Nachfolgeplanung für Hotel- und Restaurantgruppen.
Von Florian Kittler · 15. September 2026
Managing Partner, Cornerstone Hospitality · ~18 min. Lesezeit
Nachfolgeplanung für Hotelgruppen beruht mehr auf Anreizen als auf Listen. Hier ist, was ein funktionierender Plan enthält und was leise dagegen wirkt.
Die Nachfolgeplanung für Hotel- und Restaurantgruppen ist eine ständige Antwort auf eine Frage. Wenn dieser Platz am Freitag vakant wird, wer übernimmt ihn, wie bereit sind sie, und was tun wir bis dahin, um die Lücke zu schließen? Es ist kein Dokument, das jemand ablegt und vergisst.
Der Teil, der am schwersten schnell zu beantworten ist, ist normalerweise der dritte. Nur 20 % der HR-Leiter sagen, dass sie Führungskräfte bereit haben, um ihre kritischsten Rollen zu besetzen, und interne Kandidaten können derzeit nur 49 % der kritischen Positionen sofort besetzen. [1]. Das ist trotz der Tatsache, dass 75% der Organisationen sagen, sie priorisieren die interne Förderung gegenüber der externen Einstellung und 80% geben zu, dass sie kein Vertrauen in ihre eigene Personaldecke haben. [1]. Die Absicht ist fast universell. Die Bereitschaft ist es nicht.
Dieses Stück handelt davon, was ein Nachfolgeplan tatsächlich enthalten muss, was die Hotellerie speziell mit der Arithmetik macht und den strukturellen Grund, warum Pläne, die auf Gruppenebene erstellt werden, in der Regel nicht mehr funktionieren, sobald eine Immobilie sie umsetzen muss.
In diesem Artikel
- Was Nachfolgeplanung für Hotelgruppen tatsächlich ist.
- Die Bereitschaftszahlen und was sie kosten
- Die Bank ehrlich in der Nachfolgeplanung für Hotelgruppen zählen.
- Warum die Überschneidung der Teil ist, für den es sich zu zahlen lohnt
- Der Anreiz, der still und leise die Nachfolge verhindert.
- Aufbau einer Nachfolgeplanung für Hotelgruppen, die Bestand hat.
- Was sich für die Nachfolgeplanung über Hotelgruppen hinweg ändert.
- Glossar
- Häufig gestellte Fragen
Die Bereitschaftslücke, in Zahlen
von HR-Führungskräften sagen, dass sie Führungskräfte haben, die bereit sind, ihre kritischsten Rollen zu übernehmen [1]
von kritischen Positionen können sofort von einem internen Kandidaten besetzt werden [1]
eine Beförderung ist erfolgreicher, wenn Bewertungen die Auswahl informieren [1]
Prämie, die für eine externe Einstellung im Vergleich zu einer internen Beförderung gezahlt wird [2]
Wichtige Erkenntnis
Was Nachfolgeplanung für Hotelgruppen tatsächlich ist.
Das Wort „Plan“ leistet hier viel unhilfreiche Arbeit. Es suggeriert ein Dokument, das jemand schreibt, genehmigt und archiviert, und diese Version verändert selten etwas. Ein Nachfolgeplan, den jemand jährlich überprüft und nur konsultiert, wenn Personen zurücktreten, ist wirklich nur eine Liste, und eine Liste allein macht niemanden bereit.
Ein Aktionsplan hat vier Teile, und der vierte ist der, der die meiste Aufmerksamkeit wert ist.
Die kritischen Positionen, benannt
Nicht das Org-Chart. Die Plätze, bei denen eine Vakanz im Quartal echtes Geld kosten würde, was in einer Hotelgruppe in der Regel eine kürzere Liste darstellt, als viele erwarten, und die fast nie alle auf einem bestimmten Niveau umfasst.
Die Kandidaten, mit einem Bereitschaftshorizont
Für jede Position, wer sie jetzt übernehmen könnte, wer sie in ein bis zwei Jahren übernehmen könnte und wer in drei bis fünf Jahren? Ein Name ohne angehängten Horizont ist eine Meinung und kein Plan.
Die spezifische Lücke für jeden Kandidaten
In einem Satz pro Person geschrieben. Nicht “braucht mehr kommerzielle Erfahrungen”, sondern das tatsächliche, das wahr sein müsste, so formuliert, dass man in zwölf Monaten sagen könnte, ob es eingetreten ist.
Die Arbeit, die die Lücke schließt, mit einem Datum
Dies ist der Teil, der herausfällt, und das Herausfallen verwandelt den Plan in eine Liste. Eine identifizierte und nicht ausgestattete Lücke ist einfach eine Lücke, die jetzt schriftlich festgehalten wurde. Für eine spezifische Lücke wie Präsenz oder die finale Entscheidung unter Druck ist diese Arbeit in der Regel eine Reihe von individuellen Coachings, die an einen realen Auftrag gebunden sind, nicht ein gebuchter und vergessener Kurs.
Der Test für die Nachfolgeplanung für Hotelgruppen ist, ob der Plan die Woche von jemandem verändert.
Ein echter Test ist, ob der Plan die Wochen eines jeden verändert. Wenn das Benennen einer Person als Nachfolger keine andere Aufgabe, kein anderes Gespräch mit ihrem Manager und keine andere Überprüfung zur Folge hat, dann war das Benennen administrativ. Der Platz wird weiterhin reaktiv besetzt, wenn er sich öffnet. Jemand aktualisiert den Plan danach, um zu dokumentieren, was passiert ist.
Warum das wichtig ist
Die Unterscheidung, die am wichtigsten ist. Ein Nachfolgeplan beantwortet die Frage: „Wen könnten wir auf den Platz setzen?“ Ein Nachfolgeplan beantwortet: „Wer wird für den Platz bereit sein und was tun wir dafür?“ Der erste benötigt etwa eine Stunde und bringt auch in etwa einer Stunde Ergebnisse. Der zweite ist ein ständiges Engagement und bringt das, was der Platz wert ist.
