Hospitality Leadership Development & Coaching: Wie erfahrene Führungskräfte von gut zu großartig werden
Hospitality leadership development and coaching is the work that takes a senior hospitality leader from good to great. The difference between a capable operator delivering against the job description and a leader unlocking the next chapter of their career, their team, and their property. By the time someone has earned the GM seat, the regional title, or the C-suite chair, the technical capability is already there. What changes the trajectory from here is something else, and it is rarely something a course teaches.
The good-to-great move is what coaching is for. Not remediation. Not training, not a corporate-development box-tick. A confidential, structured partnership between a senior leader and a coach who knows the hospitality terrain. One that surfaces the limiting thoughts and beliefs, sharpens the operating disciplines, builds the executive presence, and holds the leader accountable to the changes they have decided to make.
The evidence that this work pays back is overwhelming, both in the dollars-and-cents return for the organization and in the kind of leader who emerges from the engagement. This is how Cornerstone Hospitality runs hospitality leadership development and coaching, what the work actually looks like behind the room door, and what separates a strong engagement from a tick-box one.
Die Einsätze, was die Forschung sagt
Branchendaten zu Coaching-ROI, Ergebnissen von Verhaltensänderungen und der Talentlücke in der Hotellerie, die die Entwicklung von Führungskräften zu einer strategischen Priorität macht. Quellen sind vollständig am Ende des Artikels aufgeführt.
Die Reise
Der Weg von gut zu groß, welche Änderungen gibt es auf der Senior-Ebene
Senior hospitality leaders almost never seek coaching to fix something broken. By the time someone is sitting in a GM, VP or C-suite seat in this industry, the operational chops are already proven. They have delivered against the budget, navigated the ownership conversation, run the property through a refurbishment, hired and rebuilt the leadership team. The CV is unimpeachable. The board sees a capable operator.
Nach dem greifen sie im Coaching, das ist etwas anderes, der Schritt vom gut zu großartig. The leader who is performing at eight out of ten, and wants to know what nine looks like. The newly-promoted regional VP who has done the job in one market and now has to do it across five. The GM who has been quietly carrying a limiting belief about delegation for fifteen years and is ready to put it down. The C-suite hire entering a new culture who wants the first ninety days to land cleanly. These are the engagements where hospitality leadership development and coaching does its most consequential work.
Warum “gut” der schwierigere Ausgangspunkt ist als “kaputt”
A leader who is failing usually knows it. The signals are loud, the board conversation, the team turnover, the missed numbers. A leader who is performing well has no such signals. Everything is fine. The property is hitting the plan. The team is steady. The owner is satisfied. The only person who notices the ceiling is the leader themselves, the quiet sense that there is another version of how they could be operating, and they cannot quite reach it on their own.
That quiet sense is the most common reason senior hospitality leaders engage a coach for their own development. It is also the reason coaching at this level is so often deeply confidential. The leader is not in crisis. They are reaching for something, the edge that seperates them from second best. The conversation needs the space to surface things that the boardroom, the team meeting and the owner call do not have room for.
Warum das wichtig ist
Michael Jordan, Steve Jobs and some of the most successful people in their fields have coaches. The principle applies as cleanly at the GM and C-suite level as it does on the basketball court; the very best performers in any field are the ones who keep a coach in their corner, as a guide, a sparring partner, a mirror. The work compounds. A leader who unlocks one limiting belief about delegation runs their property differently for the next decade; a senior team that learns to surface disagreement productively makes better strategic decisions for years. The dollar return on the engagement is real, the broader literature puts median company ROI at around seven times the cost [5], aber der längere Bogen macht die Arbeit strategisch.
Die Hospitality-Brille auf der Nachwuchsentwicklung
Generic executive coaching exists. It can be excellent. What it cannot do is meet a senior hospitality leader inside the operating reality of the property, the brand-tier, the owner relationship and the regional context. Hospitality leadership development and coaching at the senior level demands a coach who can sit with a GM and a regional VP and understand the difference between a luxury operating cadence and a select-service one without having it explained. The leader does not have to spend their time translating.
That contextual fluency is the difference between a coach who is helpful and a coach who is consequential. The work moves faster, and into deeper territory, when the leader is not spending the first six sessions explaining the industry. The hospitality-specific framing is the precondition for the senior-level depth.
