Karrieretransition für erfahrene Führungskräfte in der Hotellerie: Wie Cornerstone Sie durch den Wechsel unterstützt.
Hotellerie Karriereübergang Coaching existiert, weil ein Karriereschritt auf Seniorlevel selten ein geplanter Moment ist. Genau deshalb ist die Unterstützung um die Führungskraft herum so wichtig. Betrachten Sie einen General Manager, der in einen Konzernsitz berufen wird, oder einen Konzernmanager, der auf dem Weg in die C-Suite ist. Betrachten Sie eine Führungskraft, die bei einer Umstrukturierung ausgeschieden ist, oder eine Führungskraft, die still über das nachdenkt, was als Nächstes kommt. Jeder dieser Punkte ist ein echter Wendepunkt mit realen Einsätzen.
Die Forschung von McKinsey zu Übergängen in die Führungsebene stellt fest, dass zwischen 27 % und 46 % als Misserfolge oder Enttäuschungen nach zwei Jahren zählen. [5]. Interessanterweise sind die Führungskräfte, die sauber landen, nicht diejenigen mit dem reibungslosesten Abgang. Vielmehr sind es diejenigen, die zur richtigen Zeit die richtige Unterstützung um sich hatten.
Der berufliche Wandel bei Cornerstone Hospitality Die Praxis existiert, um diese Unterstützung zu bieten, ein einzelnes Team, von Anfang bis Ende, für die Führungskraft, die den Wechsel navigiert. In der Praxis ist unser Coaching zur Karriereübergabe im Bereich Hospitality absichtlich ganzheitlich: emotionales Reset, Marktrealität, Positionierung, Narrative, Netzwerk, Interview, Vergütung und die ersten neunzig Tage im neuen Amt. Bei einem Karriereübergang trennen sich die Teile jedoch nicht sauber. Betrachten Sie sie als ein Engagement, und das Ergebnis verbessert sich.
Kurz gesagt, dies ist, für wen die Arbeit gedacht ist und welche Formen ein typischer Übergang in der Hotellerie für Führungskräfte annimmt. Es umfasst auch die Komponenten, die jedes Engagement enthält. Schließlich zeigt es, was ein Führungskraft erwarten kann, vom ersten Gespräch bis zur Ausführung in der nächsten Rolle.
Coaching für den Übergang in eine Karriere in der Hotellerie: Was die Forschung sagt
Branchendaten zu den Misserfolgsquoten bei Übergängen von Führungskräften, dem Mangel an Führungskräften in der Hotellerie und den Ergebnissen für Führungskräfte, die strukturierte Übergangsunterstützung erhalten. Die Quellen sind am Ende des Artikels vollständig aufgeführt.
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Das Publikum
Für wen Coaching für den Karriereübergang in der Hotellerie geeignet ist
Auf den ersten Blick deckt das Label "Karriereübergang" mehr ab als der Begriff vermuten lässt. Insbesondere im oberen Segment der Hotellerie ist ein Übergang jeder Punkt, an dem der nächste Platz sich erheblich vom letzten unterscheidet. Der Führer kann aufsteigen, seitwärts wechseln, zwischen verschiedenen Rollen sitzend oder leise abwägen, ob die aktuelle Rolle noch passt. Auffällig ist, dass jede Form ihr eigenes Gewicht trägt und die Unterstützung, die ein sauberes Ergebnis erzielt, sich in jedem Fall unterscheidet. Derzeit können 82 % der Hotels ihre offenen Führungspositionen nicht besetzen. [4], der Markt bewegt sich schnell um Führungskräfte. Die Kosten einer missverstandenen Transition steigen, wenn die nächste Gelegenheit verschwindet, bevor der Führungskraft die richtige erkennt. In jedem Fall ist das Coaching für Karriereübergänge in der Hotellerie der Mechanismus, der die Distanz schließt.
Zielgruppe 1
Der Hoteldirektor wird in eine Unternehmensrolle eingeladen; der Unternehmensvertreter tritt in Richtung C-Suite. Die Herausforderung ist die Identität, nicht die Fähigkeit; der neue Platz verlangt einen anderen Führer.
Zielgruppe 2
Eine Umstrukturierung, eine strategische Neuausrichtung, ein Eigentümerwechsel. Der/die Anführer/in ist zwischen den Stühlen, und die ersten Wochen sind emotional, nicht strategisch. Die mentale Umstellung muss zuerst erfolgen.
Publikum 3
Im Amt, leiste gute Arbeit, beginne mich zu fragen, ob dies die richtige Rolle für die nächsten fünf Jahre ist. Die Frage privat zu bearbeiten, bevor externer Druck entsteht, führt zum besten Ergebnis.
