Vom Hotel zur Unternehmensführung: Der Identitätswechsel, der sogar großartige Führungskräfte überrascht.
Der Übergang von eine Immobilie zur Unternehmensgastronomie Die Führungsrolle ist der am meisten unterschätzte Identitätswechsel in einer gehobenen Karriere. Offensichtlich liest es sich auf dem Papier wie eine Beförderung: größerer Titel, mehr Verantwortung, mehr Vergütung. In der Praxis ist es jedoch eine andere Geschichte. Der Karriereverlauf zeigt weiterhin nach oben. Währenddessen übersetzt sich die erstklassige Leistung des Leiters, die in der Einrichtung funktioniert hat, nicht mehr in den neuen Kontext. Der Leiter muss also lernen, sich spontan anzupassen. Folglich, den Übergang falsch zu gestalten, wird der Leiter eine Statik des Scheiterns: 27 bis 46 % der Führungstransitionen zählen als Misserfolge oder Enttäuschungen nach zwei Jahren. [5].
In der Praxis hat Cornerstone Hospitality viele Führungskräfte durch diesen Übergang begleitet. Einige kommen über ein Suchmandat, das sie in den neuen Sitz gebracht hat, während andere in eigenständige Coaching-Mandate eintreten, die vom Aufsichtsrat nach ihrem Übergang in Auftrag gegeben wurden. Über beide Wege ist das Muster konsistent, sodass eine klare Fortschrittserkennung einfach ist. Zuerst kommt die Identitätsverlagerung, die erforderlich ist, um in die neue Rolle einzutreten. Darauf folgen die entscheidenden Momente in den ersten sechs Monaten, die diese Verlagerung auf die Probe stellen. Schließlich richtet sich der Fokus darauf, die Instinkte in die Denkweise, Präsenz und Haltung eines Unternehmensführers zu übersetzen.
Der Übergang ist herausfordernd, stellt jedoch auch einen der hochwirksamsten Momente in einer Karriere in der Hotellerie dar. Wenn er effektiv bewältigt wird, kann der Wechsel von der Immobilie zur Unternehmensführung die Tür zu den nächsten zwei Jahrzehnten des Karrierewachstums öffnen. Wird er jedoch schlecht behandelt, kann er eine Karriere stoppen, die sonst jedes Potenzial hatte, weiterhin voranzuschreiten.
Was die Forschung sagt
Branchendaten zu den Ergebnissen bei Übergängen auf Führungsebene, den Ursachen für Misserfolge, dem Scheitern von Führungskräften und dem Mangel an Führungskräften in der Hotellerie im Zuge dieses Wechsels. Die vollständige Quellenliste befindet sich am Ende des Artikels.
- Unterstützung beim Karrierewechsel für Führungskräfte in der Hotellerie
- Die ersten 14 Tage nach dem Ausscheiden einer Führungskraft in der Hotellerie
- Leadership Development & Coaching: das Fundament
Wohin führt Sie Ihre Karriere? Lassen Sie es uns gemeinsam herausfinden.
Führen Sie ein kurzes, privates Gespräch mit unserem KI-Assistenten. Er stellt 7 Fragen, benötigt 6 bis 8 Minuten, und Sie erhalten eine personalisierte Einschätzung zu Ihrem nächsten Schritt, die direkt an Ihre Inbox gesendet wird.
Der Wandel
Vom Hotel zur Unternehmensgastfreundschaft: dieselbe Person, anderes Betriebssystem.
Der Übergang von der Immobilie zur Unternehmensführung in der Hotellerie mag wie eine natürliche Fortsetzung derselben Karriere erscheinen. In Wirklichkeit stellt er jedoch einen grundlegenden Wandel dar. Die Rolle operiert nach einem anderen System, greift auf eine andere Quelle der Autorität zurück, folgt anderen Rückmeldeschleifen und verlangt eine völlig neue Definition dessen, was einen erfolgreichen Tag ausmacht.
Der Führer bleibt dieselbe Person, aber viele der Instinkte und Reflexe, die auf der Ebene der Immobilie entwickelt wurden, müssen neu überdacht werden. Jeder muss im Hinblick auf die Anforderungen der neuen Höhe getestet werden: Schafft dieser Instinkt in einer Unternehmensumgebung immer noch Mehrwert, oder hat seine Nützlichkeit ausgedient?