Was zu tun ist
- Gestalten Sie die Zusammenarbeit um das, was Sie anstreben, und nicht um das, was Sie beheben wollen. Die Arbeit geht weiter, wenn der Ausgangspunkt ehrlich darin ist.
- Bestehen Sie auf Gastfreundschaftskompetenz beim Berater. Der Branchkontext prägt, welche einschränkenden Überzeugungen real sind und welche nur Branchengeräusch sind.
- Terminieren Sie den Kalender richtig. Eine Führungskraft, die Coaching-Sitzungen wie das Erste behandelt, das verschoben wird, wenn etwas anderes auftaucht, erzielt nur einen Bruchteil des Wertes.
Der Vergleich
Wo die Entwicklung von Führungskräften in der Hotellerie und Coaching neben Training, Mentoring und Therapie steht
Coaching ist eines von vier Entwicklungsmodalitäten, mit denen ein leitender Führer sich beschäftigen kann. Jede hat ihren Platz. Der häufigste Fehler, den Organisationen und Einzelpersonen machen, ist, nach der falschen für die vor ihnen liegende Arbeit zu greifen oder anzunehmen, dass die vier austauschbar sind. Das sind sie nicht. Im direkten Vergleich sind die Unterschiede der Punkt.
| Modalität | Was es liefert | Wenn es die richtige Wahl ist |
|---|---|---|
| Coaching | Eine vertrauliche, strukturierte Partnerschaft, die die bereits vorhandenen Kenntnisse der Führungskraft ans Licht bringt, die Muster hinterfragt, in die sie verfallen ist, und sie für die von ihr beschlossenen Änderungen zur Rechenschaft zieht. | Wenn das Ziel gut zu großartig ist, ein erfolgreicher Übergang oder nachhaltige Verhaltensänderung. |
| Training | Ein strukturierter Lehrplan, der neues Wissen, Modelle oder Fähigkeiten von einem Trainer an eine Gruppe vermittelt. | Wenn eine spezifische Kompetenzlücke durch Inhalte, Finanzwissen, ein neues System oder ein Führungsframework geschlossen werden kann. |
| Mentoring | Ein erfahrener Kollege teilt Erfahrungen, Urteilsvermögen und Zugang zu seinem Netzwerk mit einer weniger erfahrenen Führungskraft. | Wenn die Führungskraft die Mustererkennung von jemandem benötigt, der den Weg bereits gegangen ist, normalerweise innerhalb derselben Branche. |
| Therapie | Klinische Arbeit mit einem zugelassenen Therapeuten, die sich mit psychischen oder psychologischen Herausforderungen befasst. | Wenn die Arbeit klinisch ist, Angstzustände, Depressionen, Traumata, Sucht. Coaching ist kein Ersatz für eine Therapie und sollte es auch niemals sein. |
Ein Anführer kann alle vier Beziehungen gleichzeitig pflegen, und die vier werden sich gegenseitig verstärken. Der Fehler liegt darin, sie zusammenzufallen zu lassen und zu erwarten, dass ein Coach Schulungsinhalte vermittelt oder ein Mentor die Arbeit eines Therapeuten leistet. Der Übergang von gut zu groß liegt eindeutig in der Coaching-Spalte, und die Arbeit geht schneller voran, wenn allen Beteiligten das klar ist.
Warum das wichtig ist
Wenn eine Organisation ein Coaching-Engagement bucht und ein Schulungsprogramm erhält, geht der Leiter mit einem Ordner nach Hause. Bucht dieselbe Organisation eine Schulung und erhält Coaching, geht die Gruppe frustriert nach Hause. Die Methode passt zur Arbeit oder sie passt nicht. Auf der höheren Hospitality-Ebene ist die Arbeit fast immer verhaltensbezogen, identitätsorientiert und zukunftsgerichtet, was das Gebiet des Coachings ist, nicht das der Schulung.
Das Framework
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Sechs Säulen der Entwicklung eines Führungskraft in der Hotellerie
Cornerstone Hospitality strukturiert den Entwicklungsverlauf jedes Coaching-Projekts für Führungskräfte anhand von sechs Säulen. Diese werden nicht nacheinander abgearbeitet; die Arbeit wechselt zwischen ihnen hin und her, je nachdem, worauf sich der Fokus der Führungskraft gerade verlagert, doch jedes bedeutende Projekt berührt im Laufe seiner Dauer alle sechs Säulen. Die Säulen wurden ausgewählt, weil jede einzelne einen Bereich benennt, in dem Führungskräfte im Gastgewerbe am häufigsten das größte Wachstumspotenzial haben.