Publikum 4
Eine Hotelgruppe, ein Eigentümer oder Betreiber beauftragt Outplacement für eine ausscheidende Führungskraft. Die Arbeit unterstützt die Führungskraft, während die Beauftragung die Beziehung und den Ruf beider Seiten schützt.
Warum das wichtig ist
Die vier Zielgruppen sehen oberflächlich unterschiedlich aus, teilen aber den gleichen grundlegenden Bedarf. Jede benötigt eine klare Einschätzung der aktuellen Situation und ein ehrliches Gespräch über das Ziel. Dann schließt ein strukturiertes Engagement die Lücke. Wenn man jedoch eine der vier Zielgruppen als "Quick-Fix" betrachtet, leidet das Ergebnis. Betrachtet man alle vier mit der gleichen Ernsthaftigkeit, ist der Anführer bereit, auf dem nächsten Sitz Leistung zu erbringen.
Die Formen
Die drei Übergangsformen, die wir am häufigsten sehen
Obwohl jeder Übergang in der Karriere eines Führungskraft in der Hotellerie seinen eigenen Kontext hat, gibt es drei sich wiederholende Formen, die die meisten unserer Arbeit charakterisieren. Jede trägt eine andere Identitätsveränderung, eine unterschiedliche praktische Arbeitslast und ein anderes emotionales Terrain, und jede belohnt einen anderen ersten Schritt. Folglich ist die frühe Benennung der Form der größte Faktor dafür, ob ein Coaching-Engagement zum Karriereübergang in der Hotellerie erfolgreich ist.
Die drei Formen auf einen Blick
Häufig eine Laufbahn im Gastgewerbe auf hoher Ebene-Übergang nimmt eine von drei Formen an.
Vom Betreiben einer einzelnen Immobilie zur Beaufsichtigung vieler. Der Identitätswechsel ist die eigentliche Arbeit.
Von der Ausführung der Strategie zur Festlegung der Richtung. Niemand sitzt mehr vor dem Anführer.
Emotional komplex. Geistige Neuausrichtung zuerst, strategische Arbeit danach.
1. Der Hoteldirektor, der in eine Unternehmens- oder Regionalrolle wechselt
Zuerst ist dies der Übergang vom Sein, wie wir es manchmal formulieren, König deines Schlosses zu einem von vielen regionalen oder Unternehmensführern. Typischerweise hat der Hoteldirektor ein Objekt geleitet, Eigentümer und Botschafter empfangen, ein Team aufgebaut und ausgewählt und das Geschäft jeden Tag in Bewegung gesehen. Im Gegensatz dazu ersetzt der Unternehmens- oder regionale Sitz das durch ein wöchentliches Telefonat, einen Bericht und ein Portfolio von Objekten, die von Führungskräften geleitet werden, die ihm berichten. Dennoch übertragen sich die Fähigkeiten, die den Führungskraft zu einem außergewöhnlichen Hoteldirektor gemacht haben, Präsenz, Instinkt, praktisches Leadership, nicht eins zu eins in die neue Rolle.
Vor allem ist der Identitätswechsel die eigentliche Arbeit. Als GM hatte der Leiter zum Beispiel Glamour, Zeremoniell und direkte Autorität. Im Gegensatz dazu hat er im Konzern Sitzungsprotokolle, Videocalls, weniger direkte Kontrolle und die Disziplin, aus der Ferne zu validieren.
Die Forschung des Harvard Business Review zu den Übergängen in die Unternehmensführung nennt „sieben seismische Verschiebungen“, die erforderlich sind, um im Amt erfolgreich zu sein. [6]. Der Übergang von operativen zu strategischen Herausforderungen ist einer davon. Unsere Karriere-Transition-Coachings für die Hotellerie zeigen diesen Wandel ehrlich auf, bevor der Führungskraft eine Entscheidung abverlangt wird, und rüsten sie dann für den nächsten Schritt. Das bedeutet, Unterstützung aus einem anderen Winkel zu bieten und Informationen zu finden, die die offiziellen Kanäle nicht bereitstellen. Es bedeutet auch, dem Hoteldirektor, den sie jetzt beaufsichtigen, anstatt ihn zu duplizieren, zu helfen.
Warum das wichtig ist
Der Wechsel vom Hoteldirektor in die Unternehmensleitung ist einer der Übergänge mit der höchsten Fehlerquote in der Karriere von Führungskräften in der Hotellerie. Der Grund ist einfach: Der Leader und die Organisation unterschätzen oft die mit der Identitätsarbeit verbundenen Herausforderungen. Sie als Identitätsarbeit zu benennen, nicht als Kompetenzaufbau, ist der erste Schritt, der das Ergebnis ändert.
