Wie man hochgradig talentierte Führungskräfte in der Hotellerie erkennt
Die Identifikation hochpotenzieller Führungskräfte in der Hotellerie wird in der Auswahl entschieden, lange bevor die Entwicklung beginnt. Hier ist, was tatsächlich vorhersagt und was nur so aussieht.
Identifizierung Führungskräfte im Hotellerie-Bereich mit hohem Potenzial ist eine Aufgabe, die fast jede Gruppe für gut erledigt hält. Die Beweise sagen etwas anderes, und die Lücke ist nicht klein. In Unternehmen investieren 66 % in Programme zur Identifizierung und Förderung von Hochpotenzialmitarbeitenden, und nur 24 % der Führungskräfte in denselben Firmen betrachten diese Programme als erfolgreich. [1].
Das ist ein auffälliges Zahlenpaar. Es bedeutet, dass zwei Drittel der Organisationen für die Aktivität bezahlen, und drei Viertel der Führungskräfte, die es beobachten, glauben nicht, dass es funktioniert. Das Geld fließt aus. Das Ergebnis kommt nicht an.
Was folgt, ist, wo die Identifikation tatsächlich bricht, was wirklich vorhersagt und wie die Übung in einer Hospitality-Gruppe durchgeführt werden kann, wo der Betriebsrhythmus jeden Teil davon erschwert.
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Die Einsätze: was die Forschung sagt
Über diese Analyse
Die Zahlen in diesem Artikel stammen aus sechzehn benannten Studien und Umfragen, einschließlich Harvard Business Review, DDI, Gallup, Deloitte, Korn Ferry und dem Center for Creative Leadership, inline nach Zahl zitiert und vollständig im Quellenabschnitt am Ende aufgelistet, mit Links. Die Stichprobengrößen und Methoden variieren je nach Studie; die ursprünglichen Berichte sind verlinkt, damit die Leser den Kontext selbst überprüfen können.
Was wird entschieden, bevor Hochpotenziale in der Hotellerie ausgewählt werden?
Die Auswahl bestimmt den Großteil des Ergebnisses, nicht die anschließende Entwicklung. Drei Dinge prägen diese Auswahl, und jedes davon ist es wert, separat geprüft zu werden.
Das erste ist, dass die Leistung die Liste zieht. Das ist der entscheidende Punkt, und es wird ausführlich in unserem Artikel darüber diskutiert. Aufbau einer Führungskompetenzpipeline. Leistung ist messbar, verteidigbar und aktuell. Potenzial ist keines dieser Dinge, daher greift der Raum nach der Zahl, die er hat.
Der zweite Punkt ist, dass Sichtbarkeit die Liste zieht. Im Gastgewerbe ist dies ausgeprägt, da eine Unterkunft die Sichtbarkeit nicht gleichmäßig verteilt. Der Direktor der Zimmerabteilung steht täglich vor dem Hoteldirektor. Wöchentlich steht der Revenue Manager vor ihm. Die Executive Housekeeper, die die größte Abteilung im Gebäude mit der höchsten Fluktuation leitet und den größten direkten Einfluss auf die Gästebewertungen hat, könnte nur monatlich vor ihm stehen.
Das dritte ist, dass die Verfügbarkeit die Liste zieht. Nominierungen begünstigen überproportional die Person, die sich meldet, was für Selbstbewusstsein und nicht für Fähigkeit sorgt.
Warum wird Selbstvertrauen ständig mit Kompetenz verwechselt?
Selbstbewusstsein und Fähigkeit korrelieren, aber nicht so stark, wie viele annehmen, und in dieser Branche wird das Selbstbewusstsein stark durch den Hintergrund geprägt. Es ist erwähnenswert, dass Unternehmen bei 82 % ihrer Einstellungsentscheidungen am Punkt des Managementtalents am Ziel vorbeischießen, selbst wenn sie absichtlich wählen. [5].
Der kumulative Effekt
Jede der drei Verzerrungen drängt in etwa in die gleiche Richtung, hin zu Front-of-House, hin zu den Redegewandten und hin zu Menschen, die bereits dem Person entsprechen, der auswählt. Deshalb kann eine Hochleistungspopulation weniger vielfältig erscheinen als die Belegschaft, aus der sie stammt und warum eine Erweiterung der Auswahl normalerweise die kostengünstigste Verbesserung darstellt.
Menschen nennen einen vierten Fehler seltener. Jemand erstellt die Liste, veröffentlicht sie und dann passiert nichts. Die Absicht, den Hochpotenzialträger zu verlassen, stieg von 13 % im Jahr 2020 auf 21 % im Jahr 2024, und Hochpotenzial-Talente sind 3,7-mal wahrscheinlicher, innerhalb eines Jahres zu gehen, wenn ihr Vorgesetzter keine regelmäßigen Wachstumschancen bietet. [2]. Jemanden als hochpotenziell zu benennen und ihn dann alleine zu lassen, ist schlimmer, als ihn nie zu benennen, weil es eine vage Ambition in eine spezifische, veraltete Enttäuschung verwandelt.
