Aufbau einer Führungskräftepipeline in der Hotellerie

Eine Führungskräfte-Pipeline in der Hotellerie: Der Aufbau ist eine Entscheidung, kein Mangel. Hier ist, wo es schmal wird, was es kostet, es offen zu halten, und was es zurückgibt.

Von Florian Kittler · 10. September 2026

Managing Partner, Cornerstone Hospitality · ~17 min. Lesezeit

Eine Führungskräfte-Pipeline in der Hotellerie repariert sich nicht mit einem größeren Rekrutierungsbudget. Die Gruppen, die eine Führungskräfte-Pipeline in der Hotellerie gesund halten, überprüfen sie regelmäßig, nicht nur, wenn ein Platz frei wird.

Eine Leadership-Pipeline in der Hotellerie ist nur so stark wie ihr schwächster Übergangspunkt, nicht ihre gesamte Mitarbeiterzahl. Der Aufbau einer Leadership-Pipeline in der Hotellerie bedeutet, zu benennen, wer auf jeder Ebene nur eine Beförderung entfernt ist, nicht nur an der Spitze. Die meisten Betreiber können ihre Leadership-Pipeline in der Hotellerie in allgemeinen Begriffen beschreiben, können jedoch die drei Personen nicht benennen, die morgen eine Hoteldirektor-Position besetzen würden, und genau da bricht die Leadership-Pipeline in der Hotellerie tatsächlich zusammen.

Eine Führungskräftepipeline in der Hotellerie wird bei jedem Strategie-Outside vereinbart und muss dann mit dem Betriebsjahr konkurrieren. Jeder ist sich einig, dass es wichtig ist. Die schwierigere Frage ist, welche Entscheidung in den letzten zwölf Monaten aufgrund dessen anders getroffen wurde.

Das ist keine Nachlässigkeit. Es ist Arithmetik. Eine Hospitality-Gruppe funktioniert in einem täglichen Zyklus, der unmittelbares, sichtbares und messbares Feedback erzeugt. Eine Führungs-Pipeline produziert zwei bis vier Jahre lang nichts Messbares. Setzen Sie diese beiden Dinge in dasselbe Tagebuch, und das Tagebuch gewinnt jedes Mal, in jeder Gruppe, unabhängig davon, wie aufrichtig die Absichten im Januar waren.

Dieses Stück behandelt, was eine Pipeline tatsächlich ist, wo sie sich verengt, warum die Verengung immer eine Entscheidung und kein Mangel ist und was es kostet, das Ding offen zu halten. Es ist aus der Perspektive der anderen Seite des Tisches geschrieben: Wir führen Suchen für diese Positionen durch. Das bedeutet, wir sehen in Echtzeit, welche Gruppen fördern können und welche kaufen müssen.

Die Einsätze, was die Forschung sagt

WICHTIGE ERKENNTNIS

Die Mathematik ist es wert, zuerst geprüft zu werden

Beginnen Sie mit der Nachfrageseite, da sie der Teil ist, der leicht unterschätzt werden kann. Es wird prognostiziert, dass Reisen und Tourismus 2026 weltweit 376 Millionen Jobs unterstützen wird, also etwa einen von neun Jobs auf dem Planeten, und in den kommenden zehn Jahren fast 89 Millionen weitere hinzufügen wird, etwa ein Drittel aller netto neuen Jobs in der gesamten Weltwirtschaft [11]. Jeder dieser Zuschüsse sitzt unter jemandem. Der Bedarf an Führung wächst nicht linear, sondern mit der Nachfolgeplanung von Unternehmen.

Nun zur Angebotsseite. Nur 20 % der HR-Leiter sagen, dass sie Führungskräfte haben, die bereit sind, ihre kritischsten Rollen zu besetzen. 80 % der Organisationen berichten von einem Mangel an Vertrauen in ihre Führungskräfte-Pipeline. Diese Lücke hat sich eher vergrößert als geschlossen, und sie beschränkt sich nicht auf die Hotellerie. Was spezifisch für die Hotellerie ist, ist die Volatilität darunter.

Die Unterkunfts- und Gastronomiedienste verzeichneten im März 2026 eine monatliche Kündigungsrate von 4,3 %, die höchste aller verfolgten Branchen und fast doppelt so hoch wie der Durchschnitt im Privatsektor von 2,2 %, im Vergleich zu 3,1 % im Einzelhandel, 1,9 % im Gesundheitswesen und 1,2 % im Finanzwesen [10]. Die Entlassungen blieben bei 1,3 % stabil, im Einklang mit dem nationalen Wert. Das bedeutet, dass ungefähr drei Viertel aller Abgänge in der Branche Menschen sind, die sich entscheiden, zu gehen [10].