Sind Sie sich nicht sicher, wie stark Ihr eigener Talentpool wirklich ist?
Ein kurzes, strukturiertes Gespräch ist oft ausreichend, um zu erkennen, wo die Bereitschaftslücken liegen.
Warum das wichtig ist
Die Bereitschaftszahlen in der Nachfolgeplanung für Hotelgruppen.
Es ist kein sentimentaler Fall, Nachfolge ernst zu nehmen. Es ist Arithmetik, und die Arithmetik ist ungewöhnlich klar.
Was es kostet, nicht bereit zu sein
Wenn ein interner Kandidat nicht bereit ist, erhält der externe Neueinstellung den Platz, und externe Einstellungen auf einer höheren Ebene bringen eine gemessene Strafe mit sich. Matthew Bidwells Studie zu Personaldaten in einer US-Investmentbankabteilung stellte fest, dass externe Neueinstellungen etwa 18 % bis 20 % mehr als vergleichbare interne Beförderungen verdienen. Sie benötigen auch etwa zwei Jahre, um sich einzuarbeiten, und einstellende Manager bestätigten, dass sie typischerweise 10 % oder 20 % mehr zahlen, um Personen aus Positionen herauszuholen, in denen sie bereits Sicherheit haben. [2].
Das ist ein höherer Preis für einen langsameren Start, und das ist noch vor dem Risiko eines Misserfolgs. Eine longitudinale Studie verfolgte mehr als 20.000 Neueinstellungen in 312 Organisationen. 46 % scheiterten innerhalb von 18 Monaten, und nur 19 % erzielten eindeutigen Erfolg. [11]. Michael Watkins setzt den unbeeinflussten Break-Even-Punkt, an dem ein Führungskraft genauso viel Wert beiträgt, wie sie konsumiert hat, auf bis zu sechs Monate. [14].
Ersatzkosten verschärfen das Problem. Gallup beschreibt die Kosten für die Ersetzung eines einzelnen Mitarbeiters als zwischen dem halben und dem doppelten jährlichen Gehalt und nennt dies eine konservative Schätzung. [5]. Auf Ebene der Hoteldirektoren ist selbst eine konservative Schätzung immer noch eine große Zahl.
Was es wert ist, bereit zu sein
Die gleiche Forschung zeigt auch, dass der Vorteil messbar ist und nicht theoretisch. Organisationen mit starken Führungspools sind 2,9-mal wahrscheinlicher, Führungspositionen intern zu besetzen, und 2,8-mal wahrscheinlicher, finanziell besser abzuschneiden. [1]. Beförderungen sind auch 1,6-mal wahrscheinlicher erfolgreich, wenn Bewertungen die Auswahl informieren. [1].
| Die Situation | Was die Beweise sagen |
|---|---|
| Interner Kandidat bereit | Füllt sofort, ohne Aufpreis, mit der kürzeren Einarbeitung von jemandem, der die Gruppe bereits kennt. |
| Interner Kandidat benannt, aber nicht bereit | Füllt nach einer Verzögerung oder füllt nicht, und der Platz geht ohnehin extern. |
| Kein interner Kandidat | Externe Einstellung zu einem Aufschlag von 18% bis 20% und etwa zwei Jahre bis volle Leistung. [2] |
| Bewertung, die in der Entscheidung verwendet wird | Beförderung 1,6X wahrscheinlicher erfolgreich [1] |
Das bedeutet nicht, dass man externe Einstellungen ausschließen sollte. Es gibt gute Gründe, extern zu suchen, und die stärksten Gruppen praktizieren beides gezielt. Es sagt, dass die Wahl eine echte Wahl sein sollte, und derzeit ist dies meist nicht der Fall. 30 % der neuen CEOs in den größten Unternehmen der Welt werden extern eingestellt. [3]. Ein großer Teil dieser Ernennungen geschah, weil die Personaldecke nicht bereit war, nicht weil ein Aufsichtsrat tatsächlich einen Außenstehenden bevorzugte.
Warum das wichtig ist
Ein bereitwilliger interner Kandidat besetzt den Platz sofort und ohne Aufpreis. Eine unvorbereitete Bank zwingt fast immer zu einer kostspieligen und langsameren externen Einstellung, und die Kosten zeigen sich, unabhängig davon, ob jemand dafür geplant hat oder nicht.
Wichtige Erkenntnis
Die Bank ehrlich in der Nachfolgeplanung für Hotelgruppen zählen.
In seiner ersten Nachfolgeüberprüfung ist das Nützlichste, was eine Gruppe tun kann, ehrlich nach Horizont anstatt nach Titel zu zählen. Das Ergebnis ist fast immer unangenehm und hat fast immer dieselbe Form. Es gibt ein kleines Zentrum, einen dünnen zweiten Ring und ein großes äußeres Band von Sitzen, an denen niemand glaubhaft angehängt ist.
Diese Form ist kein Misserfolg der Übung. Es ist das Ergebnis. Eine Gruppe, die bei der ersten Zählung eine volle Bank meldet, hat in der Regel Ehrgeiz anstelle von Einsatzbereitschaft erfasst. Sie wird den Unterschied entdecken, wenn ein Platz frei wird.
Die Horizonte richtig lesen
Bereit jetzt
Bedeutet, dass er den Platz in diesem Quartal mit normaler Unterstützung einnehmen könnte und ihn halten würde. Es bedeutet nicht, dass er es überstehen könnte, und es bedeutet nicht, dass er die ranghöchste Person ist, die verfügbar ist. Wenn die ehrliche Antwort eine Einschränkung erfordert, gehört die Person in den nächsten Ring.
In ein bis zwei Jahren bereit
Hier sitzt die meiste nützliche Arbeit. Die Lücke ist spezifisch, sie kann geschlossen werden, und es gibt Zeit, sie zu schließen. Dies ist der Ring, auf den sich das Budget für Entwicklung konzentrieren sollte. Es ist häufig der Ring, dem am wenigsten Aufmerksamkeit geschenkt wird, da er weder dringend noch eine Krise ist.
