Karrierewechsel für Führungskräfte im Gastgewerbe: Wie Cornerstone Sie bei diesem Schritt unterstützt
Karriereberatung für den Branchenwechsel im Gastgewerbe existiert, weil ein Karriereschritt auf Seniorlevel selten ein geplanter Moment ist. Genau deshalb ist die Unterstützung um die Führungskraft herum so wichtig. Betrachten Sie einen General Manager, der in einen Konzernsitz berufen wird, oder einen Konzernmanager, der auf dem Weg in die C-Suite ist. Betrachten Sie eine Führungskraft, die bei einer Umstrukturierung ausgeschieden ist, oder eine Führungskraft, die still über das nachdenkt, was als Nächstes kommt. Jeder dieser Punkte ist ein echter Wendepunkt mit realen Einsätzen.
Eine Untersuchung von McKinsey zum Wechsel in der obersten Führungsebene ergab, dass zwischen 27% und 46% Fälle zwei Jahre nach dem Wechsel als Fehlschläge oder Enttäuschungen gelten. [5]. Interessanterweise sind die Führungskräfte, die sauber landen, nicht diejenigen mit dem reibungslosesten Abgang. Vielmehr sind es diejenigen, die zur richtigen Zeit die richtige Unterstützung um sich hatten.
Der berufliche Wandel bei Cornerstone Hospitality Die Praxis soll diese Unterstützung bieten, ein einziges Team, End-to-End, für die Führungskraft, die den Wechsel meistert. In der Praxis ist unser Coaching für den Karrierewechsel im Gastgewerbe bewusst ganzheitlich: emotionale Neuausrichtung, Marktrealität, Positionierung, Erzählung, Netzwerk, Vorstellungsgespräch, Vergütung und die ersten neunzig Tage auf der neuen Position. Bei einem Karrierewechsel trennen sich die Teile jedoch nicht sauber. Betrachten Sie sie als ein einziges Engagement, und das Ergebnis verbessert sich.
Kurz gesagt, dies ist, für wen die Arbeit bestimmt ist, und die Formen, die ein beruflicher Übergang in einer leitenden Position im Gastgewerbe typischerweise annimmt. Sie behandelt auch die Komponenten, die jede Zusammenarbeit beinhaltet. Abschließend zeigt sie, was eine Führungskraft erwarten kann, vom ersten Gespräch bis zur Leistung in der nächsten Rolle.
Karrierewechsel-Coaching im Gastgewerbe: Was die Forschung sagt
Branchenystyczhen zu Fehlerraten bei Führungskräftewechseln, Knappheit an Führungskräften im Gastgewerbe und Ergebnisse für Führungskräfte, die strukturierte Unterstützung beim Übergang erhalten. Quellen sind am Ende des Artikels vollständig aufgeführt.
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Das Publikum
Für wen ist Coaching für den Karrierewechsel im Gastgewerbe geeignet
Auf den ersten Blick umfasst der Begriff “Karrierewechsel” mehr, als der Ausdruck vermuten lässt. Insbesondere im höheren Management der Hotellerie ist ein Wechsel jeder Zeitpunkt, an dem sich die nächste Position wesentlich von der vorherigen unterscheidet. Die Führungskraft steigt möglicherweise auf, wechselt seitwärts, befindet sich zwischen zwei Positionen oder wägt still ab, ob die aktuelle Rolle noch zu ihr passt. Bemerkenswert ist, dass jede dieser Situationen ihre eigenen Besonderheiten mit sich bringt und die Unterstützung, die zu einem erfolgreichen Ergebnis führt, von Fall zu Fall unterschiedlich ist. Derzeit sind 82% Hotels nicht in der Lage, ihre offenen Führungspositionen zu besetzen. [4], Der Markt bewegt sich schnell um leitende Angestellte. Die Kosten eines falsch eingeschätzten Übergangs summieren sich, wenn die nächste Gelegenheit verloren geht, bevor der Leiter die richtige erkennt. In jedem Fall ist ein Karriereübergangs-Coaching im Gastgewerbe der Mechanismus, der die Distanz überbrückt.
Zielgruppe 1
Der GM wurde für eine Konzernrolle eingeladen; der Unternehmensleiter bewegt sich in Richtung der Geschäftsführungsebene. Die Herausforderung ist die Identität, nicht die Fähigkeit; der neue Posten verlangt nach einer anderen Führungspersönlichkeit.
Zielgruppe 2
Eine Umstrukturierung, eine strategische Neuausrichtung, ein Eigentümerwechsel. Der/die Anführer/in ist zwischen den Stühlen, und die ersten Wochen sind emotional, nicht strategisch. Die mentale Umstellung muss zuerst erfolgen.