Was Umsatz mit derselben Berechnung macht

Deloitte schätzt die jährliche Zahl noch deutlicher: 76 % der Mitarbeiter in der Hotellerie und 80 % der Mitarbeiter in der Gastronomie verlassen innerhalb eines Jahres ihren Job [15]. Gleichzeitig berichten 65 % der befragten Hotels weiterhin von Personalmangel, und die Beschäftigung in Hotels liegt fast 10 % unter dem Niveau vor der Pandemie. 71 % der Betriebe haben offene Stellen [3].

Setzen Sie diese Zahlen nebeneinander, und die Form des Problems wird deutlich. Die Hotellerie hat den am schnellsten wachsenden Führungsbedarf fast aller Sektoren und die am schnellsten wechselnde Bevölkerung, aus der sie diesen Bedarf decken kann. Eine Pipeline in dieser Branche ist kein „nice to have“ in Bezug auf Talent-Hygiene. Es ist der einzige Mechanismus, mit dem das Unternehmen in fünf Jahren überhaupt geleitet werden kann.

Ein zweiter, unangenehmer Grund erklärt, warum niemand die Arithmetik macht. Die Personen, die am besten geeignet sind, eine Pipeline aufzubauen, sind dieselben, deren eigene Ergebnisse davon abhängen, ihre stärksten Stellvertreter nicht zu verlieren. Einen hervorragenden Hoteldirektor zu entwickeln, belohnt einen Geschäftsführer nur damit, dass er sieht, wie diese Person zu einem Hotel in der Nachbarschaft wechselt. Es sei denn, die Gruppe zählt das als Gewinn und nicht als Verlust, wird kein rationaler Betreiber es zweimal tun.

WICHTIGE ERKENNTNIS

Wo die Führungskräftepipeline in der Hotellerie tatsächlich schmaler wird

Das Wort "Pipeline" hat in den meisten Gesprächen viel Gewicht und oft das falsche. Es suggeriert einen passiven Kanal, etwas, das sich füllt, wenn man genug von einem Ende hineinschüttet. In der Praxis verhält es sich wie ein Rohr mit Ventilen. Jedes Ventil ist eine Entscheidung, die eine benannte Person entweder trifft oder nicht trifft.

Es gibt vier davon, und sie verengen sich in der Reihenfolge.

Die vier Ventile

Ventil eins läuft in der Regel gut allein. Führungskräfte müssen die anderen drei absichtlich öffnen.

Ventil eins ist geöffnet und die anderen drei sind geschlossen

Führungskräfte bemerken Menschen ständig. Die Branche ist ungewöhnlich gut darin, Talente im Augenblick zu erkennen, da die Arbeit sichtbar ist und das Feedback sofort erfolgt. Was auf das Bemerken folgt, ist der Teil, der Beachtung verdient.

Es ist auch der Punkt, an dem Misserfolge teuer zu entdecken sind: In einer Studie über mehr als 20.000 Neueinstellungen scheiterten 46 % innerhalb von 18 Monaten, und 89 % dieser Misserfolge waren auf die Einstellungshaltung und nicht auf technische Fähigkeiten zurückzuführen [8]. Das Dehnschieben fehlt aus einem betrieblichen Grund und nicht aus einem philosophischen. Jemandem eine Stelle zu geben, die etwas zu groß ist, bedeutet, für eine gewisse Zeit ein etwas schlechteres Ergebnis in einem Geschäft zu akzeptieren, in dem das Ergebnis monatlich veröffentlicht wird. Wenige Menschen äußern je die ehrliche Version dieses Handels, weshalb Gruppen es selten finanzieren.

Das Bewertungsventil versagt aus einem anderen Grund: es fühlt sich wie Bürokratie an. Jeder im Raum hat bereits eine Meinung dazu, ob Ana bereit ist. Das Problem ist, dass die Sichtweise des Raums eine Kombination dessen ist, wer sie in einer Krise gesehen hat, wer sie mag und wer zuletzt mit ihr gearbeitet hat. DDI stellt fest, dass Beförderungen 1,6-mal wahrscheinlicher erfolgreich sind, wenn Bewertungen den Auswahlprozess informieren [1] und dass diese Lücke genau besteht, weil eine fundierte Lesung und eine überzeugende Meinung nicht dasselbe Instrument sind.

Die teuersten Worte in einer Talentbewertung sind „wir wissen alle, dass sie bereit ist“. Manchmal ist das wahr. Wenn es nicht wahr ist, erfährt niemand im Raum es erst nach achtzehn Monaten, und bis dahin hat die Immobilie dafür gezahlt, und sie auch.

Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality

WARUM DAS WICHTIG IST

Leistung ist nicht dasselbe wie Potenzial

Die häufigste Fehlentscheidung in einer Talentsichtung in der Hotellerie besteht darin, die Zahlen dieses Jahres als Prognose für die Fähigkeiten des nächsten Jahres zu behandeln. Es ist ein verständlicher Fehler. Leistung ist messbar, aktuell und verteidigbar, während Potenzial keines dieser Dinge ist.

Doch die beiden Achsen trennen sich wirklich, und zwar in beide Richtungen. Einige starke Leistungsträger sind genau dort hervorragend, wo sie sind, und der nächste Platz würde sie mindern, da das, was sie außergewöhnlich macht, die Nähe zum Betrieb ist, die die größere Aufgabe entfernt. Andere Menschen liefern in einem schlecht gestalteten Amt unauffällige Zahlen, und eine Änderung des Umfangs würde sie verwandeln.

Die Folgen der Zusammenführung der beiden Achsen sind dokumentiert und kostspielig. In Unternehmen investieren 66 % in Programme zur Identifizierung und Förderung potenzieller Führungskräfte, und nur 24 % der Senior Executives in denselben Unternehmen halten die Programme für erfolgreich [9]. Das Vertrauen in die aufsteigende Bank ist tatsächlich gesunken, da nur 13 % Vertrauen in die aufsteigenden Führungskräfte ihrer Unternehmen haben, verglichen mit bereits niedrigen 17 % vor drei Jahren [9].

Der Grund ist nicht, dass die Manager die Programme schlecht leiten.

Was das Zusammenbrechen der beiden Achsen kostet

Es liegt daran, dass die Auswahl auf der falschen Achse getroffen wird. Daher kommt das Entwicklungsbudget auf Personen, die bereits ausgezeichnet waren, wo sie waren und verpasst die Personen, deren Potenzial tatsächlich höher war, als ihre aktuellen Zahlen vermuten ließen.

Es ist wichtig, genau zu sein, was diese Validitätszahlen bedeuten, denn die Menschen überschätzen sie routinemäßig. Eine Validität von 0,42 ist keine Garantie. Es ist ein bedeutender Vorteil gegenüber einem Münzwurf und ein erheblicher Vorteil gegenüber einem unstrukturierten Gespräch. In einer Gruppe, die fünfzehn Personen pro Jahr in bedeutende Positionen befördert, macht eine solche Kante den Unterschied zwischen zwei schlechten Ernennungen und fünf aus.

WARUM DAS WICHTIG IST

Die Ebene, die niemand entwickelt

Fragen Sie eine Hotelgruppe, wohin ihr Budget für die Entwicklung von Führungskräften fließt, und die Antwort ist normalerweise einer von zwei Orten: das Exekutivkomitee oder die Absolventeneinführung. Beide sind verteidigbar. Zusammen schließen sie die Ebene aus, die tatsächlich bestimmt, ob die Pipeline funktioniert.

Diese Ebene sind die Abteilungsleiter und deren unmittelbare Stellvertreter. Es ist die letzte Stufe, auf der eine Person noch grundlegend die Arbeit macht. Die erste ist, wenn sie grundlegend dafür verantwortlich ist, dass andere es tun. Mehr als die Hälfte der Hotels beschreibt sich nun als teilweise oder stark unterbesetzt, wobei Personalmangel von 42 % [4] als Hauptanliegen genannt wird, was bedeutet, dass diese Ebene die Arbeit unter ständigem Druck ausführt. Jeder Hoteldirektor in der Branche hat diesen Weg beschritten. Fast keiner von ihnen war darauf zu diesem Zeitpunkt vorbereitet.

Die Kosten für das ungenutzte Potenzial sind nicht abstrakt. Gallups Arbeit mit 27 Millionen Mitarbeitern und mehr als 2,5 Millionen Arbeitseinheiten zeigt, dass Manager mindestens 70 % der Abweichungen in den Mitarbeitermotivationswerten in den Geschäftseinheiten ausmachen [6]. In einem Sektor, in dem drei Viertel der Abgänge freiwillig sind [10] und 76 % der Belegschaft innerhalb eines Jahres gehen [15], ist die Qualität des Managers direkt über der Frontlinie kein weicher Faktor. Es ist die Bindungsstrategie.

Die Beweise für die Schicht, die übersprungen wird

Die Analyse einer Studie über mehr als 2.700 Personen in 541 Teams zeigt eine Zahl für denselben Mechanismus aus der anderen Richtung: Das Teamklima machte bis zu 31 % der Variation im Engagement auf Teamebene aus, und die richtigen Führungsmerkmale steigerten die Engagementwerte um bis zu 42 Perzentilen [14].