In drei bis fünf Jahren bereit
Ist eine echte Kategorie, keine höfliche. Sie umfasst Personen, deren Lücke Erfahrung ist, die nicht komprimiert werden kann. Die richtige Maßnahme ist in der Regel eine Folge von Einsätzen statt eines Programms.
Kein Nachfolger benannt
Ist der Ring, der die nächsten zwölf Monate ankurbeln sollte.
Wie eine ehrliche Horizontbewertung aussieht
Jeder Platz ist entweder ein Platz, der extern besetzt wird, wenn er sich öffnet, oder ein Platz, zu dem jemand noch nicht bereit war, ein Urteil über eine Person zu fällen. Beides sind Entscheidungen, und beide sollten bewusst getroffen werden.
Was eine Nachfolgebewertung ehrlich macht, ist nicht, wer auf der Liste steht. Es ist dies: Für jeden Namen, was würden Sie einem Eigentümer sagen, wenn diese Person nächsten Monat den Platz einnimmt und es schlecht läuft. Wenn die Antwort ist, dass Sie nicht überrascht wären, sind sie jetzt nicht bereit.
Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality
Es ist erwähnenswert, wo die Branche derzeit hinsichtlich des zugrunde liegenden Angebots steht. Mehr als die Hälfte der Hotels berichtet, dass sie irgendwie oder erheblich understaffed sind. [9]. Die Arbeitskosten sind für 65 % eine der größten Sorgen, und 42 % nennen Arbeitskräftemangel. [9]. Eine separate Umfrage ergab, dass 65% weiterhin über Engpässe berichten. [8], wobei 71% offene Positionen mit durchschnittlich sechs bis sieben pro Immobilie haben. [8]. Eine Bank wird aus einer Belegschaft aufgebaut, und die Belegschaft ist dünn.
Was zu tun ist
Zählen Sie das Bench nach Horizont, nicht nach Titel, und behandeln Sie jeden Sitz ohne benannten Nachfolger als Priorität in diesem Jahr, nicht im nächsten Jahr.
Warum das wichtig ist
Warum die Überschneidung der Teil der Nachfolgeplanung für Hotelgruppen ist, den es wert ist zu bezahlen.
Ein weiterer struktureller Fehler, nach der Behandlung des Plans als Liste, ist die Behandlung des Wechsels als Ereignis. Ein Platz wird vakant, eine Person wird ernannt, und die Person beginnt. Alles, was über das Wissen des ausgehenden Führers über die Immobilie, den Eigentümer, das Team und den lokalen Markt wichtig war, verlässt das Gebäude am letzten Tag.
Überlappung ist der Ort, an dem der Wert liegt. Es ist der Teil, den Gruppen zuerst einsparen, weil es Geld kostet, zwei Personen für einen Platz zu bezahlen. Diese Ersparnis ist real, und sie ist in der Regel kleiner als das, was sie einkauft. Gegenüber einem Break-Even-Punkt von bis zu sechs Monaten ohne Hilfe [14], eine Überschneidung von vier bis acht Wochen ist günstig.
Was eine gute Überschneidung tatsächlich enthält
Nicht einfach nur beobachten, was einen gut informierten Beobachter erzeugt. Der Nachfolger sollte etwas Reales leiten, wobei der Amtsinhaber verfügbar, aber nicht in der Verantwortung ist. Introduktionen von Eigentümern und Großkunden erfolgen persönlich und mit der Genehmigung des Amtsinhabers, da eine Beziehung, die per E-Mail übertragen wird, nicht wirklich übertragen wird. Und das Team sollte klar und frühzeitig informiert werden, wer die Nachfolge antreten wird. Denn die Alternative ist, dass sie es aus signalisierenden Hinweisen ableiten und sich in der Zwischenzeit ihre eigenen Schlussfolgerungen ziehen.
Die andere Hälfte der Übergabe ist schwieriger zu planen. Es geht darum, was der Amtsinhaber weiß und was nirgendwo schriftlich festgehalten ist. Welcher Eigentümer benötigt einen Anruf vor einer Entscheidung und nicht danach, wo eine Lieferantenbeziehung persönlich ist und welches Teammitglied mehr trägt, als der Titel vermuten lässt? Das ist alles nicht in einem Übergabedokument enthalten; alles braucht Wochen, um übertragen zu werden. Das Fehlen dieser Informationen ist ein großer Teil des Grundes, warum fähige Nachfolger in den ersten Quartalen schlecht abschneiden.
Wenn die Überschneidung unmöglich ist
Manchmal verlässt der Amtsinhaber abrupt und es gibt keine Überschneidung. Der Ersatz ist eine strukturierte Nachbesprechung mit dem, was in den ersten zwei Wochen bleibt, die speziell auf Beziehungen und Geschichte und nicht auf Prozesse abzielt. Es ist schlechter als eine Überschneidung und viel besser als nichts. Es wird selten durchgeführt, weil die zwei Wochen nach einem ungeplanten Abgang die geschäftigsten sind.
Möchten Sie eine externe Einschätzung Ihres Talentpools?
Ein externer Blick auf Kandidaten, die der Gruppe nahestehen, bringt oft ans Licht, was eine interne Überprüfung übersieht.
Wichtige Erkenntnis
Der Anreiz, der stillschweigend die Nachfolgeplanung für Hotel- und Restaurantgruppen stoppt,
Jede Multi-Immobilien-Gruppe führt dasselbe Gespräch. Die zentrale Führung fordert Hoteldirektoren auf, Nachfolger zu entwickeln. Hoteldirektoren stimmen in der Sitzung zu und tun es nicht. Das Verhalten wird dann als Kulturproblem gelesen, und Kulturprogramme werden beauftragt, um es anzugehen.
Es ist kein Kulturproblem. Es ist ein Rechnungsproblem, und die Hoteldirektoren verhalten sich rational.