2. Der Unternehmensvorstand wechselt in die C-Suite
Im Vergleich dazu ist dies eine ganz andere Art von Wechsel. Bereits an die Unternehmenswelt angepasst, hat der VP des Unternehmens jahrelang erfolgreich Strategien umgesetzt und genießt das Vertrauen derjenigen, an die er berichtet. Tatsächlich ist der Sprung in die C-Suite größtenteils intern: Es ist der Übergang vom erfolgreichen Umsetzer zum zukunftsweisenden Gestalter. In der C-Suite gibt es niemanden mehr vor Ihnen. Jetzt sind es die Eigentümer, die auf Ihre Antwort warten, nicht umgekehrt. Stattdessen lautet die Aufgabe nicht mehr “liefern Sie dies”, sondern “entscheiden Sie, was das nächste Kapitel ist”.”
Natürlich ist nicht jeder außergewöhnliche VP für diesen Wechsel geeignet, und das ist ein Merkmal der Arbeit, kein Versagen des Führers. Beispielsweise sind einige Führungskräfte hervorragend darin, eine Strategie zu liefern und möchten in der Nähe dieser Arbeit bleiben. Andere haben immer darauf gewartet, die Richtung selbst vorzugeben. In diesem Sinne macht unser Coaching für den Karriereübergang in der Hotellerie die Unterscheidung frühzeitig deutlich. Anschließend wird der engagierte Führer mit der Exekutivpräsenz, strategischen Artikulation und board-level Kommunikation ausgestattet, die der neue Platz erfordert.
Eine Studie von McKinsey kommt zu dem Ergebnis, dass 68% von Führungswechseln an Problemen scheitern, die mit Politik, Kultur und Personal zusammenhängen. [5], und nicht auf die fachliche Kompetenz der Führungskraft. Die breitere Literatur zur Auswahlforschung untermauert dies: Bei mehr als 20.000 Neueinstellungen lassen sich 89% der Fehlbesetzungen eher auf Einstellungen, Passung und Urteilsvermögen zurückführen als auf fachliche Kompetenz [2]. Tatsächlich zeigt sich dieses Muster am deutlichsten beim Wechsel in die C-Suite.
3. Der leitende Führungskraft zwischen den Rollen
Währenddessen ist dies der emotional komplexeste Übergang, den wir unterstützen. In den meisten Fällen hat der Leiter den Austritt nicht gewählt: eine Umstrukturierung, eine strategische Neuausrichtung, ein Eigentümerwechsel. Infolgedessen haben die ersten Tage ein echtes Gewicht: Schock, Wut, Verletzung und ein Selbstvertrauen, das sich noch nicht erholt hat. Daher führt das Handeln aus diesem Zustand heraus, das Umschreiben des Lebenslaufs, das Versenden von Bewerbungen oder aggressives Networking fast immer zu schlechteren Ergebnissen als das Abwarten und erstmalige Neujustieren.
Aus diesem Grund ist unsere erste Arbeit mit einer Führungskraft in dieser Position emotional, nicht strategisch. Zuerst lassen wir sie die Situation schildern. Dann zeigen wir ihnen Optionen auf, die sie vielleicht noch nicht sehen. Dazu gehören ein Umzug an einen anderen Ort, eine andere Art von Rolle oder ein gänzlicher Rückzug aus dem Berufsleben. Schließlich rahmen wir die neue Freiheit als eine echte Wahl und nicht als erzwungenen Verlust.
Erst nachdem diese Denkweise zurückgesetzt wurde, geht unser Coaching für den Karrieretransition in der Hotellerie in die strategische Arbeit über. Diese Arbeit umfasst Positionierung, Erzählung, Marktanalyse, Interviewvorbereitung, Vergütung verhandeln, sowie einen Wiedereinstiegsplan, der auf die Laufbahn der Führungskraft abgestimmt ist. Die Ergebnisse sind durchaus ermutigend: Bei begleiteten Wechseln in Führungspositionen finden 92% der Führungskräfte eine neue Position, die der zuvor bekleideten gleichwertig oder besser ist. [7].
“Es bringt nichts, die Person in dem Moment, in dem sie ihren Job verloren hat, sofort auf Vorstellungsgespräche vorzubereiten. Es geht vielmehr darum, ihr Zeit zu geben, das Geschehene ein wenig zu verarbeiten, den Kopf frei zu bekommen und den richtigen Zeitpunkt abzuwarten. Anfangs hat sie vielleicht das Gefühl, dass alles schiefgelaufen ist, ist verletzt, wütend und so weiter. Man muss ihr also zuhören, sie bestimmte Gedanken äußern lassen und einfach darauf hinweisen, dass man die Dinge auch aus einem anderen Blickwinkel betrachten kann. Wenn diese Gefühle langsam nachlassen, kann man sich an die Arbeit machen.”
Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality
Was zu tun ist
- Nennen Sie zuerst die Form des Übergangs früh. Die erste Aktion, die für einen Austritt funktioniert, ist anders als die erste Aktion, die für eine Beförderung funktioniert.
- Wenn sich der Leiter mitten im Ausstieg befindet, widerstehen Sie dem Drang, den Lebenslauf in der ersten Woche einzureichen. Zuerst kommt die mentale Umstellung; die strategische Arbeit funktioniert danach besser.
- Wenn sich die Führungskraft weiterentwickelt, behandeln Sie diesen Schritt als Identitätsarbeit und nicht als Kompetenzaufbau. Die Fähigkeit ist normalerweise bereits vorhanden; die Identität muss nachziehen.
Das Engagement
Ziehen Sie einen beruflichen Wechsel im fortgeschrittenen Alter in Betracht, entweder für sich selbst oder für eine Führungskraft in Ihrem Team? Das Gespräch beginnt damit, was Sie eigentlich entscheiden wollen, nicht mit unserem Prozess.
Wie das Coaching zur beruflichen Neuorientierung bei Cornerstone Hospitality abläuft
Obwohl die Arbeit strukturiert ist, ist sie nicht formelhaft. Die Reihenfolge ändert sich je nach dem Übergang, den wir unterstützen, und wie der Führende eintritt. In der Praxis erscheinen die sechs Komponenten unten in jedem Coaching-Engagement zur Karriereübergang in der Hotellerie; die Abfolge hängt von der Person ab. Weil das Gleiche Coaching-Team liefert jede Komponente, der Kontext geht nie im Übergang verloren. Die Führungskraft, die in der ersten Woche die Rad-des-Lebens-Geschichte erzählte, erzählt sie in der sechsten Woche, wenn das Interview-Coaching beginnt, nicht noch einmal.
Wie die Arbeit abläuft
Sechs Komponenten. Ein Coaching-Team. Jede Cornerstone-Karriere,Übergang Engagement.
Komponente 1
Ein Wheel-of-Life-Gespräch. Finanzielle Realität, Familie, wo das Zuhause ist, "Runway" (finanzieller Puffer), wer vom nächsten Schritt abhängig ist. Die strategische Arbeit ist erst sinnvoll, wenn dieser Boden geklärt ist.
Komponente 2
Außerdem begleitet das Team den Führenden durch eine strukturierte psychometrische Bewertung. Das Ergebnis ist eine geteilte Basis, wie sie sich präsentieren, sodass die restliche Arbeit von etwas Ehrlichem ausgeht. Die Gültigkeit einer strukturierten Bewertungszusammenstellung übersteigt 0,60, was gut über der von unstrukturierten Interviews liegt. [3].
Komponente 3
Bemerkenswerterweise ist Florian ein zertifizierter Lebenslauf-Ersteller; das Team hilft dem Führungskräfte, jedes Asset aus der Positionierung, die sich in den ersten beiden Komponenten herauskristallisiert hat, neu aufzubauen. Denn die Art und Weise, wie eine Führungskraft sich selbst beschreibt, prägt, wie der Markt sie bewertet.
Komponente 4
Zusätzlich Zielmarkt-Mapping, die Perspektive des Recruiters auf Engagement Headhunters produktiv und die Verantwortung, die die Kampagne in Bewegung hält, wenn die Motivation nachlässt. Da die Jobsuche eine einsame Angelegenheit ist, sitzen wir auf der Seite des Führers am Tisch.
Komponente 5
Dann trainieren Personen, die den Suchbereich dieser Gespräche geleitet haben, die Interviewperformance und Vergütungsgespräche. Dadurch weiß die Führungskraft, was realistisch ist, worauf sie insistieren sollte und was sie loslassen kann.
Komponente 6
Das Engagement endet nicht, wenn das Angebot angenommen wird; es endet, wenn die Führungskraft effektiv arbeitet. Wir bleiben in den ersten 90 Tagen engagiert und helfen der Führungskraft, erste Entscheidungen und erste Stakeholder-Meetings zu meistern.