So ist die Ebene, die Gruppen am wenigsten entwickeln, die Ebene mit dem größten gemessenen Effekt auf die Ergebnisse, über die die Branche sich am meisten beschwert. Das ist kein Zufall, und es ist kein Pech. Es ist eine Budgetzuweisung, die jährlich von Personen getroffen wird, die es ändern würden, wenn sie es schriftlich sehen.

WARUM DAS WICHTIG IST

Was eine funktionierende Führungskräftepipeline in der Hotellerie kostet und was sie zurückbringt

Zwei Kosten sind wert, getrennt zu werden, weil Gruppen sie vermischen und dann zu dem Schluss kommen, dass das Ganze unbezahlbar ist.

Das erste ist die Programmkosten. Die Ausgaben für Schulungen in den USA beliefen sich 2025 auf 102,8 Milliarden USD, was durchschnittlich 874 USD pro Lernenden für alle Schulungen entspricht, wobei Management- und Aufsichtsschulungen etwa 13 Prozent des typischen Budgets ausmachen [16]. In diesem Umfang ist die Entwicklung der Leitungsebene eines Hotelleriebetriebs ein Rundungsfehler im Vergleich zur Gehaltsabrechnung. Es ist nicht der kostspieligste Teil.

Das zweite ist die Opportunitätskosten, und das ist das echte. Eine herausfordernde Aufgabe birgt operationale Risiken. Ein Programm für Kohorten nimmt Menschen von der Fläche. Eine strukturierte Beurteilung kostet Zeit von den Führungskräften. Keine dieser Dinge erscheint als Posten, und die Person, deren Zahlen in diesem Quartal leiden, spürt all dies sofort.

Dagegen steht die Rückseite. Organisationen mit starken Pipelines sind 2,9-mal wahrscheinlicher, Führungspositionen intern zu besetzen und 2,8-mal wahrscheinlicher, finanziell besser abzuschneiden. Interne Beförderungen sind signifikant erfolgreicher, wenn der Führer an der Entwicklung des Kohorte teilgenommen hat, sequenzielles Führungslernen erfahren hat oder häufiges Coaching durch Manager erhalten hat.

Und es gibt eine direkte, kalkulierbare Ersparnis auf der Kaufseite.

Wie das externe Premium in der Praxis aussieht

Externe Einstellungen werden mit etwa 18 % bis 20 % mehr als vergleichbare interne Beförderungen bezahlt, und die einstellenden Manager bestätigen, dass sie in der Regel einen Aufpreis von 10 % bis 20 % zahlen, um jemanden aus einer Position herauszuziehen, in der er bereits Sicherheit hat [5]. Externe Einstellungen benötigen außerdem etwa zwei Jahre, um das Leistungsniveau einer internen Beförderung in dieselbe Position zu erreichen [5].

Das ist keineswegs ein Argument dafür, dass externe Einstellungen ein Fehler sind. Das sind sie eindeutig nicht, und ungefähr 30 % der neuen CEOs in den größten Unternehmen der Welt werden aus externen Quellen eingestellt, und das aus völlig nachvollziehbaren Gründen [9]. Neue Fähigkeiten, eine Neupositionierung oder ein Markt, den intern niemand versteht: all das erfordert tatsächlich eine externe Ernennung.

Das Argument ist enger und schwerer abzulehnen. Eine Gruppe, die nicht aus den eigenen Reihen befördern kann, zahlt den externen Aufpreis bei jeder senioren Vakanz, wartet zwei Jahre auf die Leistung jedes Einzelnen und verhandelt jedes Mal von der schwächsten Position, nämlich ohne Alternative. Die Entwicklung der Pipeline beseitigt nicht die externe Einstellung. Sie beseitigt die Verpflichtung.

WAS ZU TUN IST

Wie man eine Führungskräftepipeline innerhalb einer Hotelgruppe aufbaut

Was folgt, ist kein Rahmen. Es ist die Reihenfolge, die in der Praxis in Mehrobjektgruppen funktioniert, in der Reihenfolge, die ein Betriebsjahr übersteht.

Der Schritt, den fast jede Gruppe überspringt

Die am häufigsten ausgelassene Stufe ist die fünfte. Sie ist diejenige, die bestimmt, ob die anderen fünf überleben. Eine Pipeline ist ein Werttransfer zwischen Immobilien: eine Immobilie investiert, eine andere profitiert. Wenn die Buchhaltung dies nicht anerkennt, bestraft das System einfach die investierende Immobilie für gutes Verhalten, und sie wird aufhören.

Jede Gruppe, mit der wir arbeiten, sagt, dass sie intern befördert. Die Prüfung ist nicht die Politik, es ist, was bei den letzten drei Malen, als ein höherer Posten frei wurde, passiert ist. Zwei von drei internen Bewerbungen sind eine echte Pipeline. Null von drei, mit einer guten Erklärung jedes Mal, erzählt eine Geschichte über eine Pipeline.

Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality

Ein weiterer Punkt zur Reihenfolge. Es besteht eine große Versuchung, mit einem Programm zu beginnen, da ein Programm sichtbar, beschaffbar und leicht anzukündigen ist. Mit einem Programm zu beginnen, führt fast immer zu dem oben dokumentierten Ergebnis von 66 zu 24: hohe Investitionen, geringes Vertrauen der Führungskräfte in das Ergebnis [9]. Mit der Sitzliste und der ehrlichen Lückenanalyse zu beginnen, führt sechs Monate später zu einem kleineren, kostengünstigeren und besser ausgerichteten Programm. Es ist wichtig zu bedenken, wie spät formale Entwicklungen in der Regel ankommen: Die meisten Führungskräfte verbringen zehn bis fünfzehn Jahre in Führungspositionen, bevor sie überhaupt eine formale Ausbildung erhalten [13].

WAS ZU TUN IST

Was zu messen und was zu ignorieren ist

Gruppen messen Pipelines schlecht, weil die signifikanten Signale langsam und die schnellen Signale bedeutungslos sind.

Es in einer Sprache zu messen, die Eigentümer akzeptieren

Eine Warnung bezüglich der nachgelagerten Signale. Die Führungsbereitschaft hat in den DDI-Daten seit 2011 abgenommen, mit nur einem leichten Anstieg im Jahr 2025 [1], und Stress bei Führungskräften wird jetzt von 71 % der Führungskräfte berichtet, wobei 40 % von ihnen darüber nachdenken, die Führung ganz aufzugeben [2]. Eine Gruppe, die ihre Pipeline rein nach dem internen Besetzungsgrad misst, wird bis zu dem Punkt gut aussehen, an dem die Bank sie verlässt. Die Bindung der bewerteten Bank ist die Zahl, die Sie warnt.

Glossar

Bänke: Die benannte, bewertete Gruppe von Personen, die innerhalb eines definierten Zeitrahmens einen kritischen Platz einnehmen könnten. Eine Liste von Namen ohne dahinterliegende Bewertung ist eine Wunschliste und kein Pool.

Kritischer Platz: Eine Rolle, bei der eine Vakanz das Ergebnis, das Gästeerlebnis oder die Beziehung zu einem Eigentümer erheblich schädigen würde. In der Regel gibt es weit weniger Stellen als das Organigramm vermuten lässt.

Zweiten Namen Abdeckung: Der Anteil kritischer Stellen mit mindestens zwei glaubwürdigen internen Nachfolgern identifiziert. Der nützlichste Frühindikator für die Gesundheit der Pipeline.

Stretch-Aufgabe: Ein Job, absichtlich leicht größer als die demonstrierte Fähigkeit der Person, mit angehängter Unterstützung und vereinbarter akzeptabler Niederlage. Der wichtigste Mechanismus, mit dem Menschen tatsächlich Fortschritte auf höherer Ebene machen.

Interne Besetzungsquote: Der Anteil hochrangiger Stellen, der über interne Beförderung im Laufe eines Zeitraums besetzt wurde. Das Hauptmaß für die Ergebnisqualität einer Pipeline.

Externe Prämie: Die zusätzlichen Kosten für die Einstellung von außen anstelle der Beförderung von innen, die sich allein auf etwa 18 % bis 20 % der Vergütung belaufen, vor Kosten und Zeit bis zur Leistung.

Was Kunden und Kollegen sagen

Beide Zitate sind verifizierte öffentliche LinkedIn-Empfehlungen von Kunden und Kollegen, die mit Florian Kittler zusammengearbeitet haben.

