüber nachdenkt, ist die erste diagnostische Frage, welcher der vier Momente (falls vorhanden) tatsächlich der Treiber ist.
Das ehrliche Gespräch
Wenn Team-Coaching nicht funktioniert, und was stattdessen zu tun ist
Wissen, wann Team Coaching Die Arbeit in der Hotellerie ist ebenso wichtig wie zu wissen, wann dies nicht der Fall ist. Vier Situationen tauchen regelmäßig in Gesprächen mit Hotellerie-Aufsichträten auf, und in jeder davon ist Teamcoaching das falsche Werkzeug. Dies von vornherein zu sagen, ist das Wertvollste, was ein Coach oder Suchpartner tun kann, denn es schützt die Zeit des Teams, das Budget des Aufsichtsrats und, was am wichtigsten ist, die Glaubwürdigkeit der nächsten Intervention, die die richtige sein muss.
- ✓Es wird als Ersatz für Führung verwendet. Ein Führer, der sich nicht zu einer schwierigen Entscheidung, Beförderung, Kündigung oder Umstrukturierung bringen kann, beauftragt manchmal Team-Coaching in der Hoffnung, dass das Team es für sie lösen wird. Das wird nicht geschehen.
- ✓Die zugrunde liegende Struktur ist falsch. Wenn zwei Personen im Team ihre Aufgaben nicht erledigen können, weil ihre Aufgaben überschneiden, kann Team-Coaching das nicht lösen; das Organigramm muss zuerst geändert werden. Die Symptome zu coachen, anstatt die strukturelle Ursache zu beheben, ist teuer und langsam.
- ✓Das Team muss sich tatsächlich nicht abstimmen. Direkte Berichte eines regionalen VP, die unabhängige Objekte leiten, müssen möglicherweise überhaupt nicht als Team agieren; sie müssen möglicherweise hervorragende individuelle Betreiber mit einem klaren regionalen Auftrag sein. Zwang zu Teamarbeit, wo sie nicht benötigt wird, schafft Zeremonie und keine Leistung.
- ✓Der Sponsor möchte ‘soft-win’ Theater statt echten Wandel. Wenn das Erfolgskriterium lautet: „Das Team fühlte sich gut bei dem Offsite“, wird das Engagement genau das liefern und nichts anderes. Echte Team-Coachings sind an einigen Stellen unbequem, weil Veränderung
Was stattdessen zu tun ist, wenn Team-Coaching nicht das richtige Werkzeug ist
Team-Coaching auf diese Situationen angewandt verbraucht Budget und produziert ein Wohlfühl-Feedback, aber es führt nicht zu nachhaltiger Verhaltensänderung. Das ehrliche Gespräch in der Vertragsphase, manchmal das Gespräch, das verhindert Die Vertragsphase trennt Engagements, die funktionieren, von denen, die einen glänzenden Bericht produzieren, den niemand nochmals liest. Cornerstone hat sich von Teamcoaching-Briefs zurückgezogen, bei denen die ehrliche Antwort war, dass das Team nicht die Einheit war oder der Moment nicht richtig war. In diesen Fällen ist die richtige Antwort in der Regel individuelles Coaching für ein oder zwei Mitglieder, eine strukturelle Veränderung auf der Ebene des Organigramms oder eine Executive Assessment des Teamleiters, anstelle von Teamcoaching.
„Die schwierigste Frage, die man vor einem Team-Coaching-Engagement stellen kann, ist, ob das Team tatsächlich die richtige Einheit ist. Wenn die Antwort nein ist, liegt die Arbeit woanders, in der Regel strukturell oder eins-zu-eins. Das sagen wir. Wir haben Team-Coaching-Engagements abgebrochen, wenn die ehrliche Antwort war, dass das Team noch kein Team war, und unsere Aufgabe war es, das zuerst zu sagen.“
Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality
Was zu tun ist
- Testen Sie zuerst die vier Bedingungen: vor der Beauftragung. Wenn zwei oder mehr fehlschlagen, pausieren.
- Benennen Sie den Moment. Wenn keiner der vier Momente zutrifft, fragen Sie, was der tatsächliche Katalysator ist und ob die richtige Intervention etwas anderes ist.
- Erwarten Sie, dass der Coach die Arbeit disqualifiziert, wenn das Team nicht als Einheit funktioniert. Das ist das Zeichen eines Coaches, mit dem es sich zu arbeiten lohnt.