Umfassendere Forschung über den Übergang von funktionaler oder operativer Führung zu Unternehmensführung beschreibt dies als einen der herausforderndsten Wechsel, die ein Führer machen kann. Der Umfang der Anpassung ist so groß, dass die Harvard Business Review den Wechsel als „seismisch“ charakterisiert hat, was unterstreicht, wie tiefgreifend sich die Natur der Führung auf dieser Ebene ändert. [6].
In der Praxis ist der Geschäftsführer beispielsweise der König des Schlosses. Da sie jeden Tag praktisch sind, sehen sie das Geschäft in Bewegung. Sie halten auch das Team, das sie in der betrieblich geführten Einheit ausgewählt haben. Es gibt Zeremonien: der Morgenrundgang, die Anwesenheit in der Lobby, der persönlich wiederhergestellte Gast und das Abendessen mit dem Eigentümer. Folglich fließt die Autorität aus der Präsenz und Sichtbarkeit. Gleichzeitig erfolgt das Feedback sofort: die Nachtprüfung, die GSS-Werte, die F&B-Cover, die Mitarbeiterversammlung am nächsten Morgen.
Der Identitätswechsel
Der Hoteldirektor zu Unternehmen Identitätswechsel, der sogar großartige Gastfreundschaftsführer überrumpelt.
| Dimension | Hoteldirektor | Unternehmensführer |
|---|---|---|
| Feedbackschleife | Am selben Tag, Gast zum Flur zur Behebung | Wochen oder Quartale, gefiltert durch Eigentümer. |
| Behörde | Direkt, positionell, König des Schlosses | Erzielt, indirekt, durch Einfluss. |
| Team | Am Boden, täglich sichtbar | Verteilt über Marken und Zeitzonen. |
| Gewinnt | Nächtlicher Service, wöchentlicher Ausblick, monatlicher RevPAR | Portfoliobewegungen, die sich über Jahre auszahlen. |
| Haltung | Entscheiden, handeln, weitermachen | Fragen, sammeln, entscheiden, sponsoren. |
Der Unternehmenssitz, eine ruhigere Form von Autorität
Im Gegensatz dazu wird das Rampenlicht als Unternehmens- oder Regionalleiter weniger direkt. Führung wird aus größerer Entfernung ausgeübt, mit der Leistung, die durch Berichte, Daten und strukturierte Überprüfungen validiert wird, anstatt durch häufige Präsenz im Betrieb. Anstatt der Hoteldirektor zu sein, ist der Führer dafür verantwortlich, die Hoteldirektoren zu befähigen und zu unterstützen, die an ihn berichten.
Autorität stammt auch aus einer ruhigeren und nuancierteren Quelle: der Qualität ihres Urteilsvermögens, der Stärke ihres Netzwerks und des Vertrauens, das sie mit Führungskräften aufbauen, die sie nur alle paar Wochen persönlich sehen. Gleichzeitig funktioniert Feedback in einem längeren Zyklus. Oft wird es durch mehrere Führungsebenen gefiltert, jede mit eigenen Perspektiven und Prioritäten hinsichtlich dessen, was geteilt wird und wie es kommuniziert wird.
Ein nebeneinanderliegender Blick auf die beiden Betriebssysteme
| Dimension | Betriebssystem für Hoteldirektoren | Unternehmensbetriebssystem |
|---|---|---|
| Befugnisquelle | Präsenz, Sichtbarkeit, das Team halten. | Urteilsvermögen, Netzwerk und das Vertrauen der Führungskräfte, die sich alle paar Wochen persönlich treffen. |
| Feedbackzyklus | Täglich, Nachtschichtprüfung, GSS, die Mitarbeiterbesprechung. | Monatliche oder vierteljährliche Portfolioüberprüfungen, Aufsichtsrat-Takt und Eigentümersitzungen. |
| Definition eines guten Tages | Etwas Sichtbares getan, Service-Moment, Gast zurückgewonnen, Problem gelöst. | Ein Hoteldirektor, der in der Lage ist, etwas Sichtbares zu tun; der Erfolg gehört dem Führer vor Ort. |
| Kontrolle des Ergebnisses | Direkt kann der Führer den Fortschritt selbst beeinflussen. | Indirekt beeinflusst der Führer die Personen, die den Fortschritt bewegen. |
| Kalenderform | Verankert in einer Immobilie und einem Team. | Fest verankert in einer Matrix: Immobilien, Funktionen, Eigentümer, Aufsichtsrat, Kollegen. |
| Energiequelle | Praktische Lösungen. | Mustererkennung, Coaching, den Talent-Pool aufbauen. |
Warum das wichtig ist
Die McKinsey-Studie zeigt, dass 68 % der Übergänge von Führungskräften an Politik, Kultur und Menschen scheitern. [5]. In diesen Daten ist der Wechsel vom Hoteldirektor zur Unternehmensleitung eines der klarsten Beispiele. Der Führer ist technisch mehr als fähig; er hat bereits den Betrieb geleitet. Was ihn jedoch in Schwierigkeiten bringt, ist die neue soziale Geometrie der Rolle. Das bedeutet das Netzwerk von Interessenvertretern, die indirekte Kontrolle und insbesondere die leiseren Formen von Autorität. Nichts davon ist von der Position des Hoteldirektors aus sichtbar.