Ein ehrlicher Blick darauf, wo die Führungskraft tatsächlich steht, Arbeit, Familie, Finanzen, Gesundheit, Energie, damit die Arbeit eine ehrliche Grundlage hat, von der aus gestartet werden kann.
Die unausgesprochenen Geschichten, die die Führungskraft über sich selbst mit sich trägt, identifiziert, benannt und auf ehrlicheren Grundlagen neu aufgebaut.
Wie der Führende sich in Aufsichtsratssitzungen, Eigentümerge Sprächen, Teaminteraktionen zeigt, das bewusste Handwerk der senioren Präsenz.
Die praktischen Disziplinen, die es einem leitenden Angestellten ermöglichen, auf dem erforderlichen Niveau durchzuhalten: Kalender, Fokus, Erholung, Familie.
Strukturierte Unterstützung in den ersten Monaten einer neuen Rolle, der wirkungsvollste Moment in der Karriere jedes leitenden Angestellten.
Regelmäßige Sitzungen, die die Führungskraft an die Veränderungen binden, die sie beschlossen hat, den Unterschied zwischen Einsicht und Verhaltensänderung.
The pillars are universal across senior hospitality leaders, but the weighting shifts dramatically by engagement. A newly-appointed regional VP entering five new markets will live in Pillar 5 for the first quarter, then in Pillar 3 as the role settles. A GM who has been in seat for seven years and is reaching for the next thing will live in Pillars 1 and 2 for most of the engagement. The framework stays constant; the work itself is bespoke. The third-party literature backs the breadth of what the work touches, coached executives report meaningful gains in working relationships (77%), teamwork (67%), peer relationships (63%) and job satisfaction (61%) [6], zusammen mit organisatorischen Gewinnen in Produktivität, Qualität und Mitarbeiterbindung.
„Wenn Sie Ihre Führungskräfte optimieren und sie von gut zu besser oder von besser zu großartig bringen können, ist das Ergebnis ein Vielfaches dessen, was Sie investiert haben. Sobald sie überwunden haben, was sie zurückgehalten hat, können sie frei performen, ohne Barrieren, und sie können Dinge tun, die sie zuvor einfach nicht konnten.“
Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality
Die Ausgabe
Was ein Cornerstone-Zwölfmonats-Engagement beinhaltet
Most Cornerstone Hospitality coaching engagements run between six and twelve months. Shorter engagements work for specific work, first-90-days support for a new hire, a focused piece of work before a board presentation, a structured run-up to a particular transition. Longer engagements are where the deeper development arc plays out. The twelve-month engagement is the typical shape, and the standard deliverable looks like this.
- ✓Chemiesitzung: ein offenes 60-minütiges Gespräch. Wir hören zu, der Leiter teilt seine Sichtweise mit, und beide Seiten entscheiden, ob die Chemie stimmt. Die Arbeit beginnt nur, wenn dies der Fall ist.
- ✓Diagnosephase: wheel-of-life mapping, structured psychometric assessment, and a focused conversation about where the leader is now and where they want to be in twelve months.
- ✓Zielvereinbarung: Drei bis fünf benannte Ergebnisse, zu denen sich die Führungskraft verpflichtet, mit den Erfolgsindikatoren, mit denen wir sie messen werden. Bei Anstellung durch das Unternehmen: vereinbart mit dem federführenden CEO oder CHRO und auf die Ziele abgestimmt; bei Anstellung durch die Einzelperson: alleinige Verantwortung der Führungskraft.
- ✓Coaching-TaktungTypischerweise eine 60- bis 90-minütige Sitzung alle zwei bis drei Wochen, zuzüglich Zugang zum Coach zwischen den Sitzungen, wenn etwas Aktuelles dies erfordert.
- ✓Zwischenbericht zur Beteiligung: Im sechsten Monat ein strukturierter Inventur. Was hat sich geändert, was nicht, worauf sollte sich der Rest der Beratung konzentrieren.
- ✓Abschluss- und Rollwegplan: Im zwölften Monat eine schriftliche Reflexion darüber, was sich geändert hat, was der/die Führende mitnehmen wird und welche Disziplinen er/sie sich nach Ende der Zusammenarbeit auferlegen wird.