Ein Hoteldirektor, der einen starken Stellvertreter entwickelt, trägt die gesamten Kosten. Es sind die Zeit, die tolerierten Fehler bei einer anspruchsvollen Aufgabe und der etwas schlechtere Monat, während jemand lernt. Wenn dieser Stellvertreter bereit ist, wechselt er zu einer anderen Immobilie, denn dafür ist die Bank gedacht. Die Immobilie verliert ihren stärksten Performer und beginnt von vorn. Die Berichterstattung auf Gruppenebene verzeichnet eine erfolgreiche interne Besetzung. Die Immobilie verzeichnet einen Abgang.
Unter dieser Vereinbarung ist das Optimum auf Immobilientrennebene, niemanden zu entwickeln und fertige Personen von anderen Immobilien einzustellen. Wenn genug Hoteldirektoren zu diesem Schluss kommen, und das werden einige, endet die Gruppe mit einer dünnen Bank und einem erheblichen internen Abwerbungsproblem.
Was es tatsächlich ändert
Nur eine Sache, und zwar die, dass die Entwicklung von Menschen die Zahlen des Entwicklers verbessert. Die Mechanismen variieren, und das Prinzip bleibt gleich.
Was zu tun ist
Zählen Sie externe Beförderungen als Ergebnis der Immobilie
Ein Hoteldirektor, der im Jahr zwei Personen für die Gruppe bereitstellt, hat etwas produziert, das der Gruppe wertvoll ist. Ihre Überprüfung sollte dies im selben Abschnitt wie die Belegung und die Marge erwähnen, nicht in einem Absatz am Ende.
Finanzieren Sie die Nachbesetzung zentral, nicht aus der Immobilie.
Wenn die Immobilie sowohl die Entwicklungskosten als auch die Ersatzkosten aufnehmen muss, funktioniert die Rechnung nie. Die zentrale Finanzierung der Rückbesetzung ist die effektivste strukturelle Veränderung.
Machen Sie die Bench in beide Richtungen sichtbar
Ein Hoteldirektor, der sehen kann, welche Personen aus anderen Betrieben für ihre eigenen Stellen bereit sind, beteiligt sich am Markt, anstatt einen zu spenden.
Sagen Sie es laut bei der Ernennung
Wenn die Entwicklung von Nachfolgern Teil der Rolle des Hoteldirektors ist, gehört dies in die Stellenbeschreibung bei Ernennung und in die erste Überprüfung, nicht in eine jährliche Erinnerung der Gruppe.
Es gibt auch einen persönlichen Anreiz, der es wert ist, benannt zu werden, da er unausgesprochen bleibt. Ein Hoteldirektor, der einen offensichtlich bereiten Stellvertreter aufbaut, hat eine sichtbare Alternative zu sich selbst geschaffen. Es sei denn, die Gruppe ist ausdrücklich, dass dies zu Gunsten des Managers zählt und nicht zu seinem Nachteil, werden einige Führungskräfte stillschweigend ablehnen. Keine Richtlinie wird es erkennen, wenn sie dies tun.
Was zu tun ist
Aufbau einer Nachfolgeplanung für Hotelgruppen, die Bestand hat.
Sechs Schritte, in der richtigen Reihenfolge. Die Reihenfolge ist wichtig, da jeder ohne den vorherigen nicht nutzbar ist.
Benennen Sie die kritischen Positionen und halten Sie die Liste kurz
Plätze, bei denen eine Vakanz im Quartal echtes Geld kostet. Zwölf Plätze, die ordentlich überprüft werden, schlagen sechzig, die nominal überprüft werden. Die Shortlist macht den Rest des Prozesses erschwinglich.
Holen Sie sich eine externe Einschätzung der Kandidaten
Internes Urteil ist informiert, und es ist nicht neutral, weil die Personen, die es fällen, auch die Personen verwalten, die beurteilt werden. Strukturierte Interviews sind der stärkste einzelne Prädiktor für die Arbeitsleistung mit .42, vor Fachwissen und Arbeitsproben. [12]. Beförderungen sind auch 1,6-mal wahrscheinlicher erfolgreich, wenn Bewertungen sie informieren. [1].
Schreiben Sie einen Satz pro Person
Eine spezifische Lücke, formuliert in einer Sprache, die ein Sponsor erkennen würde, ist in zwölf Monaten testbar. Wenn sie nicht in einem Satz geschrieben werden kann, wurde sie nicht diagnostiziert, und alles, was dann gekauft wird, wird auf nichts abzielen.
Fügen Sie ein Mandat hinzu, nicht einen Kurs
Ungefähr 70% der Entwicklung stammen aus herausfordernden Erfahrungen und Aufgaben, 20% aus Entwicklungsbeziehungen und 10% aus Lehrveranstaltungen. [10]. Ein Plan, dessen gesamte Antwort auf jede Lücke ein Trainingsprogramm ist, hat den kleinsten Hebel finanziert.
Verbinden Sie jeden Kandidaten mit dessen Vorgesetztem
Manager verursachen mindestens 70 % der Abweichungen bei der Mitarbeiterbindung zwischen den Geschäftsbereichen. [13], und Korn Ferry hat festgestellt, dass das Teamklima bis zu 31% der Variation im Engagement auf Teamebene ausmacht. [15]. Ein Nachfolger kehrt aus jedem Entwicklungsgespräch in ein Klima zurück, das sein Vorgesetzter festlegt.
Überprüfen Sie dreimal im Jahr, nicht einmal
Eine jährliche Überprüfung bedeutet, dass ein Plan elf Monate von zwölf überholt ist, und in einer Branche mit der Fluktuation in der Hotellerie ist er viel schneller überholt. Drei Berührungen pro Jahr sind das Minimum, bei dem ein Plan die Realität widerspiegelt.
Eine Ergänzung zum zweiten Schritt, weil er der schwächste Teil der meisten Pläne ist. Die Einschätzung muss die Personen unter dem Kandidaten ebenso wie über ihm einschließen. Ein Führer, der nach oben beeindruckend und nach unten schwierig ist, ist eine vertraute Figur in dieser Branche und wird unsichtbar für eine Überprüfung, die nur den Manager fragt. 89 % der Misserfolge bei Neueinstellungen sind auf Einstellungsfaktoren statt auf technische Fähigkeiten zurückzuführen. [11]. Angesichts dessen ist der Blick von unten kein Gefallen. Es ist der vorhersehbarste Input, der verfügbar ist.