Der Instinkt
Der detektivische Instinkt, der den Reflex des Hoteldirektors ersetzt
In der Praxis wird der Job fast detektivisch. Die effektivsten Führungskräfte, mit denen wir arbeiten, beschreiben es genau in diesen Begriffen; sie erkennen Muster über mehrere Immobilien hinweg, validieren, was die Hoteldirektoren berichten im Vergleich zu dem, was die Daten zeigen, und bringen die Probleme ans Licht, die bisher noch niemand in eine Sitzung eingebracht hat. Letztendlich ist die Haltung eine der Neugier und Triangulation, anstatt sofort zu handeln.
Dies stellt einen grundlegenden Abgang von den Instinkten dar, die erforderlich sind, um ein Hotel zu führen, und nicht eine Erweiterung davon. Der Übergang erfordert absichtliches Üben, denn die Reflexe, die auf GM-Ebene hochgradig belohnt wurden, können nicht mehr auf dieselbe Weise vertraut werden. Auf Unternehmensebene erfordert effektive Führung die Disziplin zu pausieren, zu untersuchen, die Zusammenhänge herzustellen und Ergebnisse zu beeinflussen, anstatt instinktiv einzugreifen, um das Problem zu lösen.
Drei Gewohnheiten hinter der detektivischen Haltung
In der Praxis basiert dieser Instinkt auf drei Kerngewohnheiten. Erstens, übergreifend lesen statt vertikal. Der Unternehmensleiter untersucht dieselbe Kennzahl über mehrere Immobilien hinweg und fragt, was das breitere Muster über die Marke, Region oder Kategorie offenbart und nicht einfach, was es über jeden einzelnen Hoteldirektor aussagt.
Zuerst, seitlich validieren. Bevor der Führer auf eine von einem Hoteldirektor angesprochene Frage reagiert, testet er dieselbe Hypothese anhand von Beweisen aus anderen Teilen der Organisation. Dies kann beinhalten, mit dem regionalen Finanzleiter zu sprechen, das Brand Standards-Team zu konsultieren oder Perspektiven mit einem Peer aus einer anderen Immobilie zu vergleichen.
Schließlich, Zurückhaltung üben. Wirksame Unternehmensleiter widerstehen dem Drang, sofort einzugreifen, und ermöglichen ausreichend Zeit, damit sich das zugrunde liegende Muster entwickeln kann. Wie bei guter Detektivarbeit ist der erste Verdächtige nicht unbedingt der Täter.
Betrachten Sie dieselbe Metrik über mehrere Immobilien hinweg. Fragen Sie dann, was das Muster über das Portfolio aussagt, nicht über einen Hoteldirektor.
Bevor Sie auf die Rückmeldung eines einzelnen Hoteldirektors reagieren, triangulieren Sie anderswo. Prüfen Sie die regionalen Finanzen, die Markenstandards und einen Kollegen aus einer anderen Immobilie.
Lassen Sie das Muster sich selbst erklären. Ein Detektiv verhaftet nicht den ersten Verdächtigen, und ein Unternehmensführer übernimmt nicht die erste Immobilie, die er besucht.
Die Einschätzung des Geschäftsführers
„Das Schwierigste für einen neuen Unternehmensleiter ist es, dem Drang zu widerstehen, zu übernehmen. Man betritt eine Immobilie und die Hände jucken. Der Job besteht darin, sie nicht anzufassen. Stattdessen ist der Job, den Hoteldirektor zu coachen, der sie leitet. Das fühlt sich in den ersten sechs Monaten falsch an, und dann fühlt es sich eines Tages richtig an, und von diesem Tag an ist der Führer ein Corporate.“
Florian Kittler, Geschäftsführer, Cornerstone Hospitality.