Publikum 3
Im Amt, leiste gute Arbeit, beginne mich zu fragen, ob dies die richtige Rolle für die nächsten fünf Jahre ist. Die Frage privat zu bearbeiten, bevor externer Druck entsteht, führt zum besten Ergebnis.
Publikum 4
Eine Hotelgruppe, ein Eigentümer oder Betreiber beauftragt Outplacement für eine ausscheidende Führungskraft. Die Arbeit unterstützt die Führungskraft, während die Beauftragung die Beziehung und den Ruf beider Seiten schützt.
Warum das wichtig ist
Die vier Zielgruppen sehen oberflächlich unterschiedlich aus, teilen aber den gleichen grundlegenden Bedarf. Jede benötigt eine klare Einschätzung der aktuellen Situation und ein ehrliches Gespräch über das Ziel. Dann schließt ein strukturiertes Engagement die Lücke. Wenn man jedoch eine der vier Zielgruppen als "Quick-Fix" betrachtet, leidet das Ergebnis. Betrachtet man alle vier mit der gleichen Ernsthaftigkeit, ist der Anführer bereit, auf dem nächsten Sitz Leistung zu erbringen.
Die Formen
Die drei Übergangsformen, die wir am häufigsten sehen
Obwohl jeder Karrierewechsel im gehobenen Gastgewerbe seinen eigenen Kontext hat, sind drei wiederkehrende Muster für den größten Teil unserer Arbeit verantwortlich. Jedes Muster bringt eine andere Identitätsveränderung, eine andere praktische Arbeitsbelastung und ein anderes emotionales Terrain mit sich, und jedes belohnt eine andere erste Maßnahme. Folglich ist die frühe Benennung des Musters der wichtigste Faktor dafür, ob eine Coaching-Beziehung im Rahmen eines Karrierewechsels im Gastgewerbe erfolgreich ist.
Die drei Formen auf einen Blick
Oftmals eine Karriere in der gehobenen HotellerieÜbergang nimmt eine von drei Formen an.
Vom Betreiben einer einzelnen Immobilie zur Beaufsichtigung vieler. Der Identitätswechsel ist die eigentliche Arbeit.
Von der Ausführung der Strategie zur Festlegung der Richtung. Niemand sitzt mehr vor dem Anführer.
Emotional komplex. Geistige Neuausrichtung zuerst, strategische Arbeit danach.
1. Der Geschäftsführer wechselt in eine Konzern- oder Regionalfunktion
Zuerst ist dies der Übergang vom Sein, wie wir es manchmal formulieren, König deines Schlosses an einen von vielen regionalen oder Konzernführern. Typischerweise hat der GM eine Immobilie geleitet, Eigentümer und Botschafter empfangen, ein Team aufgebaut und ausgewählt und das Geschäft jeden Tag in Bewegung gesehen. Im Gegensatz dazu ersetzt der unternehmensweite oder regionale Sitz dies durch einen wöchentlichen Anruf, einen Bericht und ein Portfolio von Immobilien, die von Führungskräften geleitet werden, die ihnen unterstellt sind. Doch die Fähigkeiten, die den Leiter zu einem außergewöhnlichen GM machten, Präsenz, Instinkt, praktische Führung, lassen sich nicht eins zu eins auf die neue Rolle übertragen.
Vor allem ist der Identitätswechsel die eigentliche Arbeit. Als GM hatte der Leiter zum Beispiel Glamour, Zeremoniell und direkte Autorität. Im Gegensatz dazu hat er im Konzern Sitzungsprotokolle, Videocalls, weniger direkte Kontrolle und die Disziplin, aus der Ferne zu validieren.
Die Forschung der Harvard Business Review über den Aufstieg in Führungspositionen im Unternehmen nennt “sieben seismische Verschiebungen”, die erforderlich sind, um erfolgreich in dieser Position zu sein [6]. Der Wechsel vom operativen zum strategischen Bereich ist einer davon. Als Reaktion darauf thematisiert unser Karrierecoaching für die Hotellerie diesen Wandel offen, bevor sich die Führungskraft festlegt, und rüstet sie anschließend dafür aus, ihn zu vollziehen. Das bedeutet, Unterstützung aus einem anderen Blickwinkel zu leisten und Informationen zu beschaffen, die über die offiziellen Kanäle nicht zugänglich sind. Es bedeutet auch, die Leiter der von ihnen nun betreuten Häuser zu unterstützen, anstatt deren Aufgaben zu duplizieren.
Warum das wichtig ist
Der Wechsel vom General Manager zum Konzern ist einer der Übergänge mit der höchsten Misserfolgsquote in der Laufbahn im Hotelgewerbe. Der Grund ist einfach: Der Leiter und das Unternehmen unterschätzen oft die damit verbundene Identitätsarbeit. Dies als Identitätsarbeit und nicht als Kompetenzaufbau zu bezeichnen, ist der erste Schritt, der das Ergebnis verändert.
