Wie ein Hospitality Board bessere Führungsentscheidungen trifft: Ein Leitfaden für erfolgreiche Führungskräfte- und Vorstandssuche
Ein Aufsichtsrat, der ein Hospitality-Führungskraft und eine Personalberatung für die Besetzung von C-Level- oder nicht-exekutiven Direktorenpositionen engagiert, steht vor einer wichtigen Entscheidung. Es geht nicht darum, wer eingestellt wird. Vielmehr geht es darum, wie die Personalberatung denkt. Der Aufsichtsrat kann in der Regel den Lebenslauf eines Kandidaten beurteilen. Eine Sache bleibt jedoch verborgen, bis die falsche Person auf dem Posten ist. Hat die Personalberatung als transaktionaler Vermittler oder als Kalibrierungsebene zwischen den Absichten der Führungsebene und der Marktrealität agiert?
Dies ist ein Leitfaden für Aufsichtsratsvorsitzende, Eigentümer, Hauptinvestoren und leitende unabhängige Direktoren im Gastgewerbe. Insbesondere richtet er sich an alle, die eine Executive- und Board-Suche fest auf der höchsten Ebene des Führungssystems. Sie baut auf dem auf, was wir bei Internationale Eckpfeiler-Gruppe über Hunderte von Führungsmandaten. Insbesondere destilliert es, was die Suchen unterscheidet, die stabilisierende Führungskräfte hervorbringen, von denen, die teuren Verschleiß produzieren.
Die eigentliche Frage ist nicht “wen stellen wir ein?”
In der Hotellerie stellen sich Führungsentscheidungen selten als Einstellungsprobleme dar. Vielmehr treten sie als Führungslücke nach einer unerwarteten Kündigung oder als Nachfolgeregelung nach einem Ruhestand in Erscheinung. Manchmal ergeben sie sich als Integrationsherausforderung nach einer Übernahme oder als Notwendigkeit, ein Unternehmen in einem wettbewerbsintensiven Markt neu zu positionieren. Hinter jedem dieser Momente verbirgt sich dieselbe grundlegende Frage, und diese lautet nicht, wen wir einstellen.
Die eigentliche Frage auf der Ebene der Geschäftsführung und des Vorstands ist eine andere. Welches Führungsergebnis benötigt das Unternehmen tatsächlich? Und stimmt der Markt mit dieser Erwartung überein?
Das ist die Lücke, die die meisten Top-Position-Suchen nicht schließen. Der Vorstand schreibt die Stellenausschreibung. Die Stellenbeschreibung folgt. Dann führt die Personalberatung die Suche durch. Sechs Monate später überprüft der Vorstand, warum die Besetzung nicht die Erwartungen erfüllt. Häufig ist die Antwort dieselbe. Die ursprüngliche Stellenausschreibung beschrieb eine Führungskraft, die der Markt realistischerweise nicht liefern konnte oder die nicht motiviert war.
Kalibrierung statt Annahme
Die meisten Suchfirmen beginnen jedes Mandat mit einer Stellenbeschreibung. Wir beginnen mit einer Hypothese über Führung. Das Briefing ist kein fertiges Dokument, das wir umsetzen. Vielmehr ist es eine Ausgangshypothese, die wir vor Beginn der Suche gegen das tatsächliche Marktverhalten testen.
“Wir betrachten das ursprüngliche Mandat nicht als feststehend. Wir betrachten es als Ausgangshypothese, die wir anhand des Marktverhaltens überprüfen.”
Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality
Bevor die formelle Durchführung beginnt, befassen wir uns im Namen des Kunden mit dem Markt. Zuerst testen wir, wie der Markt die Rolle wahrnimmt und ob die Aufgabenstellung mit dem übereinstimmt, was er akzeptieren wird. Dann testen wir, wo sich die Verfügbarkeit und Motivation der Kandidaten tatsächlich befinden. Schließlich fragen wir, ob die im ursprünglichen Brief formulierten Erwartungen strukturell realistisch sind. Diese frühe Sondierung ist kein höflicher Schritt. Sie ist der Unterschied zwischen einer Aufgabenstellung, die den richtigen Kandidaten gewinnt, und einer, die ihn stillschweigend disqualifiziert.