Warum das wichtig ist
In den Daten zu Misserfolgen bei der Rekrutierung auf Führungsebene ist die häufigste Ursache ein Einstellungsproblem, das auf ein mismatch zwischen Einstellungen und Verhalten zurückzuführen ist, nicht auf technische Fähigkeiten. Die Zahlen sprechen dafür, denn 89% der gescheiterten Einstellungen scheitern aus Einstellungsgründen, nicht wegen der Fähigkeit, die Arbeit zu erledigen. [2]. Der Übergang vom Hoteldirektor zur Unternehmenszentrale ist ein nahezu perfektes Fallbeispiel. Hier ist die technische Fähigkeit bereits nachgewiesen. Daher liegt der mögliche Misserfolg, falls er eintritt, in den Verhaltensreaktionen, die die neue Rolle erfordert.
Die Matrix
Die Stakeholder-Matrix in der neuen Höhe
In der Praxis ist die Anzahl der Stakeholder eine weitere wesentliche Anpassung. Der Übergang von GM zu Unternehmensführung in der Hotellerie vervielfacht die Anzahl der Personen, denen der Führer Rechenschaft ablegen muss. Als GM hat der Führer eine kleine, vertraute Anzahl an Berichtsstrukturen. Dazu gehören der Eigentümer, der Asset Manager, das Marken-Team, der Vorstand sowie die Mitarbeiter. Jeder hat ein Gesicht und ist in der Regel über einen Anruf erreichbar.
Im Gegensatz dazu vervielfacht sich die Zahl als Unternehmensleiter. Es gibt Eigentümer in jeder Immobilie, institutionelle, Family Offices, Private Equity und Einzelanlagen, jeder mit seinem eigenen Rhythmus und seiner eigenen Toleranz. Darüber hinaus gibt es auch Hoteldirektoren mit unterschiedlicher Dienstzeit und unterschiedlicher Offenheit für Coaching und Feedback. Über ihnen sitzt ein Aufsichtsrat oder ein Chief Operating Officer. Neben ihnen sind funktionale Partner aus den Bereichen Revenue, Marke, Design, HR, Entwicklung, deren Prioritäten nicht immer übereinstimmen. Außerdem gibt es die externen Interessengruppen: Ratingagenturen, Makler und die Fachpresse. Der Leiter hat möglicherweise zuvor nicht mit diesen in Kontakt gestanden. Folglich erwartet jeder Zugang. Ebenso hat jeder seine eigene Definition eines guten Unternehmensleiters.
Ein Eigentümer, ein Asset Manager, ein Marken-Kontakt. Auch ein Exekutivkomitee und ein Mitarbeiterteam. Jeder hat ein Gesicht, und jeder ist erreichbar.
Viele Eigentümer mit unterschiedlichen Erwartungen und viele Hoteldirektoren an verschiedenen Dienstjahren. Auch ein Aufsichtsrat darüber, funktionale Partner auf verschiedenen Ebenen und externe Stakeholder daneben. Jeder hat seine eigene Definition eines guten Unternehmensleiters.
Einfluss in zwanzigminütigen Zeitfenstern
In der Praxis ist Einfluss auf dieser Höhe geduldig, indirekt und wird in kurzen Momenten verdient. Wenn der Führungskraft im Raum ist, bleibt selten genug Zeit, um das Gespräch zu dominieren. Stattdessen müssen sie in zwanzig Minuten einen klaren Eindruck hinterlassen. Dieser Eindruck muss in den Monaten zwischen den Treffen bestehen bleiben. Folglich erfordert dies eine andere Kommunikationsdisziplin. Das bedeutet engere Rahmenstellungen und mehr schriftliche Nachverfolgung, wobei weniger auf die physische Präsenz vertraut wird, um die Botschaft zu vermitteln.
Was zu tun ist
- Kartieren Sie die Stakeholder-Matrix in der ersten Woche. Namen, Erwartungen, Rhythmus, das eine, was jeder Stakeholder in den ersten neunzig Tagen von dem neuen Unternehmensleiter benötigt.
- Entscheiden Sie, wo das "Face-Time-Budget" des Führers hingeht, und schützen Sie es. In dieser neuen Höhe ist Aufmerksamkeit die knappe Ressource, nicht Energie.
- Bauen Sie frühzeitig die Gewohnheit der schriftlichen Nachverfolgung auf. Der Unternehmensleiter, der eine saubere Aufzeichnung jedes in einem Meeting gemachten Versprechens führt, gewinnt schneller Vertrauen. Im Vergleich dazu baut der Leiter, der sich auf Charisma verlässt, um das Gedächtnis zu tragen, es langsamer auf.