2. Der Unternehmensvorstand wechselt in die C-Suite
Im Vergleich dazu ist dies eine ganz andere Art von Wechsel. Bereits an die Unternehmenswelt angepasst, hat der VP des Unternehmens jahrelang erfolgreich Strategien umgesetzt und genießt das Vertrauen derjenigen, an die er berichtet. Tatsächlich ist der Sprung in die C-Suite größtenteils intern: Es ist der Übergang vom erfolgreichen Umsetzer zum zukunftsweisenden Gestalter. In der C-Suite gibt es niemanden mehr vor Ihnen. Jetzt sind es die Eigentümer, die auf Ihre Antwort warten, nicht umgekehrt. Stattdessen lautet die Aufgabe nicht mehr “liefern Sie dies”, sondern “entscheiden Sie, was das nächste Kapitel ist”.”
Natürlich ist nicht jeder außergewöhnliche Vize-Präsident für diesen Schritt geeignet, und das ist ein Merkmal der Arbeit, kein Versagen des Führenden. Einige Führungskräfte sind beispielsweise hervorragend darin, eine Strategie zu entwickeln und wollen sich auf diese Arbeit konzentrieren. Andere haben schon immer darauf gewartet, die Richtung selbst vorzugeben. Zu diesem Zweck macht unser Karriere-Coaching im Gastgewerbe die Unterscheidung frühzeitig deutlich. Dann stattet es die engagierte Führungskraft mit der Präsenz, der strategischen Artikulation und der Kommunikationsfähigkeit auf Vorstandsebene aus, die die neue Position erfordert.
Eine Studie von McKinsey kommt zu dem Ergebnis, dass 68% von Führungswechseln an Problemen scheitern, die mit Politik, Kultur und Personal zusammenhängen. [5], und nicht auf die fachliche Kompetenz der Führungskraft. Die breitere Literatur zur Auswahlforschung untermauert dies: Bei mehr als 20.000 Neueinstellungen lassen sich 89% der Fehlbesetzungen eher auf Einstellungen, Passung und Urteilsvermögen zurückführen als auf fachliche Kompetenz [2]. Tatsächlich zeigt sich dieses Muster am deutlichsten beim Wechsel in die C-Suite.
3. Der leitende Führungskraft zwischen den Rollen
Währenddessen ist dies der emotional komplexeste Übergang, den wir unterstützen. In den meisten Fällen hat der Leiter den Austritt nicht gewählt: eine Umstrukturierung, eine strategische Neuausrichtung, ein Eigentümerwechsel. Infolgedessen haben die ersten Tage ein echtes Gewicht: Schock, Wut, Verletzung und ein Selbstvertrauen, das sich noch nicht erholt hat. Daher führt das Handeln aus diesem Zustand heraus, das Umschreiben des Lebenslaufs, das Versenden von Bewerbungen oder aggressives Networking fast immer zu schlechteren Ergebnissen als das Abwarten und erstmalige Neujustieren.
Aus diesem Grund ist unsere erste Arbeit mit einer Führungskraft in dieser Position emotional, nicht strategisch. Zuerst lassen wir sie die Situation schildern. Dann zeigen wir ihnen Optionen auf, die sie vielleicht noch nicht sehen. Dazu gehören ein Umzug an einen anderen Ort, eine andere Art von Rolle oder ein gänzlicher Rückzug aus dem Berufsleben. Schließlich rahmen wir die neue Freiheit als eine echte Wahl und nicht als erzwungenen Verlust.
Erst nachdem sich diese Denkweise zurückgesetzt hat, geht unser Coaching für den beruflichen Übergang in der Gastronomie in die strategische Arbeit über. Diese Arbeit umfasst Positionierung, Erzählung, Marktanalyse, Vorbereitung auf Vorstellungsgespräche, Gehaltsverhandlung, sowie einen Wiedereinstiegsplan, der auf die Laufbahn der Führungskraft abgestimmt ist. Die Ergebnisse sind durchaus ermutigend: Bei begleiteten Wechseln in Führungspositionen finden 92% der Führungskräfte eine neue Position, die der zuvor bekleideten gleichwertig oder besser ist. [7].
“Es bringt nichts, die Person in dem Moment, in dem sie ihren Job verloren hat, sofort auf Vorstellungsgespräche vorzubereiten. Es geht vielmehr darum, ihr Zeit zu geben, das Geschehene ein wenig zu verarbeiten, den Kopf frei zu bekommen und den richtigen Zeitpunkt abzuwarten. Anfangs hat sie vielleicht das Gefühl, dass alles schiefgelaufen ist, ist verletzt, wütend und so weiter. Man muss ihr also zuhören, sie bestimmte Gedanken äußern lassen und einfach darauf hinweisen, dass man die Dinge auch aus einem anderen Blickwinkel betrachten kann. Wenn diese Gefühle langsam nachlassen, kann man sich an die Arbeit machen.”
Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality
Was zu tun ist
- Nennen Sie zuerst die Form des Übergangs früh. Die erste Aktion, die für einen Austritt funktioniert, ist anders als die erste Aktion, die für eine Beförderung funktioniert.
- Wenn sich der Leiter mitten im Ausstieg befindet, widerstehen Sie dem Drang, den Lebenslauf in der ersten Woche einzureichen. Zuerst kommt die mentale Umstellung; die strategische Arbeit funktioniert danach besser.
- Wenn sich die Führungskraft weiterentwickelt, behandeln Sie diesen Schritt als Identitätsarbeit und nicht als Kompetenzaufbau. Die Fähigkeit ist normalerweise bereits vorhanden; die Identität muss nachziehen.
Das Engagement
Ziehen Sie einen beruflichen Wechsel im fortgeschrittenen Alter in Betracht, entweder für sich selbst oder für eine Führungskraft in Ihrem Team? Das Gespräch beginnt damit, was Sie eigentlich entscheiden wollen, nicht mit unserem Prozess.
So funktioniert das Coaching von Cornerstone zur beruflichen Neuorientierung im Gastgewerbe
Obwohl die Arbeit strukturiert ist, ist sie nicht formelhaft. Die Reihenfolge ändert sich je nachdem, welche Übergangsphase wir unterstützen und wie der Führungskraft der Übergang gelingt. In der Praxis tauchen die sechs nachstehenden Komponenten in jedem Coaching-Gespräch zur Karrierebegleitung auf; die Abfolge hängt von der Person ab. Da dieselbe Coaching-Team liefert jede Komponente, der Kontext geht nie im Übergang verloren. Die Führungskraft, die in der ersten Woche die Rad-des-Lebens-Geschichte erzählte, erzählt sie in der sechsten Woche, wenn das Interview-Coaching beginnt, nicht noch einmal.
Wie die Arbeit abläuft
Sechs Komponenten. Ein Coaching-Team. Jede Cornerstone-Karriere,Übergang Engagement.
Komponente 1
Ein Wheel-of-Life-Gespräch. Finanzielle Realität, Familie, wo das Zuhause ist, "Runway" (finanzieller Puffer), wer vom nächsten Schritt abhängig ist. Die strategische Arbeit ist erst sinnvoll, wenn dieser Boden geklärt ist.
Komponente 2
Darüber hinaus führt das Team die Führungskraft durch ein strukturiertes psychometrisches Verfahren. Das Ergebnis ist eine gemeinsame Ausgangsbasis hinsichtlich ihres Auftretens, sodass die weitere Arbeit auf einer ehrlichen Grundlage beginnen kann. Die zusammengesetzte prädiktive Validität der strukturierten Beurteilung liegt bei über 0,60 und damit deutlich über der eines unstrukturierten Interviews allein. [3].
Komponente 3
Bemerkenswerterweise ist Florian ein zertifizierter Lebenslauf-Ersteller; das Team hilft dem Führungskräfte, jedes Asset aus der Positionierung, die sich in den ersten beiden Komponenten herauskristallisiert hat, neu aufzubauen. Denn die Art und Weise, wie eine Führungskraft sich selbst beschreibt, prägt, wie der Markt sie bewertet.
Komponente 4
Darüber hinaus die Zielmarktzuordnung, die Sicht des Personalvermittlers auf die produktive Einbindung von Headhuntern und die Rechenschaftspflicht, die die Kampagne am Laufen hält, wenn die Motivation nachlässt. Da die Jobsuche ein einsames Geschäft ist, sitzen wir an der Seite des Anführers.
Komponente 5
Dann coachen Leute, die die Suchseite dieser Diskussionen geleitet haben, die Leistung im Vorstellungsgespräch und Gehaltsgespräche. Infolgedessen weiß der Leiter, was realistisch ist, worauf er drängen kann und was er loslassen kann.