Zu diesem Ansatz
Umfang B2C-Engagements (Führungskraft tritt direkt an uns heran); B2B-Engagements (Organisation finanziert die Arbeit); Teamcoaching für intakte Führungsteams in der Hotellerie.
Vertraulichkeit: Die Coaching-Inhalte bleiben im Coaching-Raum. Bei B2B-Engagements wird zu Beginn vereinbart, was dem Sponsor mitgeteilt wird, in der Regel Fortschritte im Hinblick auf den Zielvertrag, Anwesenheit und alle strukturellen Probleme, die die Organisation wissen muss. Private Reflexionen verlassen niemals den Raum.
Kadenz Die meisten Engagements dauern sechs bis zwölf Monate, mit Sitzungen alle zwei bis drei Wochen. Jedes Engagement hat seinen individuellen Rhythmus.
Branchenkontext: Alle Coaches kommen aus dem globalen Hospitality, Travel & Leisure Practice, mit über 60 Büros in mehr als 40 Ländern, und jeder Coach verfügt über fundierte praktische Erfahrung im Gastgewerbe.
Warum das wichtig ist
Coaching only returns on the investment when the structure is right. The chemistry session is not a sales call, it is the most important filter in the whole engagement. The goal contract is not paperwork, it is what gives both the leader and the sponsor something honest to come back to in month six. Engagements that skip the structure tend to drift; engagements that hold the structure produce the kind of multi-year compound returns the literature describes, the wider field of more than 120,000 coach practitioners worldwide [5] Diese Architektur wurde aus gutem Grund übernommen.
Ziehen Sie ein Coaching-Engagement für sich selbst, für eine von Ihnen beförderte Führungskraft oder für ein sich im Wandel befindendes Führungsteam in Betracht? Das Gespräch beginnt mit dem, was Sie anstreben, nicht mit unserem Prozess.
Buchen Sie Ihre ChemiesitzungWas zu tun ist
Denken Sie über Ihren nächsten großen Schritt nach?
Cornerstone arbeitet genau an diesen Entscheidungen mit Führungskräften in der Hotellerie zusammen. Lassen Sie uns Ihnen helfen, darüber nachzudenken.
Sprich mit unsFünf Anzeichen, dass ein Anführer bereit für Coaching ist
Coaching does its best work when the timing is right. Engagements that begin at the wrong moment, before the leader is genuinely curious, or in the middle of a fire they need to put out first, tend to underperform. These are the five tells that a senior hospitality leader is at a point where hospitality leadership development and coaching will land. The signals are quiet, but they are real.
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Sie können das Ding benennen, nach dem sie greifen.
Nicht im Detail, normalerweise nur ein oder zwei Sätze. “Ich möchte, dass die nächsten zwölf Monate anders aussehen.” “Ich glaube, ich halte etwas zurück.” “Ich habe noch eine große Rolle in mir und möchte ihr die beste Chance geben.” Diese Benennung ist der Ausgangspunkt des Werks.
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Sie haben den Kalender-Spielraum für eine Zusage.
Ein leitender Angestellter, der nicht neunzig Minuten alle zwei Wochen schützen kann, erhält nur einen Bruchteil des Wertes. Die Bindung ist kurz genug, um keine Belastung zu sein, aber sie benötigt den Spielraum, sonst stockt die Arbeit.
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Die Ehrlichkeit liegt bereits auf dem Tisch.
Führungskräfte, die mit einer ausgefeilten Antwort im Stil eines Lebenslaufs auf die Frage “Was ist die Arbeit?” kommen, verbringen tendenziell die ersten drei Monate damit, diese zu überwinden. Führungskräfte, die ehrlich darlegen, wo sie sich tatsächlich befinden, beginnen sofort mit der Arbeit.
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Das Chemiegespräch fühlt sich anders an als ein Vorstellungsgespräch.
Die Guten lassen den Führer über sich nachdenken, nicht über den Coach. Wenn der Führer aus der Chemiesitzung beeindruckt vom Lebenslauf des Coaches geht, aber keine Klarheit über seine eigene Situation hat, ist das der falsche Fit.
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Sie befinden sich nicht inmitten eines Großbrandes.
Ein Führungskraft, die eine akute Krise, eine Übernahme, ein regulatorisches Problem oder ein persönliches Gesundheitsereignis bewältigt, benötigt die Krise normalerweise hinter sich, bevor tiefgreifendes Coaching greifen kann. Die Arbeit wartet. Die Führungskraft kehrt zurück, wenn der Boden fester ist.