Die Tests
Drei Momente in den ersten sechs Monaten, die den Wandel testen
Der Wandel geschieht nicht in einem Gespräch. Stattdessen geschieht der Identitätswandel beim Übergang vom Hoteldirektor zur Unternehmensführung in der Hotellerie durch eine Reihe von Momenten. Diese Momente treten in den ersten sechs Monaten auf. Jeder zwingt den Führenden, zwischen dem alten Reflex und der neuen Haltung zu wählen. Drei davon treten zuverlässig auf und können geplant und gecoacht werden.
Stress-Tests über sechs Monate
Drei Momente in den ersten sechs Monaten, die den Wandel des Hoteldirektors testen Unternehmen Identitätswandel.
-
Wochen 4 bis 6: die erste markenübergreifende Eskalation.
Eine Krise in der Immobilie landet auf dem Tisch des neuen Leiters, und der Instinkt des Hoteldirektors ist es, hineinzufliegen und das Problem zu lösen. Der Unternehmensansatz besteht darin, den Stift für das Briefing zu halten und den Betreiber das Spiel spielen zu lassen.
-
Wochen 10 bis 14: die erste Portfolioentscheidung ohne tägliches Feedback.
Der Leiter muss eine Kapitalentscheidung oder eine Entscheidung über die Markenmix treffen. Die Antwort wird jedoch erst in einem Jahr klar sein. Der Instinkt des Hoteldirektors besteht darin, das zu verschieben, bis die Daten vorliegen. Der Unternehmensansatz besteht darin, mit den verfügbaren Beweisen zu entscheiden und dies zu verteidigen.
-
Wochen 20 bis 26: das erste ruhige Quartal.
Nichts brennt und es gibt keinen operativen Rhythmus, um den Kalender zu füllen. Der Instinkt des Hoteldirektors liest es als Unterleistung. Der Unternehmensansatz besteht darin, die Ruhe zu nutzen, um die Agenda für die nächsten 18 Monate zu schreiben.
Drei Beobachtungsfenster in den ersten sechs Monaten
- ✓Monat 1, der stille Beobachtungstest. Der Führungskraft betritt eine Immobilie als Unternehmensvertreter, nicht als Hoteldirektor. Reflexartig wird diagnostiziert und repariert; die neue Haltung heißt beobachten, fragen und das Muster lesen.
- ✓Monat 3, der erste leistungsschwache Hoteldirektor. Jetzt erhält der Leiter einen Hoteldirektor, der die Vorgaben nicht erfüllt. Hier besagt der alte Reflex, dass man ersetzen muss. In der Zwischenzeit sagt die neue Haltung, man soll coachen und ihnen das Bild geben, das sie möglicherweise noch nicht sehen. Dann eskalieren, nachdem das Coaching eine echte Chance hatte.
- ✓Monat 6, der Peer-Netzwerktest. Der Führer bemerkt, ob andere Führungskräfte auf Unternehmensniveau sie bereits als eines der Mitglieder im Raum behandeln. Dazu gehören Gleichgesinnte in derselben Gruppe, auf der Markenseite und auf der Eigentümerseite. Die ehrliche Beurteilung des Peer-Netzwerktests ist das zuverlässigste Signal, dass die Identitätsverschiebung tatsächlich stattgefunden hat.
Warum die drei Momente wichtig sind
Warum das wichtig ist
Jeder der drei Momente ist der komplette Identitätswechsel im Miniaturformat. Wenn ein Führer in all dreien die neue Haltung wählt, hat er die Brücke überschritten. Im Gegensatz dazu kehren einige Führungskräfte in einem der Momente, besonders im dritten, zu Reflexen des Hoteldirektors zurück. Diese Führungskräfte tendieren dazu, in der Unternehmensrolle ins Stocken zu geraten, selbst wenn die technische Arbeit gut läuft. Letztlich ist das Netzwerk der Kollegen der härteste Spiegel. Es spiegelt die soziale Position wider, die der Führer tatsächlich verdient hat, anstatt die, die der Titel impliziert.
Möchten Sie den Sprung vom Hoteldirektor in die Unternehmenszentrale oder regionale Leitung machen? Oder einen Führenden unterstützen, der das tut? Das Gespräch beginnt damit, wo der Führende tatsächlich im Wechsel sitzt und nicht damit, wo der Titel sagt, dass sie sind.
Was zu tun ist
Fünf Anzeichen für einen Übergang von einem Hoteldirektor zur Unternehmensgastfreundschaft.