Was zu tun ist
Erweitern Sie den Nominierungspool, bevor Sie ihn bewerten. Fragen Sie jeden Abteilungsleiter nach Namen, nicht nur nach denjenigen, die sich freiwillig melden, und trennen Sie das Gespräch über die Leistung von dem über das Potenzial, sodass das zweite nicht einfach eine Wiederholung des ersten ist.
Drei Signale, die Hochpotenziale in der Hotellerie kennzeichnen.
Das Nützlichste, an dem man festhalten kann, ist, dass Potenzial nicht eine einzige Eigenschaft ist. Es ist das Zusammentreffen von drei, und jede ist unabhängig notwendig.
Die drei Signale
Nur einer der drei kann aus der Ferne beurteilt werden
Der dreifache Test ist nicht neu und nicht kompliziert. Was es schwierig macht, ist, dass Menschen nur das erste Kriterium aus der Ferne bewerten können. Aspiration und Engagement müssen direkt erfragt werden; von jemandem, der die Person ehrlich antworten wird. Das bedeutet in der Regel, von jemandem außerhalb ihrer Reportinglinie.
„Die Frage, die wir stellen, die die meisten Gespräche verändert, ist nicht „Wo möchten Sie in fünf Jahren sein?“ Es ist „Was müsste wahr sein, damit Sie in drei Jahren noch hier sind?“ Die erste Frage bringt eine Ambition. Die zweite bringt die Wahrheit ans Licht.“
Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality
Warum das wichtig ist
Fähigkeit zeigt sich in den Zahlen, die ein Manager bereits hat. Ambition und Engagement hingegen erscheinen nicht, und beide erfordern ein direktes, vertrauliches Gespräch, idealerweise mit jemandem außerhalb der eigenen Berichtslinie. Dieses Gespräch auszulassen, ist der häufigste Grund, warum eine Beförderung, die auf dem Papier sicher erschien, innerhalb eines Jahres scheitert.
Wie viele Hochpotenziale eine Gruppe wirklich hat.
Es hilft, präzise zu sein, wie viel Eingrenzung tatsächlich stattfindet, da Gruppen die Anzahl der Kandidaten regelmäßig überschätzen und sich dann fragen, warum das Programm sich verwässert anfühlt.
Beginnen Sie mit allen. Reduzieren Sie auf starke Leistungsträger, was in den meisten Objekten eine echte Minderheit und nicht eine Mehrheit ist. Der nächste Schnitt behält nur die bei, die einen erheblich größeren Job übernehmen könnten, was einen großen Teil der starken Leistungsträger ausschließt, da Exzellenz in einer Rolle häufig rollenspezifisch ist. Ein dritter Schnitt reduziert es erneut auf diejenigen, die es wollen und weiterhin hier sein werden.
Was alle drei Auswahlkriterien übersteht, ist klein. In einem Hotel mit fünfhundert Personen handelt es sich wahrscheinlich um eine Handvoll Personen, nicht um eine Kohorte.
Was eine Liste von vierzig tatsächlich kostet
Gruppen, die am Ende eine Liste von Hochpotenzialträgern mit vierzig Personen haben, haben wahrscheinlich einen Filter angewendet, anstatt drei. Die Kosten, die damit verbunden sind, sind real: Das Entwicklungsbudget wird dünn auf eine überwiegend starke Population von Leistungsträgern verteilt, die ohnehin erfolgreich sein werden.
| Schneiden | Was es entfernt | Was es normalerweise offenbart |
|---|---|---|
| Starke Leistung | Die Mehrheit | Unstrittig und einfach. Dies ist der Schnitt, den jede Gruppe bereits macht. |
| Übertragbare Fähigkeit | Vieles von dem, was bleibt | Dass mehrere der am meisten bewunderten Betreiber genau für etwas bewundert werden, das nicht nach oben wandert. |
| Streben | Mehr als erwartet | Dass zwei oder drei der offensichtlichen Namen tatsächlich nicht den Platz wollen, den jeder angenommen hat, dass sie anstreben. |
| Engagement | Ein schmerzhafter Teil | Dass jemand auf der Liste bereits an anderer Stelle ein Gespräch geführt hat. Besser jetzt gefunden als beim Zeitpunkt der Beförderung. |
Eine kleine Liste ist das richtige Ergebnis
Wenn die Identifikation eine Shortlist produziert, hat der Prozess funktioniert. Die Länge ist kein Maß für die Talenttiefe; sie ist in der Regel ein Maß dafür, wie viele Filter der Prozess übersprungen hat. Organisationen mit wirklich starken Talenten sind 2,9-mal wahrscheinlicher, Führungspositionen intern zu besetzen. [3], und diese Tiefe kommt mehr von Präzision als von Volumen.
Sechs Verhaltensweisen, die Hochpotenziale in der Hotellerie vorhersagen.
Sobald die Gruppe die drei Signale festgelegt hat, lautet die praktische Frage, worauf man achten sollte. Eigenschaften sind schwer zu beobachten und einfach auf Menschen zu projizieren. Verhaltensweisen sind sichtbar, und sie sind in bestimmten Umständen sichtbar, nicht kontinuierlich.