| Engagementsphase | Typische Dauer | Wie Erfolg am Ende dieser Phase aussieht |
|---|---|---|
| Zurücksetzen & Kalibrieren | 2 bis 6 Wochen | Der Anführer hat eine klare Einschätzung seiner Situation, seiner Ziele und dessen, was die Ressourcen zulassen. |
| Position & bauen | 3 bis 6 Wochen | Lebenslauf, LinkedIn und Narrative spiegeln die Positionierung wider, für die der Leiter tatsächlich eingestellt werden möchte. |
| Suche und Kampagne | 2 bis 6 Monate | Aktive Gespräche mit Zielunternehmen und Personalberatungen; Shortlists für Vorstellungsgespräche bilden sich. |
| Interview & Angebot | 4 bis 10 Wochen | Trainierte Interviewleistung und ein Angebot, das der Leiter auf solider Grundlage ausgehandelt hat. |
| Erste 90 Tage | 3 Monate im Amt | Der Leiter agiert effektiv, die ersten wichtigen Beziehungen zu Stakeholdern sind hergestellt. |
Warum das wichtig ist
Die meisten hochrangigen Führungskräfte in der Hotellerie, mit denen wir arbeiten, haben noch nie eine strukturierte Transition durchlaufen; die vorherigen Karriereschritte kamen organisch, durch Reputation und Beziehungen. Struktur um den Wechsel herum zu schaffen, ohne die Person darin zu verflachen, ist die Aufgabe. Phasen sind Marker, keine Fristen; der Führende setzt das Tempo, und das Team hält die Struktur intakt.
Die Ausgabe
Was die Arbeit für den Anführer und die Organisation leistet
Letztendlich steht oder fällt ein Coaching-Engagement für den Übergang in der Hotellerie mit zwei Ergebnissen, die zusammen eintreffen müssen. Erstens muss der Führer bereit sein, im nächsten Sitz erfolgreich zu agieren. Zweitens müssen die Beziehungen hinter dem Engagement den Übergang intakt überstehen. Dazu gehört der vorherige Arbeitgeber, die breitere Branche und das eigene Selbstverständnis des Führers. Kurz gesagt, beide sind Ergebnisse. Wenn eines fehlt, wird die Arbeit zu einem halben Ergebnis.
Für den Führer
- ✓Ein offenes Gespräch Über den Umzug, den Sie ernsthaft in Erwägung ziehen, einschließlich der damit verbundenen Kompromisse.
- ✓Die Denkweise und Positionierung funktionieren damit sich die nächste Gelegenheit für Sie ergibt.
- ✓Der praktische Reset Lebenslauf, LinkedIn und berufliches Netzwerk.
- ✓Eine Suchstrategie baut auf echtem Marktwissen auf, nicht auf allgemeinem Rat.
- ✓Interview- & Vergütungscoaching von jemandem, der die Suchseite dieser Gespräche geleitet hat.
- ✓Unterstützung in den ersten 90 Tagen in Ihrem nächsten Sitz, sodass der Übergang abgeschlossen ist, wenn Sie auftreten.
Für das Unternehmen, das das Outplacement in Auftrag gibt
- ✓Würdevolle Unterstützung für den scheidenden Führer, bezahlt von der Organisation, vertraulich durch einen engagierten Coach geliefert.
- ✓Strukturierte Zusammenfassungen von Interaktionen an vereinbarten Kontrollpunkten, Transparenz für das Unternehmen, ohne das Coaching selbst zu beeinträchtigen.
- ✓Ruf geschützt auf beiden Seiten; da die Hotellerie klein ist, bleibt bei einer diskreten Trennung beiden Parteien ihr Ansehen gewahrt.
- ✓Eine saubere ÜbergabeDas Engagement bewahrt die Beziehung zwischen dem scheidenden Führungskräfte und der Organisation und verbessert sie oft auf dem Weg nach draußen.
Zu diesem Ansatz
Umfang Individuelle Karrierewechsel-Beratung für Senioren; von Organisationen beauftragtes Outplacement für Führungskräfte; diskretes Pre-Exit-Coaching für Führungskräfte, die ihre nächste Phase abwägen.
Eingaben: Wheel-of-Life-Gespräch, strukturierte psychometrische Arbeiten, Positionierungsarbeiten, Lebenslauf/LinkedIn-Neugestaltung, Zielmarktentwicklung, Interview- & Vergütungscoaching, Unterstützung in den ersten 90 Tagen.
Dauer: Typischerweise drei bis sechs Monate vom ersten Gespräch bis zum Nachfolgeführer. Abweichungen spiegeln Marktbedingungen, Klarheit der Zielrolle und den Umfang der erforderlichen Verhaltensänderung des Führers wider.
Netzwerk Aus der globalen Praxisgruppe „Hospitality, Travel & Leisure“ der Cornerstone International Group, die über mehr als 60 Niederlassungen in mehr als 40 Ländern verfügt.