Das Muster wiederholt sich. Bei den Führungskräften, die Cornerstone durch diesen Wandel begleitet hat, teilen die, deren Transition wirklich gelingt, typischerweise fünf beobachtbare Gewohnheiten. Diese Gewohnheiten zeigen sich in den ersten sechs Monaten. Jede einzelne ist klein genug, um diese Woche gehandhabt zu werden, und bedeutend genug, um sich im Laufe des Jahres zu summieren. Derzeit berichten 82 % der befragten Hotels von einem Fachkräftemangel. [4]. Daher werden die Unternehmensleiter, die diesen Übergang erfolgreich meistern, zur Talente, um die die Branche still konkurriert.
- Sie benennen den Verlust der Rolle des Hoteldirektors laut.
Die Führungskräfte, die am schnellsten erfolgreich sind, erkennen den Verlust offen an. Sie geben zu, dass sie die Immobilie, die Zeremonie, das Team und das tägliche Feedback vermissen. Den Verlust zu benennen, befreit die Führungskraft, damit sie nicht versucht, ihn aus der Unternehmenszentrale neu zu schaffen.
- Sie erstellen in der ersten Woche eine schriftliche Stakeholder-Karte.
Namen, Rhythmus, Erwartungen, das eine, was jeder Stakeholder in den ersten neunzig Tagen braucht. Der Führungskraft aktualisiert die Karte monatlich, und sie prägt dann den Kalender.
- Sie besuchen Immobilien, ohne sie zu übernehmen.
In der Praxis ist der erste Besuch einer Immobilie eine Beobachtungsübung. Der Führungskraft stellt mehr Fragen, als sie beantwortet. Folglich fühlt sich der Hoteldirektor am Ende des Tages unterstützt, statt bewertet.
Peer-Netzwerk und das Coaching-Engagement
- Sie bauen absichtlich ein Netzwerk von Peers auf Unternehmensniveau auf.
Peers auf demselben Niveau führen die Gespräche, die keiner Hoteldirektor führen kann. Sie sitzen innerhalb der Gruppe, bei Wettbewerbsmarken und auf der Eigentümerseite. Währenddessen bleibt derjenige, der darauf wartet, dass das Peer-Netzwerk zufällig entsteht, einsam auf der neuen Höhe.
- Sie verpflichten sich zum Coaching, sowohl für sich selbst als auch nach unten.
Ein Coach für den Leiter, idealerweise vor dem Wechsel engagiert, begleitet den Leiter durch den Identitätswechsel. Der Leiter wird wiederum zum Coach für die Hoteldirektoren, die er betreut. Der Reflex wechselt von der Lösung zur Ermöglichung, und die Rolle passt schließlich.
Was als Nächstes zu tun ist
Bereiten Sie sich auf einen Wechsel von GM zur Unternehmensführung in der Hotellerie vor oder sponsern Sie einen Führungskräfte, der das tut? Dann beauftragen Sie das Coaching-Mandat vor dem Wechsel, nicht danach. Die Führungskräfte, die mit dem Identitätswechsel bereits begonnen haben, klären die ersten sechs Monate. Sie tun dies auch, ohne Momentum zu verlieren.
Zu diesem Ansatz
Umfang Vorbereitungen vor dem Umzug, intensive erste 90 Tage, ganzjährige Integrations-Coachings.
Eingaben: Arbeit am Identitätswechsel, Stakeholder-Matrix-Mapping, Gestaltung des Peer-Netzwerks, Ausrichtung von Sponsor und Hoteldirektor-Team.
Dauer: Typischerweise 9 bis 12 Monate von Anfang bis Ende, intensiv in den ersten neunzig Tagen, danach abschwellend.
Netzwerk Entnommen aus der globalen Kompetenz von Cornerstone International Group im Bereich Hotellerie, Reisen & Freizeit. Über 60 Büros in mehr als 40 Ländern, über 35 Jahre Praxiserfahrung.
Glossar
- Hoteldirektor zur Unternehmensgastronomie gewechselt
- Der Übergang vom Hoteldirektor einer einzelnen Immobilie zur übergreifenden Führung. Der Führer hört auf, eine Immobilie zu leiten, und beginnt, mehrere Immobilien oder eine Funktion von einem Unternehmens- oder regionalen Sitz aus zu führen. In der Regel ist es das erste Mal, dass der Sektor einem Führungskräfte der Hotellerie Geld zahlt, um Einfluss zu nehmen, anstatt zu handeln.