Der erste Punkt ist das Streben nach ehrlichem Feedback, statt es höflich entgegenzunehmen. Fast jeder akzeptiert Feedback. Sehr wenige Menschen suchen aktiv danach. Der Unterschied zwischen diesen beiden Verhaltensweisen ist nahezu das gesamte Lernvolumen. Coachability ist die größte nachweisbare Ursache für das Scheitern neuer Mitarbeiter und macht 26 % der Misserfolge in einer Studie von mehr als 20.000 Neueinstellungen in 312 Organisationen aus. [6].
Die zweite besteht darin, die Position zu wechseln, wenn Beweise vorgelegt werden. Das klingt nach einer niedrigen Hürde, ist es aber nicht. Höhere Führungskräfte in der Hotellerie verteidigen eine Vielzahl von Entscheidungsfindungen lange, nachdem sich die Zahlen verändert haben, weil die Umkehrung einer Entscheidung als Schwäche wahrgenommen wird. Eine Person, die sauber umschwenkt und erklärt, warum, zeigt Ihnen etwas Seltenes.
Der dritte Punkt ist die Entwicklung von Menschen, die dann gehen. Dies ist das unerwarteteste Signal auf der Liste und wahrscheinlich das vorhersagendste. Ein Abteilungsleiter, dessen Mitarbeiter anderswo ständig Beförderungen erhalten, fördert Fähigkeiten, was mit persönlichen operativen Kosten einhergeht, und zwar wiederholt. Genau dieses Verhalten wird auf der höheren Ebene benötigt.
Die vierte Eigenschaft ist Gelassenheit, wenn der Plan scheitert, was in der Hotellerie wöchentlich und nicht gelegentlich geschieht.
Denken unter Druck und Neugier über das ganze Geschäft.
Das Signal ist nicht Gelassenheit um ihrer selbst willen. Es ist, ob die Person weiterhin denkt, während sie unter Druck steht, oder zur Aktivität zurückkehrt.
Der fünfte Punkt ist die Neugier auf das gesamte Unternehmen und nicht nur auf die eigene Funktion. Ein Direktor für F&B, der intelligente Fragen zur Prognose der Zimmer stellt, zeigt einen Aufmerksamkeitsbereich, den das größere Amt erfordert und das aktuelle nicht belohnt. Das ist auch kommerziell relevant: Reisen und Tourismus werden voraussichtlich bis 2026 376 Millionen Arbeitsplätze unterstützen und im Laufe des Jahrzehnts fast 89 Millionen mehr schaffen. [15], und die Führungskräfte, die das gesamte Unternehmen verstehen, sind die, die in dieses Wachstum eingegliedert werden können.
Das sechste ist Eigenverantwortung ohne Aufforderung. Konkret, bringt die Person ihre eigenen schlechten Nachrichten zur Sprache, bevor jemand anderes sie entdeckt? Fast neun von zehn Einstellungsfehlern sind auf Einstellungsfaktoren und nicht auf technische Fähigkeiten zurückzuführen. [6], und dieses Verhalten liegt dicht an der Mitte dieser Erkenntnis.
Wo man nach ihnen suchen sollte
Keiner dieser sechs Punkte erscheint in einer Leistungsbewertung, weil eine Leistungsbewertung die Ergebnisse unter normalen Bedingungen misst. Sie tauchen in einer Krise, während eines Audits, in einem schwierigen Treffen mit Eigentümern und in den zwei Wochen nach dem Rücktritt einer Führungskraft auf. Das sind die Momente, die es wert sind, bewusst beobachtet zu werden.
Nicht sicher, welche Ihrer Personen diese sechs zeigen.
Wir führen eine strukturierte Bewertung einer Hotellerie-Bank in etwa sechs Wochen durch und ändern normalerweise zwei oder drei Namen.
Was unterscheidet Hochpotenziale in der Hotellerie?
Forscher haben einen Großteil der Literatur zur Identifizierung hochpotenzieller Personen für Unternehmenspopulationen mit stabilen Teams, jährlichen Zyklen und niedriger Fluktuation geschrieben. Die Hotellerie hat keine davon, und vier Unterschiede sind wichtig.
Warum ist die Identifikation tatsächlich eine Entscheidungsfindung?
Dieser letzte Punkt verdient eine Betonung, denn er verändert, wozu die Identifizierung dient. Wenn die meiste Entwicklung durch Aufgaben erfolgt und nicht durch Schulungen, ist das Ergebnis des Identifizierungsprozesses eine Liste von Personen, die im nächsten Jahr eine spezifische Herausforderung erhalten werden, anstatt einer Kohortenliste. Wenn niemand die Aufgaben benennen kann, hat die Liste keinen Mechanismus und wird nichts hervorbringen.
Es beeinflusst auch die Wirtschaftlichkeit. Die US-Ausgaben für Schulungen erreichten 2025 102,8 Milliarden Dollar bei einem Durchschnitt von 874 Dollar pro Lernendem, während die durchschnittliche Schulungszeit pro Mitarbeiter tatsächlich von 47 auf 40 Stunden gesunken ist. [14]. Die Ausgaben stiegen, die Stunden fielen. Diese Kombination ergibt nur dann Sinn, wenn der nützliche Teil der Entwicklung zunehmend außerhalb des Klassenzimmers erfolgt. Genau das würde die 70-20-10-Studie vorhersagen.