Die Ausgabe der Kalibrierung ist schärfer als die Ausgabe der Annahme. Sie verändert, wonach das Board sucht. Der Kompensationsumschlag verschiebt sich. Ebenso die Geografie. Und das Kandidatenerlebnis ändert sich ebenfalls, denn jeder im Prozess weiß nun, wie gut wirklich aussieht.
Welche Änderungen gibt es auf Vorstandsebene
Vorstandssuchen sind keine hochskalierten Besetzungen für die obere Führungsebene. Sie sind eine andere Art von Arbeit. Auf der Führungsebene hilft die Personalberatung dem Unternehmen, operative Führungskräfte zu identifizieren, die die Strategie umsetzen werden. Auf Vorstandsebene verschiebt sich die Arbeit jedoch. Hier treten Verantwortung, Aufsicht, Unabhängigkeit und die Qualität der Herausforderung innerhalb des Führungssystems in den Vordergrund.
Tatsächlich beschäftigen sich Aufsichtsräte selten mit der Suche nach einem neuen Mitglied, wenn sie genau wissen, was sie brauchen. Das erste Gespräch dreht sich in der Regel um das vage Gefühl, “wir brauchen eine weitere Stimme” oder “wir müssen den Aufsichtsrat erneuern”. Wir stellen fast ausnahmslos fest, dass der angegebene Bedarf des Aufsichtsrats und sein tatsächlicher Bedarf unterschiedlich sind. Unsere Aufgabe ist es, diesen Unterschied, den wir das fehlende Puzzlestück nennen, ans Licht zu bringen.
Die sieben “fehlenden Teile” Bretter, die typischerweise während der Kalibrierung entdeckt werden
- Digitale und Plattform-Expertise: für Gruppen, die sich mit dem Wandel des Geschäftsmodells von Immobilien zu Plattformen auseinandersetzen
- Internationale Wachstumserfahrungfür Unternehmen, die in unbekannte Regionen oder Segmente expandieren
- Kapitalmarktkenntnisse: für Eigentümer und Gruppen, die sich auf Transaktionen oder institutionelles Kapital vorbereiten
- Luxuriöse Hotellerie-Referenzen: für Marken, die sich im oberen Segment neu positionieren
- Governance-Disziplin: für Vorstände, die sich von der familiären Informalität zu institutioneller Strenge entwickeln
- Eine herausfordernde Stimme: für Vorstände, die es sich mit dem internen Konsens zu bequem gemacht haben
- Nachfolgereifefür Unternehmen, bei denen der nächste CEO-Wechsel näher ist, als der Vorstand ahnt
Die Methodik: Fünf Phasen einer erfolgreich durchgeführten Suche nach Führungskräften und Vorstandsmitgliedern im Gastgewerbe
Unser Prozess ist strukturiert, aber nicht linear. Er basiert auf einem kontinuierlichen Feedback-Kreislauf zwischen drei Dimensionen: den Erwartungen des Vorstands, der Marktrealität und den Informationen über die Kandidaten. Die folgenden fünf Phasen beschreiben, wie wir diesen Kreislauf umsetzen.
1. Die Herausforderung der Führung verstehen
Wir arbeiten direkt mit Entscheidungsträgern zusammen, um zu verstehen, was die Suche tatsächlich ausgelöst hat. Darüber hinaus definieren wir, wie Erfolg in 12 bis 24 Monaten aussehen muss. Wir decken auch die Beschränkungen auf, die über die Aufgabenstellung hinausgehen, und die Annahmen, die getestet werden müssen. Diese Phase ist diagnostisch, nicht transaktional. Wir nehmen Briefings nicht einfach entgegen, wir hinterfragen sie.
2. Marktbewertung vor der Ausführung
Bevor wir die Richtung festlegen, beziehen wir den Markt erneut ein. Dieses Mal prüfen wir die Verfügbarkeit und Motivation von Kandidaten, die Realität der Vergütung im Vergleich zu den Erwartungen und das Interesse an der Gelegenheit über Titel oder Markenwahrnehmung hinaus. Darüber hinaus lesen wir die frühen Verhaltenssignale aus dem Talentpool. Dies schafft einen Realitätscheck, der das endgültige Suchdesign beeinflusst. Die meisten Unternehmen komprimieren oder überspringen diesen Schritt. Das Komprimieren ist der häufigste einzelne Grund, warum eine Senior-Hospitality-Suche zu einer falschen Shortlist führt.