- Identitätswandel
- Die interne Neugestaltung, die die Instinkte eines Hoteldirektors in die Haltung eines Unternehmensleiters umwandelt. Die Instinkte sind praktisch, präsent und direkt verantwortlich; die Haltung besteht aus Coaching, Musterekennung und indirekter Einflussnahme. Der Teil der Veränderung, bei dem sich der Titel nicht von selbst ändert.
- Detektiv-ähnlicher Instinkt
- Die Haltung des Unternehmensleiters beim Lesen und Triangulieren. Es bedeutet, Muster über Immobilien hinweg zu betrachten, lateral zu validieren und Eingriffe bis das Gesamtbild klar ist zurückzuhalten. Die Alternative zur Diagnose-und-Reparieren-Reaktion des Hoteldirektors.
- Stakeholder-Matrix
- Die mehrschichtige Struktur, für die der Unternehmensleiter jetzt verantwortlich ist. Sie umfasst Eigentümer, Hoteldirektoren, Vorstand, funktionale Partner und externe Interessengruppen. Sie ist breiter und lauter als die Interessenvertretung eines einzelnen Hoteldirektors. Das macht sie zum häufigsten Überlastungspunkt in den ersten neunzig Tagen.
- Peer-Netzwerk-Test
- Die ehrliche Beurteilung im Monat sechs, ob der neue Führer jetzt als eines der Mitglieder im Raum gilt. Es fragt, ob andere Führungskräfte auf Unternehmensniveau sie bereits so behandeln. Dazu gehören Führungskräfte innerhalb der Gruppe, bei der Marke und auf der Eigentümerseite. Das zuverlässigste Signal, dass die Identitätsverschiebung tatsächlich stattgefunden hat.
- Sponsor
- Der leitende Geschäftsführer (CEO, Eigentümer, Vorsitzender), der die Beziehung zum neuen Unternehmensleiter während der Integrationsphase pflegt. Unterscheidbar vom Linienmanager und vom Coach.
Häufig gestellte Fragen
Wird das Coaching vom Hoteldirektor zur Unternehmensgastfreundschaft vor oder nach dem Wechsel durchgeführt?
Idealerweise beides. Die stärksten Engagements beginnen in den Wochen vor dem Wechsel. Danach laufen sie intensiv durch die ersten neunzig Tage und lassen im restlichen ersten Jahr nach. Die Führer, die mit der bereits in Gang gesetzten Identitätsverschiebung eintreffen, bestehen die frühen Prüfungen schneller und mit weniger Kollateralschaden.
Wie lange dauert der Übergang normalerweise?
Sechs bis zwölf Monate, um die betrieblichen Reflexe vollständig zurückzusetzen. Die ersten Anzeichen von Kompetenz treten normalerweise im dritten Monat auf. Allerdings dauert es für die meisten Führungskräfte ein ganzes Jahr, um die vollständige Identitätsverschiebung zu erleben. Dieser Moment kommt, wenn das Peer-Netzwerk den Führungskräfte als eines der Mitglieder im Raum behandelt.
Können Sie auch die Hoteldirektoren coachen, die der neue Unternehmensleiter überwacht?
Ja, und manchmal ist die nützlichste Arbeit auf der anderen Seite der Beziehung. Hoteldirektoren, die sich an einen neuen Führungsstil über ihnen anpassen, profitieren ebenfalls vom Coaching. Insbesondere hilft das Coaching ihnen, die Haltung des neuen Führers zu lesen und zu kalibrieren, was sie eskalieren sollten. Es hilft ihnen auch, der Versuchung zu widerstehen, die Unternehmensführung als „nicht einen echten Hoteldirektor“ abzutun.
Über Inhaber-Betreiber, Haupt-Hoteldirektoren und wie wir den Wandel messen
Arbeiten Sie mit Inhaber-Betreibern, die denselben Wandel vollziehen?
Ja. Der Übergang vom Eigentümer-Betreiber zum Unternehmensleiter innerhalb eines wachsenden Portfolios ist strukturell ähnlich. Ebenso fordert die Rolle den Führer auf, Einfluss zu nehmen, statt zu handeln, auf einer breiteren Matrix von Interessengruppen. Es teilt auch viele der gleichen Coaching-Themen. Die emotionale Komponente ist oft ausgeprägter, weil die Immobilie im Besitz des Führers ist.
Was, wenn die vorherige Rolle des Führers Hoteldirektor einer Hauptimmobilie war?