Warum das wichtig ist
Da der Boden nicht für eine Unterrichtsstunde unterbesetzt bleiben kann, ist die 70 in dem 70-20-10-Muster der einzige Teil der Entwicklung, den eine Hotelgruppe realistisch skalieren kann. Das macht die Dehnung zu einem Werkzeug, nicht dem Schulungskalender.
Wie man Hochpotenziale in der Hotellerie in der Praxis identifiziert.
Ein praktikabler Prozess in einer Multi-Property-Hotellerie-Gruppe sieht folgendermaßen aus. Er dauert etwa sechs Wochen, und die Gruppe wiederholt ihn jährlich.
Die Frage, die es wert ist, in einer Kalibrierungssitzung gestellt zu werden
Die nützlichste Frage in einer Kalibrierungssitzung ist nicht, ob jemand hohes Potenzial hat. Es ist: Was ist die konkrete Aufgabe, die wir dieser Person im nächsten Jahr geben würden, und wer wäre verantwortlich, wenn es schlecht läuft? Wenn niemand im Raum beide Teile beantworten kann, ist der Name Aspiration statt Assessment.
Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality
Eine Warnung zur Zeit. Gruppen neigen dazu, diese Übung einmal durchzuführen, eine Liste zu erstellen und sie dann als für ein Jahr oder mehr festgelegt zu betrachten. Die Bereitschaft ändert sich. Jemand, der im Januar noch zwei Jahre entfernt war, könnte im folgenden Herbst nach einer schwierigen Saison bereit sein. Jemand, der sicher zu sein schien, kann innerhalb eines Quartals disengagieren. Es ist auch sinnvoll, zu berücksichtigen, wie lange eine neue Position braucht, um sich zu stabilisieren: ohne Hilfe. Ein Führungskraft benötigt in der Regel bis zu sechs Monate, um den Punkt zu erreichen, an dem sie ebenso viel beiträgt, wie sie konsumiert. [16]. Eine vierteljährliche leichte Überprüfung gegenüber einer jährlichen tiefen Analyse ist das Muster, das wirkt. Externe Einstellungen sind der Rückgriff, wenn die Gruppe die Überprüfung überspringt. Sie sind teuer: Externe Einstellungen werden etwa 18 % bis 20 % mehr als vergleichbare interne Beförderungen bezahlt und benötigen ungefähr zwei Jahre, um die gleiche Leistung zu erreichen. [7].
Was zu tun ist
Führen Sie die sechs Schritte in der richtigen Reihenfolge aus und überspringen Sie nicht Schritt sechs. Eine Liste ohne benanntes Mandat und benannten Sponsor ist ein Dokument, kein Prozess, und es wird den ersten Kontakt mit einem volles Betriebskalender nicht überstehen.
Was am Tag nach der Existenz der Liste zu tun ist
Die Gruppe muss sofort zwei Entscheidungen treffen. Die meisten Gruppen treffen beide Entscheidungen standardmäßig falsch und nicht durch Wahl.
Der erste Punkt ist, ob man es den Leuten sagen sollte. Die Argumente dagegen sind real: Menschen namentlich zu benennen schafft Erwartungen und unerfüllte Erwartungen führen zu Ressentiments. Gegenüber diesen stehen die Argumente dafür stärker. Ein unbenannter Hochpotenzialträger erhält keine zusätzliche Entwicklung und hat keinen Grund zu glauben, dass die Gruppe in ihn investiert, und ist genau die Bevölkerung, deren Abwanderungsabsicht von 13 % auf 21 % in vier Jahren gestiegen ist. [2].
Die praktikable Mitte besteht darin, den Menschen zu sagen, was sie bekommen, anstatt welches Label sie erhalten haben. „Wir geben Ihnen das Projekt zur Pre-Opening-Phase, weil wir möchten, dass Sie für eine größere Immobilie bereit sind“ ist eine stärkere Botschaft als „Sie stehen auf der Liste der Hochpotenzialträger“, und verpflichtet die Gruppe zu etwas Konkretem.
Die zweite Entscheidung betrifft die Personen, die die Gruppe in Betracht gezogen und nicht einbezogen hat. Fast jede Gruppe unternimmt nichts, mit der Begründung, dass niemand diesen Personen gesagt hat, dass die Gruppe sie in Betracht zieht. Das ist technisch richtig und praktisch naiv.
Jeder weiß, wer am Programm teilgenommen hat
In einem Hotel weiß jeder innerhalb von etwa zwei Wochen, wer am Entwicklungsprogramm teilgenommen hat.
Das vergessene Gespräch
Das Gespräch mit einem starken Leistungsträger, der nicht auf der Liste stand, ist das mit dem höchsten Ertrag in diesem gesamten Prozess. Wird es richtig gemacht, sagt es aus, was sich ändern müsste, über welchen Zeitraum und wer helfen wird. Wird es schlecht oder gar nicht gemacht, führt es zur stillen Abmeldung einer Person, die die Unterkunft sich nicht leisten kann zu verlieren. Die Hälfte der freiwillig auscheidenden Mitarbeiter sagt, dass ihr Vorgesetzter oder die Organisation ihre Abreise hätte verhindern können. [13].