3. Suchtdesign und -durchführung
Nach der Kalibrierung entwickeln wir eine strukturierte Suchstrategie. Diese umfasst eine detaillierte Marktabbildung, Wettbewerbsanalysen sowie Unternehmens- und Chancenprofile. Darauf aufbauend erstellen wir eine gezielte Longlist, die sich aus Branchenkenntnissen und Netzwerkkenntnissen zusammensetzt, sowie eine mehrkanalige Kandidatenidentifizierung. Ein maßgeschneidertes Team leitet jeden Auftrag und wird entsprechend der Branchen-, geografischen und sprachlichen Kompetenz ausgewählt.
4. Kontinuierliche Kalibrierung während der Suche
Die Suche entwickelt sich durch Live-Marktfeedback. Kandidatenreaktionen und -motivationen fließen zurück in das Briefing. Ebenso fließen Intervieweinblicke von beiden Seiten, frühe Referenzinformationen und sich ändernde organisatorische Anforderungen ein. Wir behandeln jede Interaktion als Daten, nicht nur als Fortschritt. Infolgedessen verfeinern wir das Briefing kontinuierlich, bis die richtige Besetzung klar wird. Wir halten das ursprüngliche Briefing nie starr und pressen ungeeignete Kandidaten hinein.
5. Kandidatenerlebnis als strategischer Faktor
Auf Geschäftsführungs- und Vorstandsebene bewerten Kandidaten mehr als nur die Rolle. Sie bewerten das System, in das sie eintreten. Wir stellen Konsistenz zwischen der Darstellung des Kunden und dem Erlebnis des Kandidaten sicher, mit disziplinierter Kommunikation und Feedbackschleifen. Ebenso führen wir qualitativ hochwertige Interviewprozesse durch, die dem Niveau der Rolle entsprechen, und sorgen für eine übereinstimmende Erwartungshaltung und Realität während des gesamten Prozesses. Eine schlechte Kandidatenerfahrung ist nicht nur ein operatives Risiko, sondern ein Einstellungsrisiko. Der stärkste Kandidat wird sich von einem nicht übereinstimmenden Prozess abwenden. Der falsche Kandidat wird alles akzeptieren.
Wo die Suche nach Führungskräften und Vorstandsmitgliedern im Gastgewerbe scheitert
Nach unserer Erfahrung in der Hotellerie Geschäftsführung und Vorstand Suchen, gescheiterte Mandate scheitern nicht an mangelnden Kandidaten. Sie scheitern an:
Fehlende Übereinstimmung zwischen internen Erwartungen und der Marktrealität
Das Briefing beschrieb eine Führungspersönlichkeit, die der Markt nicht liefern konnte. Oder die die Rolle zu den gebotenen Bedingungen nicht annehmen wollte. Zu spät erkannt, führt dies zu einer Longlist von Kompromissen.
Instabile oder politisch beeinflusste Entscheidungskriterien
Die Kriterien ändern sich mitten im Prozess. Was in Woche 1 wichtig war, verschwindet bis Woche 6 heimlich. Starke Kandidaten erkennen die Instabilität und steigen aus.
Übermäßiges Vertrauen in Marken- oder Titelprestige
Die engere Auswahl im Hinblick auf Prestige statt Passung zu optimieren. Der Kandidat mit dem bekanntesten Namen im Lebenslauf ist selten die richtige Führungskraft für den spezifischen Kontext, in dem sich das Unternehmen befindet.
Vergütung losgelöst von der Marktmotivation
Das Paket stammt aus internen Benchmarks und nicht aus Marktdaten. Die Kandidaten, die der Vorstand tatsächlich haben möchte, sind nicht motiviert, sich unter diesen Bedingungen zu engagieren.
Wie Erfolg aussieht
Die reine Platzierung definiert noch keine erfolgreiche Suche nach Führungskräften und Aufsichtsräten. Vielmehr beruht der Erfolg auf einem klar kalibrierten Führungsprofil, einem transparenten Entscheidungsprozess und einer starken Einbindung der Kandidaten während des gesamten Prozesses. Vor allem aber beruht er auf einer Führungspersönlichkeit, die auch nach den ersten zwölf Monaten Leistung erbringt und wirksam bleibt. Die Ernennung wird damit nicht nur zu einer Einstellung, sondern zu einem stabilisierenden Faktor für das Unternehmen.