Der Bogen
Vier Phasen eines Coachings durch ein Cornerstone-Team
Ein Coaching-Engagement des Cornerstone-Teams in der Hotellerie läuft in vier Phasen. Jede Phase hat einen definierten Output, eine definierte Frequenz und einen definierten Punkt, an dem die nächste Phase beginnen kann oder nicht. Diese Struktur schützt die Arbeit davor, sich in offene Gruppenmoderationen abzudriften, was die meisten schlecht gestalteten Team-Coaching-Engagements werden.
Das Engagement
Vier Phasen eines Cornerstone-Teams Coaching Engagement für ein Führungsteam in der Hotellerie
| Phase | Dauer | Fokus |
|---|---|---|
| Phase 1 | Wochen 1 bis 3 | Diagnose. Einzelgespräche, Team-Musteranalyse, vereinbartes Problemstatement. |
| Phase 2 | Wochen 4 bis 10 | Vertrag. Gemeinsames Ziel festgelegt, Arbeitsvereinbarungen schriftlich festgehalten, Coach beobachtet Live-Meetings. |
| Phase 3 | Wochen 11 bis 22 | Praxis. Echtzeitinterventionen in echten Meetings, schwierigere Gespräche geprobt und gehalten. |
| Phase 4 | Wochen 23 bis 26 | Messen. Ergebnisse werden mit dem Phase-1-Problem überprüft; die nächste Agenda wird dem Team übergeben. |
Jede der vier Phasen, eine Karte nach der anderen
Sechzig bis neunzig Minuten mit jedem Teammitglied einzeln. Themen werden anonymisiert, aggregiert und dem gesamten Team in einer einzigen moderierten Sitzung zurückgegeben. Die Themen sind das, woran das Team arbeiten wird, nicht das, was der Coach entscheidet, dass sie daran arbeiten sollten.
Zwei bis drei Sitzungen, um die Themen in eine benannte Reihe von Zielen, einen Arbeitsrhythmus, vertrauliche Grenzen und Erfolgsmarker zu verwandeln, die der Sponsor genehmigt. Ohne einen expliziten Vertrag hat die Arbeit keine Grenzen und keine Vollständigkeitskriterien.
Coaching erfolgt rund um die tatsächlichen Entscheidungen des Teams in Echtzeit, nicht in einer Workshop-Blase. Der Rhythmus ist in der Regel monatlich, integriert in den bestehenden Rhythmus des Führungsteams. Echte Entscheidungen, echte Meinungsverschiedenheiten, echte Ergebnisse.
Der Vorsitzende oder ein nominierter Teamfacilitator übernimmt das Eigentum an den neuen Mustern. Der Coach zieht sich absichtlich zurück; das Ziel ist ein Team, das den Coach im Raum nicht mehr benötigt. Eine sechsmonatige Überprüfung bestätigt die gehaltenen Muster.
Lieferungen und Dauer über das gesamte Engagement
- ✓Ein diagnostischer Themenbericht: die anonymisierten Themen aus den 1:1-Interviews, bereit zum Teilen.
- ✓Ein unterzeichneter Teamvertrag: Ziele, Arbeitsrhythmus, Vertraulichkeitsgrenzen, vom Auftraggeber genehmigte Erfolgsmessmarker.
- ✓Monatliche moderierte Sitzungen: integriert in den Rhythmus der Teamführung, um in Echtzeit an echten Entscheidungen zu arbeiten.
- ✓Sponsor-Briefings: an vereinbarten Kontrollpunkten, auf der Ebene der Team-Themen und nicht der individuellen Beiträge.
- ✓Ein Übergabe in der Embed-Phase: dokumentierte Muster, die das Team angenommen hat, und ein benannter Eigentümer innerhalb des Teams für jedes.