Häufig gestellte Fragen zur Führungskräftepipeline in der Hotellerie

Quellen

1. DDI: Best Practices der Nachfolgeplanung: Wie man die Lücke in der Führungsvorbereitung schließt: berichtet, dass „nur 20 % der HR-Leiter sagen, dass sie Führungskräfte haben, die bereit sind, ihre kritischsten Rollen zu übernehmen“ und dass „80 % der Organisationen kein Vertrauen in ihre Führungskräfte haben“, während „75 % der Organisationen interne Beförderung über externe Einstellungen priorisieren“ und interne Kandidaten „nur 49 % der kritischen Positionen sofort besetzen können“. Es wird auch festgestellt, dass Beförderungen 1,6-mal wahrscheinlicher erfolgreich sind, wenn Bewertungen die Auswahl informieren, und Organisationen mit starken Reihen sind 2,9-mal wahrscheinlicher, Führungspositionen intern zu besetzen und 2,8-mal wahrscheinlicher, finanziell besser abzuschneiden: ddi.com/blog/succession-planning-best-practices
2. DDI: Globale Leadership Forecast 2025-Studie signalisiert bevorstehenden Führungs-Exodus: befragt 10.796 Führungskräfte und 2.185 HR-Profis in mehr als 50 Ländern und 24 Branchen, wobei 71 % der Führungskräfte erhöhten Stress berichten, 40 % der gestressten Führungskräfte in Erwägung ziehen, die Führung ganz aufzugeben, und das Vertrauen in unmittelbare Vorgesetzte nur noch bei „29 %, ein Rückgang von 37 % seit 2022“ liegt. Es wird auch aufgezeichnet, dass die Absicht, hochqualifizierte Talente zu verlassen, von „13 % im Jahr 2020 auf 21 % im Jahr 2024“ gestiegen ist, wobei hochqualifizierte Talente 3,7-mal eher innerhalb eines Jahres verlassen, wenn der Manager keine regelmäßigen Wachstumschancen bietet: ddi.com/about/media/global-leadership-forecast-2025
3. American Hotel & Lodging Association: 65 % der befragten Hotels berichten von Personalmangel: befragt 282 Hoteliers zwischen dem 6. Dezember 2024 und dem 3. Januar 2025 mit Hireology, wobei festgestellt wird, dass 65 % weiterhin von Engpässen berichten, 9 % sich als „severely understaffed“ (schwer unterbesetzt) beschreiben im Vergleich zu 13 % im Mai 2024, die Hotelbeschäftigung „fast 10 % unter den Personalniveaus vor der Pandemie“ liegt und 71 % offene Stellen mit durchschnittlich sechs bis sieben pro Objekt haben. Die Hauswirtschaft macht 38 % der Lücken aus und die Rezeption 26 %, und 72 % der Befragten sagen, die Karrierechancen in der Hotellerie seien besser denn je: ahla.com/news/65-surveyed-hotels-report-staffing-shortages
4. American Hotel & Lodging Association: Steigende Kosten, Herausforderungen bei der Personalbesetzung bestehen für Hotels, da die Reisennachfrage voraussichtlich stabil bleibt: befragt 246 Hoteliers Ende Februar 2026 und stellt fest, dass "mehr als die Hälfte der Befragten berichtet, dass ihre Betriebe teilweise oder stark unterbesetzt sind", wobei Personalkosten eine der größten Sorgen für 65 % darstellen und Personalmangel von 42 % genannt wird. Verwendete Anreize zur Mitarbeiterbindung umfassen höhere Löhne bei 70 %, flexible Dienstpläne bei 54 %, Hoteldiscounts bei 54 % und erweiterte Leistungen bei 31 %: ahla.com/news/rising-cost-staffing-challenges-persist-hotels
5. Wissen an der Wharton: Warum externe Einstellungen mehr verdienen und schlechter abschneiden als internes Personal: berichtet über Matthew Bidwells Studie „Mehr bezahlen, um weniger zu erhalten: Die Auswirkungen von externen Einstellungen im Vergleich zu interner Mobilität“, veröffentlicht in der Administrative Science Quarterly und basierend auf Personaldaten einer US-Investmentbank von 2003 bis 2009. Externe Einstellungen werden „etwa 18 % bis 20 % mehr“ als vergleichbare interne Beförderungen bezahlt und benötigen „etwa zwei Jahre, um auf Kurs zu kommen“, und die Einstellungsleiter bestätigen, dass sie typischerweise „10 % oder 20 % mehr zahlen, um Leute aus Positionen zu holen“, in denen sie bereits Sicherheit haben: knowledge.wharton.upenn.edu/article/why-external-hires-get-paid-more-and-perform-worse-than-internal-staff