Warum das wichtig ist
Was sich für die Nachfolgeplanung von Hotelgruppen ändert.
Vier Punkte, und jeder verändert den Plan, anstatt ihn lediglich schwieriger zu machen.
Die Uhr läuft schneller
Unterkunfts- und Lebensmittelservices verzeichneten im März 2026 eine monatliche Fluktuationsrate von 4,3 %, die höchste in jeder Branche und fast doppelt so hoch wie der Durchschnitt des privaten Sektors von 2,2 %. [6], und Deloitte stellt fest, dass 76 % der Mitarbeitenden in der Hotellerie und 80 % der Mitarbeitenden in der Gastronomie innerhalb eines Jahres ihren Job wechseln. [7]Ein Plan, der gegen einen Dreijahreszeitraum geschrieben wird, betrifft eine Bevölkerung, die sich erheblich verändert haben wird.
In der Praxis bedeutet dies, Nachfolger früher und auf einer niedrigeren Ebene als angenehm zu benennen und zu akzeptieren, dass ein Teil der Investition wegfällt. Dieser Teil ist die Kosten, jemanden auf der Bank zu haben, und Gruppen, die dies nicht akzeptieren, enden mit der Alternative. Dies ist eine externe Einstellung zu einem Aufpreis von 18 % bis 20 %. [2].
Retention ist Teil des Plans, nicht eine separate Initiative.
Die Absicht hochqualifizierter Talente, zu gehen, stieg von 13 % im Jahr 2020 auf 21 % im Jahr 2024. Hochqualifizierte Talente sind 3,7-mal wahrscheinlicher, innerhalb eines Jahres zu gehen, wenn ihr Manager keine regelmäßigen Wachstumschancen bietet. [4]. Gallup stellt fest, dass 52 % der freiwillig ausscheidenden Mitarbeiter sagen, dass ihr Vorgesetzter oder ihre Organisation dies hätten verhindern können. 51 % sagen, dass in den drei Monaten vor ihrer Abwanderung niemand mit ihnen über die Arbeitszufriedenheit oder ihre Zukunft gesprochen hat. [5].
Das ist derselbe Hebel zweimal. Jemanden als Nachfolger zu benennen, ihm das zu sagen und ihm eine echte Aufgabe zu geben, ist gleichzeitig eine Entwicklungsmaßnahme und eine Behaltensmaßnahme, und es ist fast kostenlos. Es nicht zu sagen, was viele Gruppen absichtlich tun, um die nicht genannten Personen nicht zu enttäuschen, stellt beides in Frage.
Der Standard muss reisen
Eine einzelne Immobilie kann einen Standard im Kopf eines Führers halten. Eine Gruppe kann das nicht, und eine Bank, die immobilie für immobilie aufgebaut wird, wird Nachfolger produzieren, die für die Immobilie bereit sind, in der sie ausgebildet wurden. Die Arbeit, die die Bereitschaft übertragbar macht, ist die standortübergreifende Zuweisung. Dies ist auch der Auftrag, der am schwierigsten zu leiten ist und daher am häufigsten durch einen Kurs ersetzt wird.
Der Sektor wächst in die Lücke
Der World Travel and Tourism Council prognostiziert, dass der Sektor bis 2026 376 Millionen Arbeitsplätze weltweit unterstützen wird, was einem von neun Jobs global entspricht. Er rechnet mit fast 89 Millionen neuen Arbeitsplätzen im nächsten Jahrzehnt. [16]. Die Nachfrage nach fähigen Führungskräften in der Hotellerie wird nicht nachlassen. Derweil sagen 66 % der Führungskräfte und Manager, dass ihre letzten Einstellungen nicht vollständig vorbereitet waren, wobei mangelnde Erfahrung das häufigste Versagen ist. [7]. Die US-Aufwendungen für Schulungen in Höhe von 102,8 Milliarden Dollar widmen gerade einmal 13% des durchschnittlichen Budgets dem Management- und Aufsichtstraining. [17].
Wachsende Nachfrage, ein dünnes Angebot an bereitstehenden Führungskräften und ein kleiner Anteil des Budgets, der der Schicht zugewandt ist, die sie produziert. Gruppen, die das dritte dieser Probleme beheben, werden nicht so stark mit den ersten beiden konkurrieren müssen.
Warum das wichtig ist
Eine dünne, langsam bewegende Bank steht nun gleichzeitig gegen eine schnellere Fluktuation und einen wachsenden Sektor in Wettbewerb. Die Gruppen, die das Bench ehrlich zählen und die Entwicklung zentral finanzieren, sind diejenigen, die nicht jede Einstellung von außen gewinnen müssen.
Wo man anfangen kann
Weiterführende Lektüre
Weiterführende Lektüre
Wichtige Erkenntnis
Glossar
Kritische Position. Eine Rolle, in der eine Vakanz innerhalb eines Quartals echte Kosten verursachen würde. Die Liste ist absichtlich kürzer als das Organigramm.
Bereitschaftshorizont. Jetzt bereit, in ein bis zwei Jahren bereit oder in drei bis fünf Jahren bereit. Ein Name ohne Horizont ist eine Meinung und kein Plan.
Talentpool. Der Anteil der kritischen Positionen mit einem glaubwürdigen internen Nachfolger zu einem angegebenen Horizont. Ehrlich gezählt, ist er normalerweise dünner als erwartet.
Überlappung. Der Zeitraum, in dem der Amtsträger und der Nachfolger beide anwesend sind, der Nachfolger etwas Reales leitet. Wo der größte Teil des Übergabewerts liegt.
Transferproblem. Das strukturelle Problem, bei dem eine Immobilie die Kosten für die Entwicklung einer Person trägt und eine andere den Nutzen erhält, was es auf der Ebene der Immobilie rational macht, niemanden zu entwickeln.