Flaggschiff-Hoteldirektoren haben manchmal den schwierigsten Übergang. Das liegt daran, dass die Rolle des Hoteldirektors bereits teilweise unternehmerisch war: Markenbotschafter, Eigentümer-Gegenüber, öffentliches Gesicht. Der Identitätswechsel ist dennoch real. Der Führende muss nun jedoch die Arbeit der indirekten Beeinflussung und das Musterlesen lernen. Dieses Lernen erfolgt parallel zum Verlust der Identität einer Einzelimmobilie, die das Flaggschiff zuvor geboten hat.
Handelt es sich hierbei um ein Coaching-Engagement oder ein Suchmandat?
In der Regel ein Coaching-Engagement, oft resultierend aus einer Personalberatung, die Cornerstone Hospitality platziert hat. Tatsächlich ist der nahtlose Übergang von der Suche ins Coaching Teil der Arbeitsweise der Praxis. Aufsichtsräte, die einen senior Corporate Hire in Auftrag geben, bestimmen häufig das Coaching zur gleichen Zeit wie die Suche selbst.
Wie wissen wir, ob der Wandel tatsächlich stattgefunden hat?
Der Test des Peer-Netzwerks im sechsten Monat ist das zuverlässigsten Signal. Beobachten Sie, wie andere Führungskräfte auf Unternehmensebene innerhalb der Gruppe, bei der Marke und auf der Seite der Eigentümer reagieren. Wenn sie begonnen haben, den neuen Führenden als Teil des Raumes zu betrachten, hat der Identitätswechsel stattgefunden. Wenn der Führende in diesen Gesprächen immer noch auf Hoteldirektor-Geschichten zurückgreift, benötigt er mehr Zeit und mehr Coaching.
Weiterlesen
Quellen
- PrimeGenesis 40% der Führungskräfte wurden innerhalb von 18 Monaten entlassen, scheiterten oder kündigten (basierend auf einer internen Heidrick & Struggles Studie von 20.000 Suchen; Interview mit CEO Kevin Kelly, Financial Times, 30. März 2009): primegenesis.com/2009/04/40-prozent-der-manager-scheiden-aus-versagen-oder-kndigen-innerhalb-von-18-monaten
- Leadership IQ: Ausfallraten von Führungskräften (Studie unter mehr als 20.000 neuen Mitarbeitern in 312 Unternehmen): “46% der neu eingestellten Mitarbeiter scheiterten innerhalb von 18 Monaten, während nur 19% einen eindeutigen Erfolg erzielten. Die Einstellung ist für 89% der Fehlbesetzungen verantwortlich, während technische Fähigkeiten nur 11% ausmachen.”: Führungs-IQ.com/blogs/führungs-iq/scheiterraten-von-führungskräften
- Pflaume Schmidt & Hunter (1998) Meta-Analyse erklärt: Strukturiertes Interview r = .51, kognitive Fähigkeit r = .51, Verbundvalidität strukturiertes Interview + kognitive Fähigkeit > .60: plum.io/blog/schmidt-hunter-meta-analyse
- Fähig Statistiken zur Führung in der Hotellerie: 82% der befragten Hotels berichten von einem Personalmangel; 73% jährliche Fluktuation im U.S. Hospitality-Bereich: kapable.club/blog/statistics/statistics-on-leadership-in-hospitality-industry
- McKinsey & Company: Scott Keller und Mary Meaney, Erfolgreicher Übergang zu neuen Führungsrollen (Mai 2018): “Zwischen 27% und 46% der Führungswechsel gelten nach zwei Jahren als Misserfolge oder Enttäuschungen”; 68% der Führungswechsel scheitern an Problemen in den Bereichen Politik, Kultur und Personal: mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successfully-transitioning-to-new-leadership-roles/de
- Harvard Business Review: Michael D. Watkins, Wie Manager zu Führungskräften werden (Juni 2012): die „sieben seismischen Verschiebungen“, die erforderlich sind, wenn ein Führungsmitglied zum ersten Mal von der funktionalen oder operativen Führungsrolle in die Unternehmensführung wechselt: hbr.org/2012/06/how-managers-become-leaders
Florian leitet die globale Hotellerie-, Reise- und Freizeitpraxis der Cornerstone International Group. Er bringt siebzehn Jahre Erfahrung in der oberen Hotellerie mit, einschließlich Marriott, Hyatt, IHG, Mandarin Oriental und Shangri-La Hotels & Resorts. Sein Hintergrund umfasst auch sechzehn Jahre in der Personalberatung. Er spricht fließend Englisch und Deutsch und arbeitet in Europa, im Nahen Osten, in den Amerikas und im asiatisch-pazifischen Raum.