Es gibt eine letzte Kennzahl, die es wert ist, verfolgt zu werden. Es ist die einzige, die Ihnen sagt, ob das Ganze funktioniert hat. Nicht die Größe der Kohorte, nicht die Teilnahme und nicht die Zufriedenheit. Verfolgen Sie, wie viele der vor drei Jahren identifizierten Personen jetzt in einer größeren Position innerhalb der Gruppe sind. Nur 20 % der HR-Leiter sagen, dass sie derzeit Führungskräfte haben, die bereit sind, ihre kritischsten Rollen zu übernehmen. [3], sodass eine Gruppe, die diese Zahl bewegen kann, etwas wirklich Ungewöhnliches getan hat. Diese Zahl ist langsam, wenig schmeichelhaft und unmöglich zu manipulieren. Genau deshalb ist sie diejenige, die man einem Eigentümer präsentieren sollte.
Glossar
- Hohe Potenziale
- Eine Person, die die Fähigkeit hat, eine deutlich größere Aufgabe zu übernehmen. Der Wunsch, es zu wollen, zu den verfügbaren Bedingungen, und das Engagement, auch dann noch anwesend zu sein, wenn es eröffnet wird. Alle drei, nicht nur eine.
- Übertragbare Fähigkeit
- Der Teil der aktuellen Exzellenz einer Person, der einem Änderungsumfang standhält. Häufig kleiner als es scheint, da viel operationale Exzellenz eine Funktion der Nähe zur Arbeit ist.
- Kalibrierung
- Die Sitzung, in der die Gruppe die Property-Listen miteinander vergleicht, sodass ein gruppenweites Standard existiert und nicht mehrere lokale.
- Dehnbare Aufgabe
- Ein definierter Job, der etwas größer ist als die nachgewiesene Fähigkeit, mit einem benannten Sponsor und einem vereinbarten akzeptablen Scheitern. Das primäre Entwicklungsfahrzeug und ungefähr die 70 im 70-20-10-Muster [8].
- Nominierungsverzerrung
- Die Tendenz, dass nominierte Gruppen überproportional Front-of-House-Funktionen, artikulierte Personen und solche, die dem Nominierenden ähneln, vertreten.
- Bereitschaftsfenster
- Der Zeitraum, in dem jemand tatsächlich bereit für den nächsten Schritt ist. Er öffnet und schließt sich, weshalb eine jährliche Überprüfung Personen verpasst.
Was sagen Klienten und Kandidaten
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Häufig gestellte Fragen
Was ist der Unterschied zwischen einem Hochleister und einem Hochpotenzial?
Ein Hochleister liefert in der Position, die er hält. Ein Hochpotentialträger könnte in einer materiell größeren Rolle liefern, möchte das und wird weiterhin anwesend sein, wenn diese eröffnet. Die beiden Populationen überschneiden sich, unterscheiden sich aber erheblich, und die erste als Proxy für die zweite zu behandeln, ist der häufigste Fehler in dieser Übung. [1].
Wie viele Hochpotenziale sollte eine Immobilie haben?
Weniger als die meisten Gruppen erwarten. In einem Betrieb mit fünfhundert Personen ist eine echte Liste nach drei ehrlichen Filtern normalerweise eine Handvoll und nicht eine Kohorte. Eine lange Liste ist normalerweise ein Beweis dafür, dass die Gruppe nur den Leistungsfilter angewendet hat.
Sollten wir den Leuten sagen, dass sie auf der Liste stehen?
Sagen Sie ihnen, was sie bekommen, anstatt welches Etikett ihnen gegeben wurde. Benennung ohne Handlung ist aktiv schädlich, und hochpotenzielle Talente sind 3,7-mal wahrscheinlicher, innerhalb eines Jahres zu gehen, wenn der Manager keine regelmäßigen Wachstumschancen bietet. [2].
Helfen Bewertungen oder sind sie nur eine Formalität?
Sie helfen bedeutend. Beförderungen haben eine 1,6-fache höhere Erfolgsquote, wenn Beurteilungen sie informieren. [3], und strukturierte Methoden zeigen die höchste gemessene betriebliche Validität unter den gängigen Auswahlinstrumenten bei etwa .42. [4]. Das ist ein Vorteil, keine Gewissheit, und jeder, der es als Gewissheit präsentiert, übertreibt.
Wie vermeiden wir es, nur Front-of-House-Personal auszuwählen?
Fragen Sie jeden Abteilungsleiter nach einer Person, die sie bedauern würden zu verlieren, und einer, die sie für unterbewertet halten. Die zweite Frage leistet den Großteil der Arbeit. Gruppen nominieren besonders im Bereich Housekeeping chronisch zu wenig, obwohl dieser 38 % der Personallücken der Branche ausmacht. [12].
Wie oft sollte die Liste überprüft werden?