6. Gallup: Manager verantworten 70% der Abweichungen im Mitarbeiterengagement: stellt fest, dass „Führungskräfte mindestens 70 % der Varianz in den Engagementwerten der Mitarbeitenden über die Geschäftsbereiche verantwortlich sind“, basierend auf Forschungen zur Messung des Engagements von 27 Millionen Mitarbeitenden und mehr als 2,5 Millionen Arbeitseinheiten über zwei Jahrzehnte. Es wird auch festgestellt, dass etwa jeder zehnte Mensch über hohe Talente im Management verfügt, dass Unternehmen „in 82 % ihrer Einstellungsentscheidungen am hohen Managementtalent vorbeischießen“ und dass talentierte Manager etwa 48 % höheren Gewinn als durchschnittliche Manager erzielen: news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement
7. Gallup: Dieses lösbare Problem kostet US-Unternehmen 1 Billion Dollar: Es wird festgestellt, dass „die Kosten für die Ersetzung eines einzelnen Mitarbeiters zwischen der Hälfte und dem Zwei- bis Dreifachen des Gehalts des Mitarbeiters liegen können“ und beschreibt dies als „eine konservative Schätzung“. Außerdem wird berichtet, dass 52 % der freiwillig ausscheidenden Mitarbeiter sagen, ihr Manager oder ihre Organisation hätte ihren Weggang verhindern können, und 51 % sagen, dass in den drei Monaten vor dem Verlassen weder ihr Manager noch ein anderer Führungskraft mit ihnen über die Arbeitszufriedenheit oder ihre Zukunft gesprochen hat: gallup.com/workplace/247391/fixable-problem-costs-businesses-trillion
8. Leadership IQ: Ausfallraten von Führungskräften: berichtet über eine longitudinale Studie von mehr als 20.000 Neueinstellungen in 312 Organisationen, die von 5.247 Einstellungsmanagern nach 6, 12, 18 und 24 Monaten bewertet wurden, und stellt fest, dass „46 % der Neueinstellungen innerhalb von 18 Monaten gescheitert sind, nur 19 % einen eindeutigen Erfolg erzielt haben“ und dass 89 % der Misserfolge auf Einstellungsfaktoren und 11 % auf technische Fähigkeiten zurückzuführen sind. Die wichtigsten Treiber waren Coachability mit 26 %, emotionale Intelligenz mit 23 %, Motivation mit 17 % und Temperament mit 15 %: Führungs-IQ.com/blogs/führungs-iq/scheiterraten-von-führungskräften
9. Harvard Business Review: Potenzial in Erfolg verwandeln: Der fehlende Link in der Führungskompetenzentwicklung: von Claudio Fernandez Araoz, Andrew Roscoe und Kentaro Aramaki, berichtet, dass „66 % der Unternehmen in Programme investieren, die darauf abzielen, hochqualifizierte Mitarbeiter zu identifizieren und ihnen beim Vorankommen zu helfen“, während „nur 24 % der Führungskräfte in diesen Unternehmen die Programme als erfolgreich ansehen“. Es wird hinzugefügt, dass „nur 13 % Vertrauen in die aufstrebenden Führungskräfte in ihren Unternehmen haben, ein Rückgang von bereits niedrigen 17 % vor nur drei Jahren“ und dass bei den größten Unternehmen der Welt „30 % der neuen CEOs von außen eingestellt werden“: hbr.org/2017/11/turning-potential-into-success-the-missing-link-in-leadership-development
10. OysterLink-Analyse der JOLTS-Daten des U.S. Bureau of Labor Statistics: Mitarbeiter im Hotel- und Gastgewerbe kündigen in höheren Raten als in jeder anderen Branche in den USA: stellt fest, dass „die Kündigungsrate für Unterkunfts- und Gastronomiedienste im März 2026 4,3 % erreichte, die höchste unter allen Branchen“ und „nahezu doppelt so hoch wie der Durchschnitt des Privatsektors von 2,2 %“ war. Der Einzelhandel, der nächste Sektor, hatte 3,1 %, gefolgt von Gesundheitswesen mit 1,9 %, Fertigung mit 1,4 % und Finanzwesen mit 1,2 %. Entlassungen in der Branche lagen bei 1,3 %, was dem nationalen Durchschnitt entspricht, sodass ungefähr drei Viertel der Abgänge Menschen sind, die sich entscheiden zu gehen: prnewswire.com/news-releases/hospitality-workers-quit-at-a-higher-rate-than-any-other-industry-in-the-us
11. World Travel & Tourism Council: Das Wachstum im globalen Reise- & Tourismusmarkt wird die breitere Wirtschaft im nächsten Jahrzehnt um das 1,5-fache übertreffen: veröffentlicht am 12. Mai 2026 in Zusammenarbeit mit dem Forschungspartner Oxford Economics, prognostiziert, dass der Sektor „376 Millionen Arbeitsplätze weltweit im Jahr 2026 unterstützen wird, was einem von neun Arbeitsplätzen weltweit entspricht“ und „12 Billionen Dollar zur Weltwirtschaft beitragen wird, was 9,9 % des globalen BIP ausmacht“. Im nächsten Jahrzehnt wird mit „fast 89 Millionen neuen Arbeitsplätzen weltweit, die ungefähr ein Drittel aller erwarteten neuen Arbeitsplätze in der gesamten Wirtschaft ausmachen“ gerechnet: wttc.org/news/global-travel-tourism-growth-to-outpace-wider-economy-by-1-5-times-over-the-next-decade