Was zu tun ist
Fünf Anzeichen für eine starke Transitionsübergabe
Fünf Anzeichen trennen eine erfolgreiche Einstellungsmaßnahme von einer, die lediglich ein ansprechendes Dokument hervorbringt. Sie gelten für jeden leitenden Angestellten, der diese Arbeit abwägt, und für jede Organisation, die Outplacement in Betracht zieht. Bemerkenswerterweise ist jedes Anzeichen vom ersten Gespräch an beobachtbar, bevor die Maßnahme beginnt. Da fast die Hälfte aller Führungskräfte-Wechsel nach zwei Jahren fehlschlagen [5], die Qualität der Unterstützung.
- Das erste Gespräch handelt von der Person, nicht vom Prozess.
Ein starkes Engagement beginnt damit, wo der Leiter emotional, praktisch und geografisch steht. Im Gegensatz dazu beginnt ein schwächeres Engagement mit dem Zeitplan des Workshops.
- Das Team, das in Woche eins coacht, ist das Team, das in Woche dreißig coacht.
Karrierewechsel lassen sich nicht gut delegieren. Darüber hinaus ist der in der Reset-Phase aufgebaute Kontext das, was das Interview-Coaching wirksam macht. Stattdessen betreut ein einziges Team die Betreuung durchgängig.
- Der Trainer hat die Suchseite betrieben, nicht nur die Coaching-Seite.
Interview- und Vergütung Coaching ist präziser, wenn es von jemandem kommt, der schon einmal auf der Seite des Headhunters gesessen hat. In der Tat hat Florian sechzehn Jahre in der retained executive search verbracht; diese Erfahrung prägt jedes Angebotsgespräch.
- Das Engagement ist offen bezüglich der Kompromisse, denen sich der Anführer gegenübersieht.
Eine seriöse Beratung benennt jeden Schritt, den der Führer machen könnte, einschließlich des Ausstiegs aus der Branche, eines Umzugs oder des völligen Rückzugs vom Unternehmensweg. Umgekehrt lenkt eine schwächere Beratung den Führer leise zurück in die erkennbarste nächste Rolle.
- Die Arbeit wird in den ersten 90 Tagen am neuen Standort fortgesetzt.
Letztendlich endet die Umstellung nicht, wenn das Angebot angenommen wird. Vielmehr endet sie, wenn der Leiter Leistung erbringt. Tatsächlich bleiben die stärksten Bindungen während der Einarbeitungsphase bestehen, sodass die frühen Entscheidungen in der neuen Rolle gecoacht und nicht improvisiert werden.
Was als Nächstes zu tun ist
Wenn Sie das Leadership-Coaching für den Karriereübergang in der Hotellerie abwägen oder Anbieter zur Outplacement-Bewertung für einen ausscheidenden Führungskräfte evaluieren, fragen Sie in der ersten Unterhaltung nach allen fünf Indikatoren. Die Antworten geben dann Auskunft darüber, ob Sie einen Prozess oder ein Ergebnis kaufen.
Glossar
- Karrierewechsel
- Jeder Wendepunkt, an dem die nächste leitende Position bedeutsam anders ist als die letzte, sei es eine Beförderung, ein Seitenschritt, ein Ein- und Austritt oder eine strategische Neuausrichtung der Karriere. Im Unterschied zu einem routinemäßigen Jobwechsel in Bezug auf Umfang und Einsatz.
- Executive Outplacement
- Karriereübergangsunterstützung, die von der Organisation beauftragt und bezahlt wird und vertraulich an den ausscheidenden Manager geliefert wird. Entwickelt, um den Führungskräfte zu unterstützen und die Beziehungen und Reputation beider Seiten zu schützen.
- Rad des Lebens Gespräch
- Ein strukturierter Eröffnungsdialog, der den vollständigen Kontext des Anführers, seine finanzielle Realität, seine Familie, seinen Standort, seine Zeit (Runway), seine Abhängigen offenlegt, bevor mit der strategischen Positionierung begonnen wird.
- Positionierung
- Die bewusste Artikulation der Identität der Führungskraft für ihre nächste Rolle, wofür sie nun einstellbar ist, auf welchem Posten, für welche Art von Organisation. Untermauert Lebenslauf, LinkedIn, Narrative und Suchstrategie.
- Wiedereinstiegsplan
- Der strukturierte Plan, der eine Führungskraft zwischen Rollen für den Senior-Markt zurückbringt. Wir kalibrieren ihn auf die Startbahn des Führenden, den Zielmarkt und die realistische Zeit, die benötigt wird, um die richtige nächste Position zu besetzen.
- Erste 90 Tage
- Die Einarbeitungsphase im neuen Amt. Hier werden Reputation aufgebaut, Beziehungen zu Stakeholdern etabliert und die Einschätzung des neuen Kontexts durch den Leiter entwickelt. Betreut als Teil des Engagements, nicht dem Zufall überlassen.