Eine umfassende jährliche Analyse und eine leichte vierteljährliche Überprüfung. Die Bereitschaft bewegt sich innerhalb eines Jahres in beide Richtungen. Eine Gruppe, die nur jährlich überprüft, wird regelmäßig feststellen, dass jemand vor neun Monaten bereit geworden ist und niemand es bemerkt hat.
Welche einzelne Kennzahl zeigt uns, ob das funktioniert?
Wie viele der vor drei Jahren identifizierten Personen haben jetzt einen größeren Platz innerhalb der Gruppe inne? Es ist langsam, und es kann nicht manipulativen werden. Deshalb ist es mehr wert als die Kohortengröße, die Teilnahme oder die Programmen zufriedenheit.
Sind Sie sich nicht sicher, ob die richtigen Namen auf Ihrer Liste stehen?
Eine externe Einschätzung eines Hotellerie-Bench dauert etwa sechs Wochen und ändert tendenziell zwei oder drei Namen. Beginnen Sie mit einem vertraulichen Gespräch.
Weiterführende Lektüre
Quellen
- Harvard Business Review: Potenzial in Erfolg verwandeln: Der fehlende Link in der Führungskompetenzentwicklung: von Claudio Fernández-Aráoz, Andrew Roscoe und Kentaro Aramaki, berichtet, dass „66% der Unternehmen in Programme investieren, die darauf abzielen, hochqualifizierte Mitarbeiter zu identifizieren und ihnen beim Aufstieg zu helfen“, während „nur 24% der Führungskräfte in diesen Unternehmen die Programme für erfolgreich halten“. Es wird hinzugefügt, dass „gerade einmal 13% Vertrauen in die aufstrebenden Führungskräfte in ihren Firmen haben, was einen Rückgang von bereits niedrigen 17% vor drei Jahren darstellt“, und dass „bei den größten Unternehmen der Welt 30% der neuen CEOs extern eingestellt werden“: hbr.org/2017/11/turning-potential-into-success-the-missing-link-in-leadership-development
- DDI: Globale Leadership Forecast 2025-Studie signalisiert bevorstehenden Führungs-Exodus: befragt 10.796 Führungskräfte und 2.185 HR-Profis aus mehr als 50 Ländern und 24 Branchen und berichtet, dass 71% der Führungskräfte erhöhten Stress haben, 40% gestresste Führungskräfte sogar überlegen, die Führung ganz aufzugeben, und das Vertrauen in direkte Vorgesetzte nur bei „29%, ein Rückgang um 37% seit 2022“ liegt. Außerdem wird ein Anstieg der Abwanderungsabsicht bei hochqualifizierten Talenten von „13% im Jahr 2020 auf 21% im Jahr 2024“ verzeichnet, wobei hochqualifiziertes Talent 3,7-mal wahrscheinlicher ist, innerhalb eines Jahres zu gehen, wenn der Vorgesetzte keine regelmäßigen Wachstumschancen bietet: ddi.com/about/media/global-leadership-forecast-2025
- DDI: Best Practices der Nachfolgeplanung: Wie man die Lücke in der Führungsvorbereitung schließt: berichtet, dass „nur 20% der HR-Führungskräfte sagen, dass sie führende Personen haben, die bereit sind, ihre kritischsten Rollen zu besetzen“, und dass „80% der Organisationen kein Vertrauen in ihre Führungsreserve haben“, während „75% der Organisationen interne Beförderung gegenüber externer Einstellung priorisieren“ und interne Kandidaten „nur 49% der kritischen Positionen sofort besetzen können“. Es wird auch festgestellt, dass Beförderungen mit 1,6-fachem Erfolg durchgeführt werden, wenn Bewertungen die Auswahl informieren, und Organisationen mit starken Bänken es 2,9-fach wahrscheinlicher schaffen, Führungspositionen intern zu besetzen und 2,8-fach wahrscheinlicher finanziell erfolgreicher zu sein. ddi.com/blog/succession-planning-best-practices
- Gesellschaft für Industrielle und Organisationale Psychologie: Ist kognitive Fähigkeit der beste Indikator für Jobleistung? Neue Forschung sagt, es ist Zeit, nochmal darüber nachzudenken: berichtet über die überarbeiteten Schätzungen zur operationalen Validität von Sackett und Kollegen, in der „strukturierte Interviews als die stärksten Prädiktoren für die Arbeitsleistung hervorgingen“ mit einer durchschnittlichen operationalen Validität von .42, gefolgt von Fachwissen und Arbeitsproben mit .40.38 und .33, und „kognitive Fähigkeiten rundeten diese Liste mit einer Validitätsschätzung von .31 ab“. Der Artikel erklärt, dass frühere meta-analytische Korrekturen diese Zahlen systematisch aufgebläht hatten: siop.org/tip-article/is-cognitive-ability-the-best-predictor-of-job-performance