Nachbesetzung. Die Ernennung, die vorgenommen wird, um jemanden zu ersetzen, der aufgestiegen ist oder gewechselt hat. Zentrale Finanzierung statt von der Immobilie aus ist die effektivste Lösung für das Übertragungsproblem.
Was unsere Kunden und Kandidaten sagen
Florian spielte eine entscheidende Rolle in meinem Karrierewechsel innerhalb der Hotellerie, indem er tiefes Fachwissen in der Personalberatung mit einem hochgradig strategischen Beratungsansatz vereinte. Anders als traditionelle Recruiter nimmt er sich die Zeit, Ihre langfristigen Ambitionen wirklich zu verstehen, Ihre Annahmen in Frage zu stellen und Sie für nachhaltigen Führungserfolg zu positionieren.
Stefan Savic, Hospitality-Experte, Asset Management, Entwicklung & Strategie
Im Laufe der Jahre habe ich mit Florian zusammengearbeitet und er hat stets einen unvergleichlichen Service geboten. Die Qualität der von ihm empfohlenen Personen ist immer genau richtig, da er sicherstellt, dass er nicht nur die Anforderungen und Erwartungen einer Rolle versteht, sondern auch die Bedeutung des Erfolgs und Wachstums eines Unternehmens, das mit Menschen verbunden ist.
Daniel Aylmer, Chief Executive Officer, Greater China
Bereit, einen Talentpool aufzubauen, der tatsächlich funktioniert?
Bringen Sie Ihre kritischen Positionen ein und wir werden Ihnen helfen, ehrliche Bestandsaufnahmen zu machen, horizonweise.
Was zu tun ist
Häufig gestellte Fragen
Planung und Bereitschaft
Prozesse und Fallstricke
Möchten Sie eine ehrliche Zahl Ihres Personals?
Eine strukturierte Analyse Ihrer kritischen Positionen dauert etwa vier Wochen und zeigt, wo die Lücken tatsächlich sind. Keine Verpflichtung, keine Kosten.
Referenzen
Quellen 1 und 2: Bereitschaft für Nachfolge und Kosten externer Einstellungen
- DDI: Best Practices in der Nachfolgeplanung: Wie man die Lücke in der Führungsbereitschaft schließt: berichtet, dass „nur 20 % der HR-Leiter sagen, dass sie Führungskräfte haben, die bereit sind, ihre kritischsten Rollen zu übernehmen“ und dass „80 % der Organisationen kein Vertrauen in ihre Führungsreserve haben“, während „75 % der Organisationen interne Beförderungen über externe Einstellungen priorisieren“ und interne Kandidaten „nur 49 % der kritischen Positionen sofort besetzen können“. Es wird auch festgestellt, dass Beförderungen 1,6 Mal wahrscheinlicher erfolgreich sind, wenn Bewertungen die Auswahl informieren, und dass Organisationen mit einer starken Reserve 2,9 Mal wahrscheinlicher Führungsrollen intern besetzen und 2,8 Mal wahrscheinlicher finanziell übertreffen: ddi.com/blog/succession-planning-best-practices
- Wissen bei Wharton: Warum externe Einstellungen mehr bezahlt werden und schlechter abschneiden als interne Mitarbeiter: berichtet über die Studie von Matthew Bidwell „Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring versus Internal Mobility“, veröffentlicht in der Administrative Science Quarterly und basierend auf Personaldaten einer US-Investmentbank von 2003 bis 2009. Externe Einstellungen werden mit „etwa 18 % bis 20 % mehr“ als vergleichbare interne Beförderungen bezahlt und benötigen „etwa zwei Jahre, um sich einzuarbeiten“, wobei Personalverantwortliche bestätigen, dass sie „typischerweise 10 % oder 20 % mehr zahlen, um Menschen aus Positionen zu holen“, in denen sie bereits Sicherheit haben: knowledge.wharton.upenn.edu/article/why-external-hires-get-paid-more-and-perform-worse-than-internal-staff
Referenzen 3 bis 5: Führungskräfteentwicklung, Exodusprognose und Ersatzkosten
- Harvard Business Review: Potenzial in Erfolg umwandeln: die fehlende Verbindung in der Führungskräfteentwicklung: von Claudio Fernández Aráoz, Andrew Roscoe und Kentaro Aramaki, berichtet, dass „66 % der Unternehmen in Programme investieren, die darauf abzielen, Mitarbeiter mit hohem Potenzial zu identifizieren und ihnen beim Aufstieg zu helfen“, während „nur 24 % der Führungskräfte in diesen Unternehmen die Programme als erfolgreich ansehen“. Es wird hinzugefügt, dass „nur 13 % Vertrauen in die aufstrebenden Führungskräfte in ihren Unternehmen haben, ein Rückgang von ohnehin schon niedrigen 17 % vor drei Jahren“, und dass in den größten Unternehmen der Welt „30 % der neuen CEOs von außen eingestellt werden“: hbr.org/2017/11/turning-potential-into-success-the-missing-link-in-leadership-development
- DDI: Global Leadership Forecast 2025 Studie signalisiert bevorstehende Führungsabwanderung: befragt 10.796 Führungskräfte und 2.185 HR-Professionals aus mehr als 50 Ländern und 24 Branchen und berichtet, dass 71 % der Führungskräfte unter erhöhtem Stress leiden, 40 % der gestressten Führungskräfte in Erwägung ziehen, die Führung ganz aufzugeben, und das Vertrauen in unmittelbare Vorgesetzte „bei nur 29 %, ein Rückgang um 37 % seit 2022“ liegt. Es registriert auch, dass die Absicht, zu gehen, bei Hochpotenzial-Talenten von „13 % im Jahr 2020 auf 21 % im Jahr 2024 steigt“, wobei Hochpotenzial-Talente 3,7 Mal wahrscheinlicher sind, innerhalb eines Jahres zu gehen, wenn der Vorgesetzte nicht regelmäßig Wachstumschancen bietet: ddi.com/about/media/global-leadership-forecast-2025