Komponente 6
Das Engagement endet nicht, wenn das Angebot angenommen wird; es endet, wenn die Führungskraft effektiv arbeitet. Wir bleiben in den ersten 90 Tagen engagiert und helfen der Führungskraft, erste Entscheidungen und erste Stakeholder-Meetings zu meistern.
| Engagementsphase | Typische Dauer | Wie Erfolg am Ende dieser Phase aussieht |
|---|---|---|
| Zurücksetzen & Kalibrieren | 2 bis 6 Wochen | Der Anführer hat eine klare Einschätzung seiner Situation, seiner Ziele und dessen, was die Ressourcen zulassen. |
| Position & bauen | 3 bis 6 Wochen | Lebenslauf, LinkedIn und Narrative spiegeln die Positionierung wider, für die der Leiter tatsächlich eingestellt werden möchte. |
| Suche und Kampagne | 2 bis 6 Monate | Aktive Gespräche mit Zielunternehmen und Personalberatungen; Shortlists für Vorstellungsgespräche bilden sich. |
| Interview & Angebot | 4 bis 10 Wochen | Trainierte Interviewleistung und ein Angebot, das der Leiter auf solider Grundlage ausgehandelt hat. |
| Erste 90 Tage | 3 Monate im Amt | Der Leiter agiert effektiv, die ersten wichtigen Beziehungen zu Stakeholdern sind hergestellt. |
Warum das wichtig ist
Die meisten leitenden Führungskräfte im Gastgewerbe, mit denen wir zusammenarbeiten, haben noch nie einen strukturierten Übergang durchlaufen; die früheren Karriereschritte erfolgten organisch, durch Reputation und Beziehungen. Die Arbeit besteht darin, den Umzug zu strukturieren, ohne die Person darin zu verflachen. Phasen sind Markierungen, keine Fristen; die Führungskraft gibt das Tempo vor, und das Team hält die Struktur intakt.
Die Ausgabe
Was die Arbeit für den Anführer und die Organisation leistet
Letztendlich steht oder fällt ein Coaching-Engagement für den Karrierewechsel im Gastgewerbe mit zwei Ergebnissen, die zusammenpassen müssen. Erstens muss der Leiter bereit sein, in der nächsten Position Leistung zu bringen. Zweitens müssen die Beziehungen hinter dem Engagement den Übergang intakt überstehen. Dazu gehören der frühere Arbeitgeber, die breitere Branche und das Selbstverständnis des Leiters. Kurz gesagt, beides sind Ergebnisse. Wenn eines davon fehlt, wird die Arbeit zu einem halben Ergebnis.
Für den Führer
- ✓Ein offenes Gespräch Über den Umzug, den Sie ernsthaft in Erwägung ziehen, einschließlich der damit verbundenen Kompromisse.
- ✓Die Denkweise und Positionierung funktionieren damit sich die nächste Gelegenheit für Sie ergibt.
- ✓Der praktische Reset Lebenslauf, LinkedIn und berufliches Netzwerk.
- ✓Eine Suchstrategie baut auf echtem Marktwissen auf, nicht auf allgemeinem Rat.
- ✓Interview- und Gehaltsverhandlungscoaching von jemandem, der die Suchseite dieser Gespräche geleitet hat.
- ✓Unterstützung in den ersten 90 Tagen in Ihrem nächsten Sitz, sodass der Übergang abgeschlossen ist, wenn Sie auftreten.
Für das Unternehmen, das das Outplacement in Auftrag gibt
- ✓Würdevolle Unterstützung für den scheidenden Führer, bezahlt von der Organisation, vertraulich durch einen engagierten Coach geliefert.
- ✓Strukturierte Zusammenfassungen von Interaktionen an vereinbarten Kontrollpunkten, Transparenz für das Unternehmen, ohne das Coaching selbst zu beeinträchtigen.
- ✓Ruf geschützt auf beiden Seiten; da die Hotellerie klein ist, hinterlässt eine gute Handhabung eines Austritts aus einer Führungsposition beide Parteien mit intaktem Ansehen.
- ✓Eine saubere ÜbergabeDas Engagement bewahrt die Beziehung zwischen dem scheidenden Führungskräfte und der Organisation und verbessert sie oft auf dem Weg nach draußen.
Zu diesem Ansatz
Umfang Individuelle Karrierewechsel-Beratung für Senioren; von Organisationen beauftragtes Outplacement für Führungskräfte; diskretes Pre-Exit-Coaching für Führungskräfte, die ihre nächste Phase abwägen.
Eingaben: Wheel-of-Life-Gespräch, strukturiertes psychometrisches Verfahren, Positionierungsarbeit, Überarbeitung von Lebenslauf/LinkedIn, Zielmarkt-Mapping, Coaching für Vorstellungsgespräche & Gehaltsverhandlungen, Unterstützung für die ersten 90 Tage.
Dauer: Typischerweise drei bis sechs Monate vom ersten Gespräch bis zum Nachfolgeführer. Abweichungen spiegeln Marktbedingungen, Klarheit der Zielrolle und den Umfang der erforderlichen Verhaltensänderung des Führers wider.
Netzwerk Aus der globalen Praxisgruppe „Hospitality, Travel & Leisure“ der Cornerstone International Group, die über mehr als 60 Niederlassungen in mehr als 40 Ländern verfügt.