- ✓Ein sechsmonatiges Nach-Engagement-Check-in: Bestätigung, dass die Muster gehalten wurden, und ein kurzer Bericht an den Auftraggeber.
| Phase | Typische Dauer | Definierter Output |
|---|---|---|
| 1. Diagnose | 4 bis 6 Wochen | Ein anonymisierter Themenbericht; eine moderierte Themenrückmeldesitzung. |
| 2. Vertrag | 3 bis 5 Wochen | Unterzeichneter Teamvertrag; vom Sponsor genehmigte Ziele und Erfolgskriterien. |
| 3. Coach | 6 bis 9 Monate | Monatliche moderierte Sitzungen; Briefing des Sponsors zur Mitte des Engagements. |
| 4. Einbetten | 6 bis 8 Wochen plus ein 6-Monats-Check-in | Übergabedokument; sechsmonatiger Bestätigungsbericht des Sponsors. |
Die Gesamtdauer des Engagements beträgt in der Regel neun bis zwölf Monate. Die Dauer wird durch das bestimmt, was ein Verhaltenswechsel erfordert, nicht durch das, was sich effizient anfühlt. Ein dreitägiger offsite erzeugt drei Tage Energie und sehr wenig dauerhafte Veränderung, während ein neunmonatiges Engagement, das in die reale Arbeit des Teams integriert ist, Muster hervorbringt, die das Team auch zwei Jahre später noch nutzt.
Wenn Sie ein Team-Coaching-Engagement für ein Führungsteam in der Hotellerie in Erwägung ziehen, ist das erste Gespräch die Diagnose: Ist das Team tatsächlich die Einheit, oder liegt die Arbeit woanders? Wir führen dieses Gespräch ehrlich, auch wenn die Antwort "noch nicht" lautet.
Was zu tun ist
Fünf Indikatoren für ein Team-Coaching-Engagement, das gelingen wird
Für ein Gremium, das zum ersten Mal Team Coaching in der Hotellerie beauftragt, trennen die folgenden fünf Indikatoren die Engagements, die dauerhafte Veränderungen bewirken, von denjenigen, die Wohlfühlatmosphäre schaffen. Jeder Indikator ist in der Briefing-Phase beobachtbar, bevor ein Vertrag unterzeichnet wird.
- Der Coach fragt: 'Ist das Team tatsächlich die Einheit?', bevor er etwas anderes fragt.
Ein Coach, der den Test der vier Bedingungen überspringt und direkt mit der Terminierung von Sitzungen beginnt, verkauft ein Produkt, diagnostiziert jedoch kein Problem. Das Gespräch vor dem Vertrag sollte sich wie eine ehrliche Befragung der Passung anfühlen, nicht wie ein Verkaufsgespräch.
- Die 1:1-Diagnosephase ist nicht verhandelbar.
Kein Coach sollte sich zu einem Team-Coaching-Engagement verpflichten, ohne vorher jedes Mitglied individuell zu interviewen. Die Themen, an denen das Team arbeiten wird, stammen aus diesen Interviews, nicht aus dem Briefing.
- Der Vertrag benennt, wie Erfolg für den Auftraggeber in Geschäftsterminen aussieht.
„Bessere Zusammenarbeit“ ist kein Erfolgsmarker. „Entscheidungen, die zuvor drei Meetings benötigten, dauern jetzt nur noch eines“ oder „das regionale Führungsteam hat gemeinsam die regionale P&L im Griff, anstatt als einzelne Objekt-Hoteldirektoren“ ist.
Die letzten beiden Indikatoren sind echte Meetings und ein bewusster Abschluss
- Das Coaching findet in den realen Meetings des Teams statt, nicht in Workshop-Blasen.
Reale Veränderungen geschehen, wenn der Coach im Raum ist, während das Team echte Entscheidungen trifft. Ein Coaching-Engagement, das ausschließlich in Offsite-Workshops stattfindet, produziert lediglich Offsite-Verhaltensänderungen, und nichts transferiert zurück.
- Das Engagement hat einen bewusstes Ende, mit Übergabe, nicht Abreise.
Letztendlich ist die Aufgabe des Coaches, sich überflüssig zu machen. Ein Engagement, das still und leise unbegrenzt erneuert wird, bringt selten Veränderungen in dem Maße, wie es in Monat drei der Fall war.
Was als Nächstes zu tun ist
Bitten Sie den potenziellen Teamcoach, Ihnen zu zeigen, wie er alle fünf Hinweise behandeln würde, bevor Sie sich für das Engagement entscheiden. Die Antworten sagen Ihnen, ob Sie eine strukturierte Intervention mit benannten Ergebnissen kaufen oder eine Reihe von Sitzungen erwerben und auf das Beste hoffen. Der Kostenunterschied ist ähnlich; der Ergebnisunterschied ist es nicht.