Was als Nächstes zu tun ist
Wenn drei oder mehr der fünf Anzeichen für Sie bereits zutreffen oder für einen Leader, in den Sie Coaching investieren möchten, dann buchen Sie die Chemie-Sitzung. Das Gespräch verrät Ihnen in sechzig Minuten mehr als jedes Deck jemals könnte.
Glossar
- Executive Coaching
- Eine vertrauliche, strukturierte Partnerschaft zwischen einer Führungskraft und einem ausgebildeten Coach, die sich auf die Entwicklungsziele der Führungskraft über einen definierten Zeitraum konzentriert.
- B2C Coaching
- Eine Engagementsform, bei der die individuelle Führungskraft der Käufer ist, sie engagiert und bezahlt das Coaching direkt. Von Natur aus streng vertraulich.
- B2B-Coaching
- Ein Engagement, das von einer Organisation für einen ihrer leitenden Führungskräfte gesponsert wird. Die Vertraulichkeit gilt auch im Coaching-Raum; was dem Sponsor zurückberichtet wird, wird zu Beginn vereinbart.
- Rad des Lebens
- Ein Diagnosewerkzeug, das den ehrlichen aktuellen Zustand des Leaders über die wichtigsten Lebensbereiche hinweg abbildet: Arbeit, Familie, Finanzen, Gesundheit, Energie, Ausdauer, damit die Arbeit eine wahrheitsgetreue Grundlage hat, von der aus gestartet werden kann.
- Zielvereinbarung
- Eine kurze schriftliche Vereinbarung zu Beginn einer Anstellung, die die drei bis fünf Ergebnisse nennt, zu denen sich die Führungskraft verpflichtet, mit den Erfolgskriterien, anhand derer sie gemessen werden.
- Chemiesitzung
- Das anfängliche 60-minütige Gespräch zwischen Führungskraft und Coach, das zur beiderseitigen Einschätzung der Eignung dient. Die Zusammenarbeit beginnt erst, wenn beide Seiten von der Passung überzeugt sind.
Häufig gestellte Fragen
Für wen ist die Führungsentwicklung und das Coaching in der Hotellerie bei Cornerstone gedacht?
Senior-Führungskräfte im Gastgewerbe, die sich direkt für ihre eigene Entwicklung an uns wenden (B2C), und Gastgewerbeorganisationen, die in Coaching für Führungskräfte investieren, sei es durch Beförderungen, Fusionen, Neueinstellungen oder strategische Veränderungen (B2B). Wir führen auch Teamentrainings für intakte Führungsteams im Gastgewerbe durch.
Wie lange dauert ein typisches Engagement?
Most engagements run between six and twelve months, with sessions every two to three weeks. Shorter engagements suit a specific piece of work (first-90-days support, a focused transition); longer engagements suit sustained leadership development. The timeline is agreed at the chemistry session based on the leader’s goals.
Ist das Coaching vertraulich, wenn die Organisation dafür bezahlt?
Ja. Bei B2B-Engagements bleibt der Coaching-Inhalt im Coaching-Raum. Was wir der unterstützenden Organisation zurückmelden, wird zu Beginn des Engagements vereinbart, normalerweise Fortschritte gemäß dem Zielvertrag, Anwesenheit und Engagement sowie alle strukturellen Probleme, die die Organisation wissen muss. Die privaten Reflexionen des Führers verlassen niemals den Raum.
Was ist der Unterschied zwischen Coaching und Training?
Training vermittelt neues Wissen oder neue Fähigkeiten durch strukturierte Inhalte von einem Trainer an eine Gruppe. Coaching bringt an die Oberfläche, was der Leiter bereits weiß, hinterfragt die Muster, in die er verfallen ist, und unterstützt die Veränderungen, zu denen er sich entschieden hat. Die beiden ergänzen sich; unsere Praxis konzentriert sich ausschließlich auf die Coaching-Seite.
Welchen Nutzen hat eine Organisation von der Unterstützung eines Executive Coaching-Engagements?