Was zu tun ist
Fünf Anzeichen für eine starke Transitionsübergabe
Fünf Anzeichen trennen eine erfolgreiche Einstellungsmaßnahme von einer, die lediglich ein ansprechendes Dokument hervorbringt. Sie gelten für jeden leitenden Angestellten, der diese Arbeit abwägt, und für jede Organisation, die Outplacement in Betracht zieht. Bemerkenswerterweise ist jedes Anzeichen vom ersten Gespräch an beobachtbar, bevor die Maßnahme beginnt. Da fast die Hälfte aller Führungskräfte-Wechsel nach zwei Jahren fehlschlagen [5], die Qualität der Unterstützung.
- Das erste Gespräch handelt von der Person, nicht vom Prozess.
Ein starkes Engagement beginnt damit, wo der Leiter emotional, praktisch und geografisch steht. Im Gegensatz dazu beginnt ein schwächeres Engagement mit dem Zeitplan des Workshops.
- Das Team, das in Woche eins coacht, ist das Team, das in Woche dreißig coacht.
Karrierewechsel lassen sich nicht gut delegieren. Darüber hinaus ist der in der Reset-Phase aufgebaute Kontext das, was das Interview-Coaching wirksam macht. Stattdessen betreut ein einziges Team die Betreuung durchgängig.
- Der Trainer hat die Suchseite betrieben, nicht nur die Coaching-Seite.
Interview- und Gehaltsberatung ist schärfer, wenn sie von jemandem kommt, der schon im Sessel des Personalvermittlers gesessen hat. Tatsächlich war Florian sechzehn Jahre lang in der Direktansprache von Führungskräften tätig; diese Erfahrung fließt in jedes Gespräch über Angebote ein.
- Das Engagement ist offen bezüglich der Kompromisse, denen sich der Anführer gegenübersieht.
Eine seriöse Beratung benennt jeden Schritt, den der Führer machen könnte, einschließlich des Ausstiegs aus der Branche, eines Umzugs oder des völligen Rückzugs vom Unternehmensweg. Umgekehrt lenkt eine schwächere Beratung den Führer leise zurück in die erkennbarste nächste Rolle.
- Die Arbeit wird in den ersten 90 Tagen am neuen Standort fortgesetzt.
Letztendlich endet die Umstellung nicht, wenn das Angebot angenommen wird. Vielmehr endet sie, wenn der Leiter Leistung erbringt. Tatsächlich bleiben die stärksten Bindungen während der Einarbeitungsphase bestehen, sodass die frühen Entscheidungen in der neuen Rolle gecoacht und nicht improvisiert werden.
Was als Nächstes zu tun ist
Wenn Sie ein Coaching für den Karrierewechsel in der Hotellerie in Betracht ziehen oder Outplacement-Anbieter für einen scheidenden Manager bewerten, fragen Sie im ersten Gespräch nach allen fünf Anzeichen. Die Antworten werden Ihnen dann sagen, ob Sie einen Prozess oder ein Ergebnis kaufen.
Glossar
- Karrierewechsel
- Jeder Wendepunkt, an dem die nächste leitende Position bedeutsam anders ist als die letzte, sei es eine Beförderung, ein Seitenschritt, ein Ein- und Austritt oder eine strategische Neuausrichtung der Karriere. Im Unterschied zu einem routinemäßigen Jobwechsel in Bezug auf Umfang und Einsatz.
- Executive Outplacement
- Karriereübergangsunterstützung, die von der Organisation beauftragt und bezahlt wird und vertraulich an den ausscheidenden Manager geliefert wird. Entwickelt, um den Führungskräfte zu unterstützen und die Beziehungen und Reputation beider Seiten zu schützen.
- Rad des Lebens Gespräch
- Ein strukturierter Eröffnungsdialog, der den vollständigen Kontext des Anführers, seine finanzielle Realität, seine Familie, seinen Standort, seine Zeit (Runway), seine Abhängigen offenlegt, bevor mit der strategischen Positionierung begonnen wird.
- Positionierung
- Die bewusste Artikulation der Identität der Führungskraft für ihre nächste Rolle, wofür sie nun einstellbar ist, auf welchem Posten, für welche Art von Organisation. Untermauert Lebenslauf, LinkedIn, Narrative und Suchstrategie.
- Wiedereinstiegsplan
- Der strukturierte Plan, der eine Führungskraft zwischen Rollen für den Senior-Markt zurückbringt. Wir kalibrieren ihn auf die Startbahn des Führenden, den Zielmarkt und die realistische Zeit, die benötigt wird, um die richtige nächste Position zu besetzen.
- Erste 90 Tage
- Die Einarbeitungsphase im neuen Amt. Hier werden Reputation aufgebaut, Beziehungen zu Stakeholdern etabliert und die Einschätzung des neuen Kontexts durch den Leiter entwickelt. Betreut als Teil des Engagements, nicht dem Zufall überlassen.