- Gallup: Dieses lösbare Problem kostet US-Unternehmen 1 Billion US-Dollar: stellt fest, dass “die Kosten für die Ersetzung eines einzelnen Mitarbeiters zwischen einem halben und zweimal dem Jahresgehalt des Mitarbeiters liegen können” und beschreibt dies als “eine konservative Schätzung”. Es berichtet auch, dass 52 % der freiwillig auscheidenden Mitarbeiter sagen, dass ihr Manager oder ihre Organisation ihre Abreise hätte verhindern können, und 51 % sagen, dass in den drei Monaten vor ihrem Verlassen weder ihr Manager noch irgendein anderer Leiter mit ihnen über die Arbeitszufriedenheit oder ihre Zukunft gesprochen hat: gallup.com/workplace/247391/fixable-problem-costs-businesses-trillion
Quellen 6 bis 8: Fluktuation in der Hotellerie und Personalengpässe
- OysterLink-Analyse der JOLTS-Daten des US Bureau of Labor Statistics: Mitarbeiter in der Hotellerie kündigen mit einer höheren Rate als in jeder anderen Branche in den USA: stellt fest, dass “die Kündigungsrate im Bereich Unterkunft und Gastronomie im März 2026 4,3 % betrug, die höchste unter allen Branchen” und “nahezu doppelt so hoch wie der Durchschnitt des privaten Sektors von 2,2 %”. Der Einzelhandelssektor, der nächste höchste, verzeichnete 3,1 %, während das Gesundheitswesen 1,9 %, die verarbeitende Industrie 1,4 % und die Finanzbranche 1,2 % betrug. Entlassungen in diesem Sektor lagen bei 1,3 % und entsprechen dem nationalen Durchschnitt, sodass ungefähr drei Viertel der Abgänge aus der eigenen Entscheidung der Mitarbeiter bestehen: prnewswire.com/news-releases/hospitality-workers-quit-at-a-higher-rate-than-any-other-industry-in-the-us
- Deloitte: Trends der Frontline Workforce in Fluggesellschaften, Hotellerie und Gastronomie: berichtet, dass “80 % der Restaurantmitarbeiter und 76 % der Hospitality-Mitarbeiter ihren Job innerhalb eines Jahres verlassen” und dass “66 % der Führungskräfte und Manager sagen, dass die letzten Neueinstellungen nicht vollständig vorbereitet waren und das Fehlen von Erfahrung die häufigste Schwäche war”. Es stellt außerdem fest, dass 82 % der Mitarbeiter angeben, dass das Gefühl, glücklich und engagiert bei der Arbeit zu sein, der entscheidende Treiber für Produktivität ist, und 75 % hoffen auf mehr Stabilität angesichts des Wandels: deloitte.com/us/en/Industries/consumer/articles/frontline-workforce-human-capital-trends
- American Hotel & Lodging Association: 65 % der befragten Hotels berichten von Personalmangel: Umfragen von 282 Hoteliers zwischen dem 6. Dezember 2024 und dem 3. Januar 2025 mit Hireology zeigen, dass 65 % weiterhin von Engpässen berichten, 9 % sich als „severely understaffed“ bezeichnen im Vergleich zu 13 % im Mai 2024, die Hotelerie liegt „fast 10 % unter den Beschäftigungsniveaus vor der Pandemie“, und 71 % haben offene Stellen im Durchschnitt von sechs bis sieben pro Objekt. Die Zimmerreinigung macht 38 % der Lücken aus und die Rezeption 26 %, und 72 % der Befragten geben an, dass die Karrierechancen in der Hotellerie besser sind als je zuvor: ahla.com/news/65-surveyed-hotels-report-staffing-shortages
Referenzen 9 bis 11: Personalkosten, Entwicklungsmix und Ausfallraten von Führungskräften
- American Hotel & Lodging Association: Steigende Kosten, Personalherausforderungen bestehen weiterhin für Hotels, da die Reise-Demand voraussichtlich stabil bleibt: Umfragen unter 246 Hoteliers Ende Februar 2026 zeigen, dass „mehr als die Hälfte der Befragten angeben, dass ihre Immobilien etwas oder schwerwiegend unterbesetzt sind“, wobei Personalkosten ein wichtiges Anliegen für 65 % sind und Arbeitskräftemangel von 42 % genannt wird. Zu den Behaltensanreizen gehören höhere Löhne bei 70 %, flexible Arbeitszeiten bei 54 %, Rabatte auf Hotels bei 54 % und verbesserte Leistungen bei 31 %: ahla.com/news/rising-cost-staffing-challenges-persist-hotels
- Center for Creative Leadership: Die 70-20-10-Regel für Führungskräfteentwicklung: legt den Rahmen fest, der “aus über 30 Jahren unserer Forschung zu Lektionen aus Erfahrungen hervorgegangen ist”, in dem sich die Entwicklung auf “70 % herausfordernde Erfahrungen und Aufgaben, 20 % Entwicklungsbeziehungen, 10 % Kursarbeiten und Schulungen” verteilt. CCL stellt fest, dass der Rahmen auf Forschung aus China, Indien, Singapur und den Vereinigten Staaten basiert und in einer Kundenbasis angewendet wird, die zwei Drittel der Fortune 1000 umfasst: ccl.org/articles/leading-effectively-articles/70-20-10-rule
- Leadership IQ: Executive Failure Rates: berichtet über eine longitudinale Studie von mehr als 20.000 Neueinstellungen in 312 Organisationen, bewertet von 5.247 einstellenden Managern nach 6, 12, 18 und 24 Monaten, und stellt fest, dass “46 % der Neueinstellungen innerhalb von 18 Monaten gescheitert sind; nur 19 % erreichten eindeutigen Erfolg” und dass 89 % der Misserfolge auf Einstellungsfaktoren zurückzuführen waren, gegen 11 % für technische Fähigkeiten. Die führenden Faktoren waren Coachability mit 26 %, emotionale Intelligenz mit 23 %, Motivation mit 17 % und Temperament mit 15 %: Führungs-IQ.com/blogs/führungs-iq/scheiterraten-von-führungskräften
Quellen 12 bis 14: Validität der Bewertungen, Einfluss des Managers und Übergangszeitpunkt