- Gallup: Manager verantworten 70% der Abweichungen im Mitarbeiterengagement: sagt, dass „Geräte für mindestens 70% der Varianz in den Mitarbeitern Engagementwerten über Geschäftsbereiche hinweg verantwortlich sind“, basierend auf einer Forschung, die das Engagement von 27 Millionen Mitarbeitern und mehr als 2,5 Millionen Arbeitseinheiten über zwei Jahrzehnte misst. Es zeigt sich auch, dass etwa einer von zehn Menschen ein hohes Talent zum Führen hat, dass Unternehmen „in 82% ihrer Einstellungsentscheidungen am hohen Führungspotenzial vorbeischießen“, und dass talentierte Manager etwa 48% höhere Gewinne als durchschnittliche Manager beitragen: news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement
- Leadership IQ: Ausfallraten von Führungskräften: berichtet von einer Langzeitstudie mit über 20.000 Neueinstellungen in 312 Organisationen, bewertet von 5.247 Einstellungsmanagern nach 6, 12, 18 und 24 Monaten, und stellt fest, dass „46% der Neueinstellungen innerhalb von 18 Monaten scheiterten; nur 19% erzielten eindeutigen Erfolg“, wobei 89% der Misserfolge auf Einstellungsfaktoren zurückzuführen sind, im Vergleich zu 11% für technische Fähigkeiten. Die führenden Treiber waren Coachability mit 26%, emotionale Intelligenz mit 23%, Motivation mit 17% und Temperament mit 15%. Führungs-IQ.com/blogs/führungs-iq/scheiterraten-von-führungskräften
- Wissen an der Wharton: Warum externe Einstellungen mehr verdienen und schlechter abschneiden als internes Personal: berichtet über die Studie von Matthew Bidwell „Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring versus Internal Mobility“, veröffentlicht in der Administrative Science Quarterly und basierend auf Personaldaten einer US-Investmentbank von 2003 bis 2009. Externe Einstellungen erhalten „ungefähr 18% bis 20% mehr“ als vergleichbare interne Beförderungen und benötigen „ungefähr zwei Jahre, um sich einzuarbeiten“, und die Einstellungsleiter bestätigen, dass sie „typischerweise 10% oder 20% mehr bezahlen, um Menschen aus Positionen abzuziehen“, in denen sie bereits Sicherheit haben: knowledge.wharton.upenn.edu/article/why-external-hires-get-paid-more-and-perform-worse-than-internal-staff
- Center for Creative Leadership: Die 70-20-10 Regel für Leadership Development: legt den Rahmen fest, der "aus über 30 Jahren unserer Lessons of Experience-Forschung entstanden ist", in dem sich die Entwicklung in "70% herausfordernde Erfahrungen und Aufgaben, 20% Entwicklungsbeziehungen, 10% Kursarbeit und Training" unterteilt. CCL merkt an, dass der Rahmen aus Forschungsergebnissen aus China, Indien, Singapur und den Vereinigten Staaten abgeleitet ist und bei einem Kundenstamm verwendet wird, der zwei Drittel der Fortune 1000 umfasst: ccl.org/articles/leading-effectively-articles/70-20-10-rule
- Korn Ferry Institute: Stärkere Führung, besseres Klima, bessere Ergebnisse: analysiert "Daten von über 2.700 Personen in 541 Teams" und stellt fest, dass "das Klima im Team bis zu 31 % der Variation im Engagement auf Teamebene ausmachte". Es wird berichtet, dass die richtigen Führungsmerkmale und die Teamumgebung "die Engagementwerte um bis zu 42 Prozentpunkte anheben können" und dass Führungskräfte, die in den Bereichen Präsenz, Agilität und Streben hoch punkteten, Teamklimaverhältnisse "ungefähr 30 Prozentpunkte stärker" produzierten als Führungskräfte mit niedrigeren Punktzahlen: kornferry.com/institute/stronger-leadership-stronger-climate-better-results
- OysterLink-Analyse der JOLTS-Daten des U.S. Bureau of Labor Statistics: Mitarbeiter im Hotel- und Gastgewerbe kündigen in höheren Raten als in jeder anderen Branche in den USA: stellt fest, dass "die Kündigungsrate im Bereich Unterkunft und Gastronomie im März 2026 4,3% erreicht hat, die höchste unter allen Branchen" und "fast doppelt so hoch wie der private Sektor mit 2,2%". Der Einzelhandel, der nächste höchste Sektor, wies 3,1% auf, gefolgt von Gesundheitswesen mit 1,9%, verarbeitendem Gewerbe mit 1,4% und Finanzwesen mit 1,2%. Die Entlassungen im Sektor blieben bei 1,3%, was dem nationalen Durchschnitt entspricht, sodass etwa drei Viertel der Abgänge Menschen sind, die sich entscheiden zu gehen: prnewswire.com/news-releases/hospitality-workers-quit-at-a-higher-rate-than-any-other-industry-in-the-us
- Deloitte: Trends bei der Frontlinie in Fluggesellschaften, Hotellerie und Gastronomie: berichtet, dass "80% der Restaurantmitarbeiter und 76% der Mitarbeiter im Gastgewerbe ihren Job innerhalb eines Jahres verlassen", und dass "66% der Führungskräfte und Manager sagen, dass die letzten Einstellungen nicht vollständig vorbereitet waren und dass fehlende Erfahrung das häufigste Versagen war". Es wird auch festgestellt, dass 82% der Mitarbeiter angeben, dass glücklich und engagiert im Job der Hauptmotor für Produktivität ist, und 75% hoffen auf größere Stabilität im Angesicht des Wandels: deloitte.com/us/en/Industries/consumer/articles/frontline-workforce-human-capital-trends