Ich bin mir nicht sicher, wie es hier weitergeht?
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Was unsere Kunden und Kandidaten sagen
Das Maß für gute Übergangsunterstützung ist, was Führungskräfte sagen, wenn sie es hinter sich haben. Hier ist, was zwei von ihnen gesagt haben.
“Florian spielte eine entscheidende Rolle bei meinem Karrierwechsel im Gastgewerbe, indem er tiefgreifende Expertise in der Personalvermittlung für Führungskräfte mit einem hochgradig strategischen Beratungsansatz kombinierte. Im Gegensatz zu herkömmlichen Personalvermittlern nimmt er sich die Zeit, Ihre langfristigen Ziele wirklich zu verstehen, hinterfragt Ihre Annahmen und positioniert Sie für nachhaltigen Führungserfolg. Sein Netzwerk im globalen Gastgewerbesektor ist außergewöhnlich, und sein Engagement, die richtige langfristige Besetzung zu gewährleisten, geht weit über eine reine Vermittlung hinaus.
Stefan SavicGastgewerbe-Profi · Asset Management, Entwicklung & Strategie
“Im Laufe der Jahre habe ich mit Florian zusammengearbeitet und er hat stets einen unvergleichlichen Service geboten. Die Qualität der von ihm empfohlenen Personen ist immer genau richtig, da er sicherstellt, dass er nicht nur die Anforderungen und Erwartungen einer Rolle versteht, sondern auch die Bedeutung des Erfolgs und Wachstums eines Unternehmens, das mit Menschen verbunden ist.
Daniel AylmerGeschäftsführer, Greater China
Beide Zitate sind verifizierte öffentliche LinkedIn-Empfehlungen von Kunden und Kollegen, die mit Florian Kittler zusammengearbeitet haben.
Häufig gestellte Fragen
Für wen ist eine Karriereumstellung für leitende Führungskräfte im Gastgewerbe?
Führungskräfte im Gastgewerbe stehen an einem Wendepunkt: General Manager wechseln in Unternehmens- oder Regionalpositionen, Führungskräfte auf Unternehmensebene bereiten sich auf die C-Suite vor, leitende Angestellte befinden sich nach einer Umstrukturierung zwischen zwei Positionen und Führungskräfte überlegen im Stillen, ob ihre derzeitige Position die richtige für das nächste Kapitel ist. Insgesamt reicht das Karriere-Coaching für Führungskräfte im Gastgewerbe von einer individuellen Beauftragung durch die Führungskraft bis hin zur vollständigen Outplacement-Beratung für Führungskräfte, die von einer Organisation beauftragt wird.
Wie lange dauert eine typische Verlobung?
Typischerweise dauern Führungswechsel im Hospitality-Bereich drei bis sechs Monate vom ersten Gespräch bis zum nächsten Leiter. Der Zeitrahmen hängt davon ab, wo der Leiter startet, wie klar die Zielposition ist, auf welchem Markt er sucht und wie viel Arbeit zur Neuausrichtung der Denkweise erforderlich ist. Bemerkenswerterweise versprechen wir zu Beginn keine Zeitpläne; wir setzen realistische Erwartungen, sobald wir die Situation verstanden haben.
Was ist im Auftrag enthalten?
Enthalten: ein ganzheitliches Gespräch, psychometrische Bewertung und Kalibrierung der Selbstwahrnehmung, Positionierungsarbeit, Überarbeitung von Lebenslauf und LinkedIn, Suchstrategie und Unterstützung bei aktiven Kampagnen, Coaching für Vorstellungsgespräche und Vergütung sowie fortlaufende Unterstützung während der ersten 90 Tage in der neuen Position. Jede Komponente wird vom selben Coaching-Team geliefert, sodass der Kontext bei einer Übergabe nie verloren geht.
Arbeiten Sie mit Führungskräften zusammen, die ihre derzeitige Position noch nicht verlassen haben?
Ja. Tatsächlich beginnen viele Engagements bereits, während der Leiter noch in seinem Amt ist und ruhig über den nächsten Schritt nachdenkt. Die Ausarbeitung von Positionierung und Klarheit der Zielrolle, bevor externer Druck entsteht, führt in der Regel zu einem besseren Ergebnis als ein Beginn unter dem Zeitdruck eines erzwungenen Ausscheidens.
Outplacement und laufende Unterstützung
Wie sieht das Outplacement von Führungskräften aus, wenn ein Unternehmen Cornerstone mit dem Ausscheiden einer Führungskraft beauftragt?