Die unabhängige Literatur ist konsistent: Der Median-ROI für Unternehmen im weiteren Bereich der Executive Coaching liegt bei etwa dem siebenfachen der Kosten des Engagements. [5], mit einer weithin zitierten Fortune-1000-Studie, die den Durchschnitt bei 5,7-mal investiertem Kapital angibt [6]. In hospitality specifically, the strategic return is the compounding effect, a coached GM who unlocks a limiting belief about delegation runs their property differently for the next decade; a senior team that learns to surface disagreement productively makes better decisions for years.
Arbeiten Sie ausschließlich mit Führungskräften im Bereich Hotellerie?
Our practice is hospitality, travel and leisure. The coaching craft transfers across industries, but the depth of context we bring, brand-tier landscape, owner-relationship dynamics, regional operating realities, the path from property to corporate, is hospitality-specific. Most engagements are with leaders in the hospitality sector, supported by coaches with deep first-hand industry experience.
Wie funktioniert das erste Coaching-Gespräch?
Ein offenes Gespräch, üblicherweise 60 Minuten. Wir hören mehr zu als wir sprechen. Das Ziel ist zu verstehen, wo der Leader steht, was er anstrebt und ob die Chemie auf beiden Seiten stimmt. Das Engagement beginnt nur, wenn beide Seiten vom guten Zusammenspiel überzeugt sind.
Weiterlesen
Quellen
- PrimeGenesis 40% der Führungskräfte wurden innerhalb von 18 Monaten entlassen, scheiterten oder kündigten (basierend auf einer internen Heidrick & Struggles Studie von 20.000 Suchen; Interview mit CEO Kevin Kelly, Financial Times, 30. März 2009): primegenesis.com/2009/04/40-prozent-der-manager-scheiden-aus-versagen-oder-kndigen-innerhalb-von-18-monaten
- Leadership IQ: Ausfallraten von Führungskräften (Studie über 20.000+ Neueinstellungen in 312 Organisationen): „46 % der neu eingestellten Mitarbeiter scheiterten innerhalb von 18 Monaten, während nur 19 % eindeutigen Erfolg hatten. Einstellungen treiben 89 % der Einstellungsfehler an, während technische Fähigkeiten nur 11 % ausmachen.“ Führungs-IQ.com/blogs/führungs-iq/scheiterraten-von-führungskräften
- Pflaume Schmidt & Hunter (1998) Meta-Analyse erklärt: Strukturiertes Interview r = .51, kognitive Fähigkeit r = .51, Verbundvalidität strukturiertes Interview + kognitive Fähigkeit > .60: plum.io/blog/schmidt-hunter-meta-analyse
- Fähig Statistiken zur Führung in der Hotellerie: 82% der befragten Hotels berichten von einem Personalmangel; 73% jährliche Fluktuation im U.S. Hospitality-Bereich: kapable.club/blog/statistics/statistics-on-leadership-in-hospitality-industry
- Internationale Coaching Föderation Coaching-Statistiken: Der ROI von Coaching (citing the ICF / PricewaterhouseCoopers Global Coaching Client Study): 87% of survey respondents agreed that executive coaching has a high return on investment; average ROI of seven times the cost of employing a coach (PwC / Association Resource Center survey): coachingfederation.org/blog/coaching-statistiken-der-roi-von-coaching-im-jahr-2024. Marktgröße: 122.974 Coaching-Praktiker weltweit; Branchenumsatz $5,34 Milliarden US-Dollar (ICF Global Coaching Study 2025): coachingfederation.org/ressourcen/forschung/globale-coaching-studie
- Manchester Inc.: Maximierung der Wirkung von Executive Coaching, Die Manchester Rundschau, 2001, Band 6, Nummer 1 (McGovern et al.). Studie unter 100 Führungskräften, überwiegend aus Fortune-1000-Unternehmen: durchschnittlicher ROI in Höhe des 5,7-fachen der Anfangsinvestition; zu den immateriellen Vorteilen zählten verbesserte Arbeitsbeziehungen zu direkten Untergebenen (77%), zu direkten Vorgesetzten (71%), Teamarbeit (67%), Beziehungen zu Kollegen (63%) und Arbeitszufriedenheit (61%): donnaschilder.com/manchester-study
Florian leads Cornerstone International Group’s global Hospitality, Travel & Leisure Practice. He brings seventeen years of senior hospitality experience, including Marriott, Hyatt, IHG, Mandarin Oriental and Shangri-La Hotels & Resorts, and sixteen years in retained executive search. He is bilingual in English and German and works across Europe, the Middle East, the Americas and Asia-Pacific.
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