- American Hotel & Lodging Association: 65 % der befragten Hotels berichten von Personalmangel: befragt 282 Hoteliers zwischen dem 6. Dezember 2024 und dem 3. Januar 2025 mit Hireology und stellt fest, dass 65 % weiterhin von Engpässen berichten, 9 % sich als „stark unterbesetzt“ beschreiben im Vergleich zu 13 % im Mai 2024, die Hotelbeschäftigung liegt „nahezu 10 % unter dem Beschäftigungsniveau vor der Pandemie“, und 71 % haben offene Stellen mit einem Durchschnitt von sechs bis sieben pro Objekt. Die Zimmerreinigung macht 38 % der Lücken aus und die Rezeption 26 %, und 72 % der Befragten sagen, dass die Karrierechancen in der Hotellerie besser denn je sind: ahla.com/news/65-surveyed-hotels-report-staffing-shortages
- Gallup: Dieses lösbare Problem kostet US-Unternehmen 1 Billion Dollar: stellt fest, dass „die Kosten für die Ersetzung eines einzelnen Mitarbeiters zwischen der Hälfte und dem Doppelten des Jahresgehalts des Mitarbeiters liegen können“ und beschreibt dies als „eine konservative Schätzung“. Es wird auch berichtet, dass 52% der freiwillig scheidenden Mitarbeiter sagen, ihr Vorgesetzter oder die Organisation hätte ihren Austritt verhindern können, und 51% sagen, dass in den drei Monaten vor ihrem Ausscheiden weder ihr Vorgesetzter noch ein anderer Führungskraft mit ihnen über die Arbeitszufriedenheit oder ihre Zukunft gesprochen haben. gallup.com/workplace/247391/fixable-problem-costs-businesses-trillion
- Training Magazine: Bericht über die Trainingsbranche 2025: zeichnet auf, dass "Die Training-Ausgaben in den USA um 4,9 Prozent auf 102,8 Milliarden Dollar im Jahr 2025 sprangen" und dass "Organisationen in diesem Jahr 874 Dollar pro Lernenden ausgaben im Vergleich zu 774 Dollar pro Lernenden im Jahr 2024", während die durchschnittliche Schulung auf "40 Stunden Training pro Jahr im Vergleich zu 47 Stunden im letzten Jahr" fiel. Management- und Supervisory-Training machten 13 Prozent des durchschnittlichen Budgets aus. Die Umfrage umfasst ein gewogenes Universum von 152.572 US-Unternehmen mit 100 oder mehr Mitarbeitern: trainingmag.com/2025-training-industry-report
- World Travel & Tourism Council: Das Wachstum im globalen Reise- & Tourismusmarkt wird die breitere Wirtschaft im nächsten Jahrzehnt um das 1,5-fache übertreffen: veröffentlicht am 12. Mai 2026 mit dem Forschungspartner Oxford Economics, prognostiziert, dass der Sektor "weltweit 376 Millionen Arbeitsplätze im Jahr 2026 unterstützen wird, was einem von neun Jobs weltweit entspricht" und "12 Billionen US-Dollar zur Weltwirtschaft beitragen wird, was 9,9% des globalen BIP ausmacht". Im nächsten Jahrzehnt prognostiziert es "fast 89 Millionen neue Arbeitsplätze weltweit, was etwa einem Drittel aller neuen erwarteten Arbeitsplätze in der gesamten Wirtschaft entspricht": wttc.org/news/global-travel-tourism-growth-to-outpace-wider-economy-by-1-5-times-over-the-next-decade
- Die Zukunft der Organisation, Interview mit Michael Watkins: Die ersten 90 Tage: Strategien für Führungskräfte im Übergang: dokumentiert, dass Watkins erklärt, dass "unabgestimmt der Prozess für Führungskräfte bis zu sechs Monate dauern kann, um den Break-even-Punkt zu erreichen", wobei der Break-even-Punkt der ist, an dem ein Führer so viel Wert beiträgt, wie er konsumiert hat. Er beobachtet auch, dass "die meisten Menschen 10 bis 15 Jahre in Führungspositionen verbringen, bevor sie von ihrer Organisation eine formale Führungsausbildung erhalten", wobei der durchschnittliche Führer in seinen späten dreißigern oder frühen vierzigern vor jeglichem Training ist: thefutureorganization.com/the-first-90-days-strategies-for-leaders-in-transition
Über den Autor
Florian leitet die globale Hospitality-, Reise- und Freizeitarbeitsgruppe von Cornerstone International Group. Er bringt siebzehn Jahre Erfahrung im oberen Hospitality-Bereich mit, darunter Marriott, Hyatt, IHG, Mandarin Oriental und Shangri-La Hotels & Resorts, sowie sechzehn Jahre Erfahrung in der Personalvermittlung. Er spricht fließend Englisch und Deutsch und arbeitet in Europa, dem Nahen Osten, Amerika und im asiatisch-pazifischen Raum.