In der Praxis arbeiten wir in allen oben genannten Phasen direkt mit dem ausscheidenden Führungskräfte zusammen, bezahlt von der Organisation. Zur Steuerung erhält die Organisation in vereinbarten Abständen einen strukturierten Engagement-Bericht. Gleichzeitig erhält die Führungskraft für die gesamte Dauer einen dedizierten Coach. Dies führt in der Regel zu einer Verbesserung der Beziehung zwischen Führungskraft und Organisation; eine gute Abwicklung eines Senior-Exits hinterlässt bei beiden Seiten einen intakten Ruf.
Kann die Arbeit fortgesetzt werden, sobald der Leiter die neue Rolle antritt?
Ja. Insbesondere umfasst das Standard-Engagement die ersten 90 Tage in der neuen Position als Kernbestandteil, nicht als Zusatzleistung. Gelegentlich verlängern Führungskräfte das Coaching darüber hinaus, insbesondere wenn die neue Rolle einen bedeutsamen Aufstieg darstellt; wir strukturieren dies als separates Executive-Coaching-Engagement und nicht als unbegrenzte Übergangsarbeit.
Wie beginne ich ein Gespräch?
Verwenden Sie das Formular auf unserer Kontaktseite oder senden Sie eine E-Mail direkt an Florian Kittler unter florian-kittler@cornerstone-group.com. Das erste Gespräch ist vertraulich, kostenlos und darauf ausgerichtet, Ihre Situation zu verstehen. Die Zusammenarbeit beginnt erst, wenn wir uns gegenseitig über die Passung einig sind.
Weiterlesen
Quellen
- PrimeGenesis 40% der Führungskräfte wurden innerhalb von 18 Monaten entlassen, scheiterten oder kündigten (basierend auf einer internen Heidrick & Struggles Studie von 20.000 Suchen; Interview mit CEO Kevin Kelly, Financial Times, 30. März 2009): primegenesis.com/2009/04/40-prozent-der-manager-scheiden-aus-versagen-oder-kndigen-innerhalb-von-18-monaten
- Führungs-IQ: Ausfallraten von Führungskräften (Studie unter mehr als 20.000 neuen Mitarbeitern in 312 Unternehmen): “46% der neu eingestellten Mitarbeiter scheiterten innerhalb von 18 Monaten, während nur 19% einen eindeutigen Erfolg erzielten. Die Einstellung ist für 89% der Fehlbesetzungen verantwortlich, während technische Fähigkeiten nur 11% ausmachen.”: Führungs-IQ.com/blogs/führungs-iq/scheiterraten-von-führungskräften
- Pflaume Schmidt & Hunter (1998) Meta-Analyse erklärt: Strukturiertes Interview r = .51, kognitive Fähigkeit r = .51, Verbundvalidität strukturiertes Interview + kognitive Fähigkeit > .60: plum.io/blog/schmidt-hunter-meta-analyse
- Fähig Statistiken zur Führung in der Hotellerie: 82% der befragten Hotels geben Personalmangel an; 73% jährliche Fluktuationsrate im US-Gastgewerbe: kapable.club/blog/statistics/statistics-on-leadership-in-hospitality-industry
- McKinsey & Company: Scott Keller und Mary Meaney, Erfolgreicher Übergang in neue Führungspositionen (Mai 2018): “Zwischen 27% und 46% der Führungswechsel gelten nach zwei Jahren als Misserfolge oder Enttäuschungen”; 68% der Führungswechsel scheitern an Problemen in den Bereichen Politik, Kultur und Personal: mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successfully-transitioning-to-new-leadership-roles/de
- Harvard Business Review: Michael D. Watkins, Wie Manager zu Führungskräften werden (Juni 2012): die “sieben seismischen Verschiebungen”, die erforderlich sind, wenn eine Führungskraft zum ersten Mal von der funktionalen oder operativen Führung zur Unternehmensführung wechselt: hbr.org/2012/06/how-managers-become-leaders
- LHH Die 5 wichtigsten Outplacement-Trends 2025, gestützt auf Daten von Korn Ferry zu den Ergebnissen der beruflichen Neuorientierung: 92% der entlassenen Mitarbeiter, die Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung erhielten, fanden eine neue Stelle, die besser oder gleichwertig mit ihrer bisherigen war (kornferry.com/capabilities/business-transformation/career-outplacement-services): lhh.com/en-us/insights/top-outplacement-trends-data
Geschrieben von
Florian leitet den globalen Geschäftsbereich „Hospitality, Travel & Leisure“ der Cornerstone International Group. Er verfügt über siebzehn Jahre Erfahrung in Führungspositionen in der Hotellerie, unter anderem bei Marriott, Hyatt, IHG, Mandarin Oriental und Shangri-La Hotels & Resorts, sowie über sechzehn Jahre Erfahrung in der exklusiven Führungskräftevermittlung. Er ist zweisprachig in Englisch und Deutsch und ist in Europa, dem Nahen Osten, Nord- und Südamerika sowie im asiatisch-pazifischen Raum tätig.