Ich bin mir nicht sicher, wie es hier weitergeht?
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Was unsere Kunden und Kandidaten sagen
Das Maß für gute Übergangsunterstützung ist, was Führungskräfte sagen, wenn sie es hinter sich haben. Hier ist, was zwei von ihnen gesagt haben.
“Florian spielte eine entscheidende Rolle bei meinem Karrierewechsel in der Hotellerie und verband tiefgehendes Fachwissen in der Personalberatung mit einem hochgradig strategischen Beratungsansatz. Im Gegensatz zu traditionellen Recruitern nimmt er sich die Zeit, Ihre langfristigen Ambitionen wirklich zu verstehen, hinterfragt Ihre Annahmen und positioniert Sie für einen nachhaltigen Führungserfolg. Sein Netzwerk in der globalen Hotellerie ist außergewöhnlich, und sein Engagement, die richtige langfristige Passung zu erreichen, geht weit über eine transaktionale Vermittlung hinaus.
Stefan SavicHospitality Professional · Asset Management, Development & Strategy
“Im Laufe der Jahre habe ich mit Florian zusammengearbeitet und er hat stets einen unvergleichlichen Service geboten. Die Qualität der von ihm empfohlenen Personen ist immer genau richtig, da er sicherstellt, dass er nicht nur die Anforderungen und Erwartungen einer Rolle versteht, sondern auch die Bedeutung des Erfolgs und Wachstums eines Unternehmens, das mit Menschen verbunden ist.
Daniel AylmerGeschäftsführer, Greater China
Beide Zitate sind verifizierte öffentliche LinkedIn-Empfehlungen von Kunden und Kollegen, die mit Florian Kittler zusammengearbeitet haben.
Häufig gestellte Fragen
Für wen ist der Karriereübergang für Führungskräfte in der Hotellerie gedacht?
Senior Führungskräfte in der Hotellerie navigieren einen Wendepunkt: General Managers, die in Unternehmens- oder regionale Rollen wechseln, Unternehmensvertreter, die sich auf die C-Suite vorbereiten, Führungskräfte, die nach einer Umstrukturierung zwischen den Rollen sind, und Führungskräfte, die still darüber nachdenken, ob ihr aktueller Platz der richtige für das nächste Kapitel ist. Insgesamt reicht das Coaching für den Karriereübergang in der Hotellerie von einem individuellen Engagement, das vom Führungskraft beauftragt wird, bis hin zu einem vollständigen Executive Outplacement, das von einer Organisation in Auftrag gegeben wird.
Wie lange dauert eine typische Verlobung?
Typischerweise dauern Führungswechsel im Hospitality-Bereich drei bis sechs Monate vom ersten Gespräch bis zum nächsten Leiter. Der Zeitrahmen hängt davon ab, wo der Leiter startet, wie klar die Zielposition ist, auf welchem Markt er sucht und wie viel Arbeit zur Neuausrichtung der Denkweise erforderlich ist. Bemerkenswerterweise versprechen wir zu Beginn keine Zeitpläne; wir setzen realistische Erwartungen, sobald wir die Situation verstanden haben.
Was ist im Auftrag enthalten?
Inbegriffen: ein ganzheitliches Gespräch, psychometrische Bewertung und Selbstwahrnehmungs-Kalibrierung, Positionierungsarbeit, Lebenslauf- und LinkedIn-Neugestaltung, Suchstrategie und aktive Kampagnenunterstützung, Interview- und Vergütungscoaching sowie fortlaufende Unterstützung in den ersten 90 Tagen im neuen Amt. Jedes Element wird vom selben Coaching-Team geliefert, sodass der Kontext niemals bei einer Übergabe verloren geht.
Arbeiten Sie mit Führungskräften zusammen, die ihre derzeitige Position noch nicht verlassen haben?
Ja. Tatsächlich beginnen viele Engagements bereits, während der Leiter noch in seinem Amt ist und ruhig über den nächsten Schritt nachdenkt. Die Ausarbeitung von Positionierung und Klarheit der Zielrolle, bevor externer Druck entsteht, führt in der Regel zu einem besseren Ergebnis als ein Beginn unter dem Zeitdruck eines erzwungenen Ausscheidens.
Outplacement und laufende Unterstützung
Wie sieht das Outplacement von Führungskräften aus, wenn ein Unternehmen Cornerstone mit dem Ausscheiden einer Führungskraft beauftragt?
In der Praxis arbeiten wir direkt mit dem scheidenden Geschäftsführer in jeder Phase darüber, die vom Unternehmen finanziert wird. Für die Governance erhält das Unternehmen eine strukturierte Engagement-Zusammenfassung zu vereinbarten Kontrollpunkten. In der Zwischenzeit erhält der Führer einen dedizierten Coach für die Dauer. Infolgedessen verbessert sich in der Regel die Beziehung zwischen dem Führer und dem Unternehmen; ein guter Umgang mit einem senioren Ausscheiden lässt beide Seiten mit ihrem Ruf intakt.