12. Gesellschaft für Industrielle und Organisationale Psychologie: Ist kognitive Fähigkeit der beste Indikator für Jobleistung? Neue Forschung sagt, es ist Zeit, nochmal darüber nachzudenken: berichtet über die überarbeiteten operationalen Validitätswerte von Sackett und Kollegen, wobei „strukturierte Interviews als die stärksten Prädiktoren für die Arbeitsleistung hervorgehoben wurden“ mit einer mittleren operationalen Validität von .42, gefolgt von Fachwissen- und Arbeitsprobe-Tests mit .40.38 und .33, und „kognitive Fähigkeit rundete diese Liste mit einer Validität von .31 ab“. Der Artikel erklärt, dass frühere meta-analytische Korrekturen diese Werte systematisch aufgebläht hatten: siop.org/tip-article/is-cognitive-ability-the-best-predictor-of-job-performance
13. Die Zukunft der Organisation, Interview mit Michael Watkins: Die ersten 90 Tage: Strategien für Führungskräfte im Übergang: verzeichnet Watkins, der erklärt, dass "die Unterstützung für Führungskräfte, den Break-even-Punkt zu erreichen, bis zu sechs Monate dauern kann", wobei der Break-even-Punkt die Stelle ist, an der ein Führer ebenso viel Wert schafft, wie er verbraucht hat. Er merkt auch an, dass "die meisten Menschen 10 bis 15 Jahre in Führungspositionen verbringen, bevor sie von ihrer Organisation eine formelle Führungsschulung erhalten", wobei der durchschnittliche Führer in den späten dreißigern oder frühen vierzigern ist, bevor er überhaupt eine Schulung erhält: thefutureorganization.com/the-first-90-days-strategies-for-leaders-in-transition
14. Korn Ferry Institute: Stärkere Führung, besseres Klima, bessere Ergebnisse: analysiert „Daten von über 2.700 Personen aus 541 Teams“ und stellt fest, dass „das Teamklima bis zu 31 % der Abweichungen im Engagement auf Teamebene ausmachte“. Es wird berichtet, dass die richtigen Führungsmerkmale und das Teamumfeld „die Engagementwerte um bis zu 42 Prozentpunkte steigern“ können und dass Führungskräfte, die bei Präsenz, Agilität und Streben hoch abschneiden, Teamklimas „ungefähr 30 Prozentpunkte stärker“ produzierten als Führungskräfte mit niedrigeren Werten: kornferry.com/institute/stronger-leadership-stronger-climate-better-results
15. Deloitte: Trends bei der Frontlinie in Fluggesellschaften, Hotellerie und Gastronomie: berichtet, dass "80 % der Restaurantmitarbeiter und 76 % der Hospitality-Mitarbeiter ihren Job innerhalb eines Jahres verlassen", und dass "66 % der Führungskräfte und Manager sagen, dass die letzten Neueinstellungen nicht vollständig vorbereitet waren und dass fehlende Erfahrung das häufigste Versagen darstellt". Außerdem stellen 82 % der Mitarbeiter fest, dass das Gefühl der Zufriedenheit und des Engagements bei der Arbeit der Schlüssel zur Produktivität ist, und 75 % hoffen auf mehr Stabilität angesichts von Veränderungen: deloitte.com/us/en/Industries/consumer/articles/frontline-workforce-human-capital-trends
16. Training Magazine: Bericht über die Trainingsbranche 2025: Die Daten zeigen, dass „die Ausgaben für Schulungen in den USA 2025 um 4,9 Prozent auf 102,8 Milliarden US-Dollar gestiegen sind“ und dass „Organisationen in diesem Jahr 874 US-Dollar pro Lernenden ausgegeben haben, im Vergleich zu 774 US-Dollar pro Lernenden im Jahr 2024“, während die durchschnittliche Schulungsdauer auf „40 Stunden Schulung pro Jahr im Vergleich zu 47 Stunden im Vorjahr“ gesunken ist. Management- und Schulungen für Aufsichtspersonal machten 13 Prozent des durchschnittlichen Budgets aus. Die Umfrage umfasst ein gewichtetes Universum von 152.572 US-Unternehmen mit 100 oder mehr Mitarbeitern: trainingmag.com/2025-training-industry-report

Über den Autor

Geschrieben von

Florian Kittler, ISHC

Managing Partner, Cornerstone Hospitality · Global Practice Leader, Hospitality, Travel and Leisure

Florian leitet die globale Hospitality-, Travel- und Leisure-Praxis von Cornerstone International Group. Er bringt siebzehn Jahre Erfahrung auf Führungsebene in der Hotellerie mit, einschließlich Marriott, Hyatt, IHG, Mandarin Oriental und Shangri-La Hotels and Resorts, sowie sechzehn Jahre in der Personalberatung. Er spricht fließend Englisch und Deutsch und arbeitet in Europa, dem Nahen Osten, Amerika und dem Asien-Pazifik-Raum.

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