- Gesellschaft für Industrie- und Organisationspsychologie: Ist kognitive Fähigkeit der beste Prädiktor für die Arbeitsleistung? Neue Forschung sagt, es ist Zeit, anders zu denken: berichtet über die revidierten operationalen Validitätsschätzungen von Sackett und Kollegen, in denen „strukturierte Interviews als die stärksten Prädiktoren für die Arbeitsleistung hervorgehen“ mit einer mittleren operationalen Validität von .42, gefolgt von Jobwissen und Arbeitsmuster-Tests mit .40.38 und .33, und „kognitive Fähigkeiten vervollständigten diese Liste mit einer Validitätsschätzung von .31“. Der Artikel erklärt, dass frühere meta-analytische Korrekturen diese Zahlen systematisch aufgebläht hatten: siop.org/tip-article/is-cognitive-ability-the-best-predictor-of-job-performance
- Gallup: Manager machen 70 % der Varianz in der Mitarbeiterbindung aus: besagt, dass „Manager mindestens 70 % der Varianz in den Mitarbeiterbindungsergebnissen über Geschäftseinheiten hinweg ausmachen“, basierend auf einer Forschung, die die Bindung von 27 Millionen Mitarbeitern und mehr als 2,5 Millionen Arbeitseinheiten über zwei Jahrzehnte misst. Es stellt auch fest, dass etwa einer von 10 Menschen über hohe Talente zur Führung verfügt, dass Unternehmen „bei 82 % ihrer Einstellungsentscheidungen beim hohen Führungstalente versagen“ und dass talentierte Manager etwa 48 % mehr Gewinn beitragen als durchschnittliche Manager: news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement
- Die zukünftige Organisation, Interview mit Michael Watkins: Die ersten 90 Tage: Strategien für Führungskräfte im Übergang: vermerkt, dass Watkins feststellt, dass “der Prozess, den Führungskräfte benötigen, um den Break-Even-Punkt zu erreichen, bis zu sechs Monate dauern kann”, der Break-Even-Punkt ist der Punkt, an dem ein Führer ebenso viel Wert schafft, wie er verbraucht hat. Er beobachtet auch, dass “die meisten Menschen 10 bis 15 Jahre in Führungspositionen verbringen, bevor sie von ihrer Organisation eine formale Führungsschulung erhalten”, wobei der durchschnittliche Führer in seinen späten dreißigern oder frühen vierzigern ist, bevor er überhaupt eine Schulung erhält: thefutureorganization.com/the-first-90-days-strategies-for-leaders-in-transition
Referenzen 15 bis 17: Führungsumfeld, Sektorwachstum und Investitionen in Schulungen
- Korn Ferry Institut: Stärkeres Leadership, besseres Klima, bessere Ergebnisse: analysiert “Daten von über 2.700 Einzelpersonen aus 541 Teams” und stellt fest, dass “das Teamklima bis zu 31 % der Variation im Engagement auf Teamebene ausmachte”. Es berichtet, dass die richtigen Führungsmerkmale und das Teamumfeld “die Engagementwerte um bis zu 42 Perzentilpunkte erhöhen können”, und dass Führungskräfte, die in den Bereichen Präsenz, Agilität und Streben hoch bewerten, Teamklimas “ungefähr 30 Perzentilpunkte stärker” erzeugen als Führungskräfte mit niedrigerer Bewertung: kornferry.com/institute/stronger-leadership-stronger-climate-better-results
- World Travel & Tourism Council: Globales Wachstum im Reise- und Tourismusbereich übertrifft die breitere Wirtschaft um 1,5 Mal im nächsten Jahrzehnt: veröffentlicht am 12. Mai 2026 in Zusammenarbeit mit dem Forschungspartner Oxford Economics, prognostiziert, dass der Sektor “bis 2026 weltweit 376 Millionen Arbeitsplätze unterstützen wird, was einem von neun Jobs weltweit entspricht” und einen Beitrag von “12 Billionen US-Dollar zur Weltwirtschaft leistet, was 9,9 % des globalen BIP entspricht”. In den nächsten zehn Jahren wird prognostiziert, dass “fast 89 Millionen neue Arbeitsplätze weltweit entstehen, was ungefähr einem Drittel aller neuen Arbeitsplätze entspricht, die in der breiteren Wirtschaft erwartet werden”: wttc.org/news/global-travel-tourism-growth-to-outpace-wider-economy-by-1-5-times-over-the-next-decade
- Training Magazin: Der Training Industry Report 2025: vermerkt, dass “die Ausgaben für Schulungen in den USA um 4,9 Prozent auf 102,8 Milliarden US-Dollar im Jahr 2025 gestiegen sind” und dass “Organisationen in diesem Jahr 874 US-Dollar pro Lernenden ausgegeben haben, verglichen mit 774 US-Dollar pro Lernenden im Jahr 2024”, während die durchschnittliche Schulungsdauer auf “40 Stunden Schulung pro Jahr gegenüber 47 Stunden im vergangenen Jahr” gesunken ist. Management- und Supervisory-Training nahm 13 Prozent des durchschnittlichen Budgets ein. Die Umfrage deckt ein gewichtetetes Universum von 152.572 US-Unternehmen mit 100 oder mehr Mitarbeitern ab: trainingmag.com/2025-training-industry-report
Über den Autor
Geschrieben von
Florian Kittler, ISHC
Managing Partner, Cornerstone Hospitality, Global Practice Leader, Hotellerie, Reisen & Freizeit
Florian leitet die globale Hotellerie-, Reise- & Freizeit-Praxis der Cornerstone International Group. Er bringt siebzehn Jahre Erfahrung in der Spitze der Hotellerie mit, darunter Marriott, Hyatt, IHG, Mandarin Oriental und Shangri-La Hotels & Resorts sowie sechzehn Jahre in der Personalberatung. Er spricht fließend Englisch und Deutsch und arbeitet in Europa, dem Nahen Osten, den Amerikas und dem asiatisch-pazifischen Raum.