Kann die Arbeit fortgesetzt werden, sobald der Leiter die neue Rolle antritt?
Ja. Insbesondere umfasst das Standard-Engagement die ersten 90 Tage in der neuen Position als Kernbestandteil, nicht als Zusatzleistung. Gelegentlich verlängern Führungskräfte das Coaching darüber hinaus, insbesondere wenn die neue Rolle einen bedeutsamen Aufstieg darstellt; wir strukturieren dies als separates Executive-Coaching-Engagement und nicht als unbegrenzte Übergangsarbeit.
Wie beginne ich ein Gespräch?
Verwenden Sie das Formular auf unserer Kontaktseite oder senden Sie eine E-Mail direkt an Florian Kittler unter florian-kittler@cornerstone-group.com. Das erste Gespräch ist vertraulich, kostenlos und darauf ausgerichtet, Ihre Situation zu verstehen. Die Zusammenarbeit beginnt erst, wenn wir uns gegenseitig über die Passung einig sind.
Weiterlesen
Quellen
- PrimeGenesis 40% der Führungskräfte wurden innerhalb von 18 Monaten entlassen, scheiterten oder kündigten (basierend auf einer internen Heidrick & Struggles Studie von 20.000 Suchen; Interview mit CEO Kevin Kelly, Financial Times, 30. März 2009): primegenesis.com/2009/04/40-prozent-der-manager-scheiden-aus-versagen-oder-kndigen-innerhalb-von-18-monaten
- Leadership IQ: Ausfallraten von Führungskräften (Studie unter mehr als 20.000 neuen Mitarbeitern in 312 Unternehmen): “46% der neu eingestellten Mitarbeiter scheiterten innerhalb von 18 Monaten, während nur 19% einen eindeutigen Erfolg erzielten. Die Einstellung ist für 89% der Fehlbesetzungen verantwortlich, während technische Fähigkeiten nur 11% ausmachen.”: Führungs-IQ.com/blogs/führungs-iq/scheiterraten-von-führungskräften
- Pflaume Schmidt & Hunter (1998) Meta-Analyse erklärt: Strukturiertes Interview r = .51, kognitive Fähigkeit r = .51, Verbundvalidität strukturiertes Interview + kognitive Fähigkeit > .60: plum.io/blog/schmidt-hunter-meta-analyse
- Fähig Statistiken zur Führung in der Hotellerie: 82% der befragten Hotels berichten von einem Personalmangel; 73% jährliche Fluktuation im U.S. Hospitality-Bereich: kapable.club/blog/statistics/statistics-on-leadership-in-hospitality-industry
- McKinsey & Company: Scott Keller und Mary Meaney, Erfolgreicher Übergang zu neuen Führungsrollen (Mai 2018): “Zwischen 27% und 46% der Führungswechsel gelten nach zwei Jahren als Misserfolge oder Enttäuschungen”; 68% der Führungswechsel scheitern an Problemen in den Bereichen Politik, Kultur und Personal: mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successfully-transitioning-to-new-leadership-roles/de
- Harvard Business Review: Michael D. Watkins, Wie Manager zu Führungskräften werden (Juni 2012): die „sieben seismischen Verschiebungen“, die erforderlich sind, wenn ein Führungsmitglied zum ersten Mal von der funktionalen oder operativen Führungsrolle in die Unternehmensführung wechselt: hbr.org/2012/06/how-managers-become-leaders
- LHH Die 5 wichtigsten Outplacement-Trends 2025, gestützt auf Daten von Korn Ferry zu den Ergebnissen der beruflichen Neuorientierung: 92% der entlassenen Mitarbeiter, die Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung erhielten, fanden eine neue Stelle, die besser oder gleichwertig mit ihrer bisherigen war (kornferry.com/capabilities/business-transformation/career-outplacement-services): lhh.com/en-us/insights/top-outplacement-trends-data
Geschrieben von
Florian leitet die globale Praxis für Hotellerie, Reisen & Freizeit von Cornerstone International Group. Er bringt siebzehn Jahre Erfahrung in der gehobenen Hotellerie mit, unter anderem bei Marriott, Hyatt, IHG, Mandarin Oriental und Shangri-La Hotels & Resorts, und sechzehn Jahre in der Personalberatung. Er spricht fließend Englisch und Deutsch und arbeitet in Europa, im Nahen Osten, in Amerika und im asiatisch-pazifischen Raum.