Glossar
- Team-Coaching
- Eine strukturierte Intervention, die ein Führungsteam als eine Einheit coacht und auf die Entscheidungsfindung, den Umgang mit Meinungsverschiedenheiten und die Erzielung gemeinsamer Ergebnisse abzielt. Unterscheidet sich von individuellem Coaching, das eins zu eins mit jedem Mitglied arbeitet.
- Teamklima
- Die gemeinsame Arbeitsatmosphäre eines Teams, Offenheit, Klarheit, Verantwortung, Anerkennung und Kohäsion. Empirisch verbunden mit Engagement und Leistung auf Teamebene. [5].
- Diagnosephase
- Die Eröffnungsphase eines Team-Coaching-Engagements, in der der Coach vertrauliche 1:1-Interviews mit jedem Teammitglied durchführt und die Themen in einem gemeinsamen Bericht aggregiert.
- Vertragsgestaltung
- Die Phase, in der das Team diagnostische Themen in benannte Ziele, vereinbarten Arbeitsrhythmus, Vertraulichkeitsgrenzen und Erfolgskriterien umwandelt, die der Auftraggeber absegnet.
- Sponsor
- Der senior executive (Vorsitzender, CEO, Eigentümer), der die Beziehung zum Team pflegt und die Ziele und Erfolgskriterien des Engagements absegnet. In der Regel unterscheidet sich dieser von dem Teamleiter, der gecoacht wird.
- Einbettungsphase
- Die Abschlussphase eines Team-Coaching-Engagements, in der der Coach die Verantwortung für die neuen Muster einem nominierten internen Eigentümer übergibt und sich absichtlich zurückzieht.
Häufig gestellte Fragen
Wie lange dauert in der Regel ein Coaching-Auftrag für ein Führungsteam in der Hotellerie?
Sechs bis neun Monate für die aktive Coaching-Phase, plus eine vier- bis sechswöchige Diagnose zu Beginn und eine sechs- bis achtwöchige Einbettung am Ende. Die Gesamtlänge des Engagements von Anfang bis Ende beträgt neun bis zwölf Monate und wird von einem sechsmonatigen Nach-Engagement-Check-in mit dem Sponsor gefolgt.
Wie viele Personen im Team zu viel für Team-Coaching sind?
Über zwölf bis fünfzehn verschieben sich die Dynamiken und das Engagement-Design ändert sich. Cornerstone hat Teamentwicklung mit Führungskräften der Hospitality-Branche in Gruppen von bis zu zwanzig Personen durchgeführt, wobei der Rhythmus, die Struktur der Gruppenarbeiten und die diagnostische Phase signifikant anders aussehen als bei einem sechsköpfigen Team.
Kann Teamcoaching parallel zu individuellem Coaching für Teammitglieder stattfinden?
Ja, und oft sollte es das. Teamcoaching bringt Themen ans Licht, die individuelles Coaching als den richtigen Rahmen benötigen, um sie privat zu bearbeiten. Die beiden Coaches teilen typischerweise die Ziele auf Teamebene, während sie die individuelle Vertraulichkeit schützen.
Über Vertraulichkeit, Offsites und wie Erfolg aussieht
Ist Team-Coaching vertraulich?
Individuelle Beiträge sind für den Coach vertraulich. Teambezogene Themen und Fortschritte gegenüber den vertraglich festgelegten Zielen werden zu vereinbarten Zeitpunkten mit dem Sponsor geteilt, und diese Grenze wird in der Vertragsphase explizit benannt, anstatt sie dem Team zu überlassen.
Führen Sie Team-Offsites und Retreats als Teil des Engagements durch?
Ja, normalerweise ein Offsite in der Vertragsphase, um das Arbeitsabkommen festzulegen, und eines in der Einbettungsphase, um zu konsolidieren. Der Großteil der Arbeit passiert im realen monatlichen Rhythmus des Führungsteams, nicht in Offsite-Blasen.
Wie sieht Erfolg für den Auftraggeber aus?
Konkrete Entscheidungen von Bedeutung werden schneller getroffen und nachhaltiger gehalten, geteilte Verantwortung für regionale oder kommerzielle Ergebnisse, die zuvor bei einem einzelnen Leiter lagen, und ein Führungsteam, das produktiv widersprechen kann, ohne bei jeder Differenz zum Sponsor eskalieren zu müssen. Die genauen Marker sind zu Beginn im Vertrag festgehalten.
Wann ist Teamentwicklung? nicht das richtige Werkzeug?
Wenn das Team nicht wirklich ein Team ist, wenn die zugrunde liegende Struktur falsch ist, wenn das Team nicht als Einheit agieren muss oder wenn der Auftraggeber nach einer weicheren Erfolgsnarration statt nach echtem Wandel sucht. In all diesen Situationen ist die bessere Intervention normalerweise individuelles Coaching, eine strukturelle Überprüfung oder eine ehrliche Bewertung des Führungsteams.
Weiterlesen
Leadership Development & Coaching
Die Rendite von Executive Coaching für einen Führungskräfte in der Hotellerie
B2C- und B2B-Coaching-Kontexte
Quellen
- PrimeGenesis 40% der Führungskräfte wurden innerhalb von 18 Monaten entlassen, scheiterten oder kündigten (basierend auf einer internen Heidrick & Struggles Studie von 20.000 Suchen; Interview mit CEO Kevin Kelly, Financial Times, 30. März 2009): primegenesis.com/2009/04/40-prozent-der-manager-scheiden-aus-versagen-oder-kndigen-innerhalb-von-18-monaten
- Leadership IQ: Ausfallraten von Führungskräften (Studie unter mehr als 20.000 neuen Mitarbeitern in 312 Unternehmen): “46% der neu eingestellten Mitarbeiter scheiterten innerhalb von 18 Monaten, während nur 19% einen eindeutigen Erfolg erzielten. Die Einstellung ist für 89% der Fehlbesetzungen verantwortlich, während technische Fähigkeiten nur 11% ausmachen.”: Führungs-IQ.com/blogs/führungs-iq/scheiterraten-von-führungskräften
- Pflaume Schmidt & Hunter (1998) Meta-Analyse erklärt: Strukturiertes Interview r = .51, kognitive Fähigkeit r = .51, Verbundvalidität strukturiertes Interview + kognitive Fähigkeit > .60: plum.io/blog/schmidt-hunter-meta-analyse
- Fähig Statistiken zur Führung in der Hotellerie: 82% der befragten Hotels berichten von einem Personalmangel; 73% jährliche Fluktuation im U.S. Hospitality-Bereich: kapable.club/blog/statistics/statistics-on-leadership-in-hospitality-industry
- Korn Ferry Institute: Stärkere Führung, besseres Klima, bessere Ergebnisse (Analyse von über 2.700 Personen aus 541 Führungsteams unter Verwendung von KFCTD- und S&C-Bewertungstools): Das Teamklima machte bis zu 31 % der Variation im Engagement auf Teamebene aus; die richtigen Führungseigenschaften und das Teamumfeld können die Engagementwerte um bis zu 42 Perzentilpunkte erhöhen; Führungskräfte, die in Präsenz, Agilität und Streben hoch bewertet wurden, schufen Teamklimas, die etwa 30 Perzentilpunkte stärker waren als die von niedrigwertigen Führungskräften. kornferry.com/institute/stronger-leadership-stronger-climate-better-results
- Internationale Coaching Föderation Coaching-Statistiken: Der ROI von Coaching (unter Berufung auf die ICF / PricewaterhouseCoopers Global Coaching Client Study): 87 % der Umfrageteilnehmer waren sich einig, dass Executive Coaching eine hohe Rendite erzielt; durchschnittlicher ROI von sieben Mal den Kosten für die Beschäftigung eines Coaches: coachingfederation.org/blog/coaching-statistiken-der-roi-von-coaching-im-jahr-2024. Auch referenziert, Manchester Inc. Maximierung der Wirkung von Executive Coaching, McGovern et al., Die Manchester Rundschau, 2001, Band 6 Nr. 1: durchschnittlicher ROI von 5,7× der ursprünglichen Investition bei 100 überwiegend Fortune 1000-Führungskräften, mit immateriellen Vorteilen einschließlich verbessertem Teamwork (67 %) und Beziehungen unter Kollegen (63 %): donnaschilder.com/manchester-study
Über den Autor
Florian leitet die globale Praxis für Hotellerie, Reisen & Freizeit von Cornerstone International Group. Er bringt siebzehn Jahre Erfahrung in der gehobenen Hotellerie mit, unter anderem bei Marriott, Hyatt, IHG, Mandarin Oriental und Shangri-La Hotels & Resorts, und sechzehn Jahre in der Personalberatung. Er spricht fließend Englisch und Deutsch und arbeitet in Europa, im Nahen Osten, in Amerika und im asiatisch-pazifischen Raum.