Unsere Rolle
Wir agieren als Berater, nicht als Anbieter. Unsere Aufgabe ist es sicherzustellen, dass Gremien Führungsentscheidungen mit Klarheit, Marktintelligenz, strukturierter Infragestellung und kontinuierlicher Neuausrichtung an der Realität treffen. Wir präsentieren nicht einfach nur Optionen. Wir helfen Gremien zu erkennen, welche Option am wahrscheinlichsten zum Erfolg führt und warum.
Erwägen Sie eine Führungskräfte- oder Vorstandssuche in der Hotellerie? Für ein vertrauliches Gespräch zur Abstimmung Ihres Anforderungsprofils vor der Beauftragung lesen Sie unsere Übersicht über Suche nach Führungskräften und Verwaltungsräten oder Kontaktieren Sie das Team direkt. Erstgespräche sind vertraulich, kostenlos und darauf ausgerichtet, die Rolle und den strategischen Kontext zu verstehen.
Häufig gestellte Fragen
Was ist der Unterschied zwischen einer Executive-Suche und einer Board-Suche in der Hotellerie?
Eine Executive Search besetzt operative Führungspositionen, CEO, COO, CFO, CCO, regionale Geschäftsführer, also die Personen, die die Strategie umsetzen. Eine Board Search besetzt nicht-geschäftsführende Direktoren und Beiräte, die für Aufsicht, Corporate Governance und eine unabhängige Perspektive sorgen. Beide erfordern unterschiedliche Methoden: Bei der Suche auf Führungsebene geht es um die operative Passgenauigkeit; bei der Suche auf Board-Ebene geht es um komplementäre Kompetenzen und intellektuelle Herausforderungen innerhalb des Führungssystems.
Wie lange dauert eine typische Suche nach einem Vorstandsmitglied oder einer Führungskraft?
Die meisten Führungspositionen im Gastgewerbe dauern vom Kick-off bis zum unterzeichneten Angebot 10 bis 16 Wochen. Besetzungen von Board-Ebenen für nicht-geschäftsführende Positionen können länger dauern, da die Abstimmung über das “fehlende Puzzleteil” zu Beginn des Prozesses Zeit in Anspruch nimmt. Eine Verkürzung der Kalibrierungsphase, um am Anfang Wochen zu sparen, führt am Ende in der Regel zu monatelanger Minderleistung.
Über Kalibrierung und Vertraulichkeit
Was bedeutet “Calibration” im Kontext von Executive Search?
Kalibrierung ist die Disziplin, das Anforderungsprofil vor, während und nach der Suche anhand des tatsächlichen Marktverhaltens zu überprüfen. Sie umfasst ein frühes Markt-Sensing zur Validierung der Verfügbarkeit, Vergütung und Motivation von Kandidaten; eine kontinuierliche Rekalibrierung, während das Feedback der Kandidaten eingeht; sowie die Bereitschaft, das Profil auf der Grundlage von Marktergebnissen zu verfeinern, anstatt zu versuchen, den Markt an das ursprüngliche Profil anzupassen.
Inwieweit gewährleistet Cornerstone Hospitality bei der Suche nach Führungskräften auf Vorstandsebene Vertraulichkeit?
Die Arbeit auf Vorstandsebene erfordert absolute Vertraulichkeit. Wir kontaktieren Kandidaten individuell, teilen den Kontext der Position mit, nennen den Namen des Kunden jedoch erst, wenn der Kandidat ernsthaftes Interesse signalisiert hat, und arbeiten auf Basis unterzeichneter Beratungsverträge, die den Umgang mit Informationen auf beiden Seiten regeln.
Florian leitet den globalen Geschäftsbereich „Hospitality, Travel & Leisure“ der Cornerstone International Group. Er verfügt über siebzehn Jahre Erfahrung in Führungspositionen in der Hotellerie, unter anderem bei Marriott, Hyatt, IHG, Mandarin Oriental und Shangri-La Hotels & Resorts, sowie über sechzehn Jahre Erfahrung in der exklusiven Führungskräftevermittlung. Er ist zweisprachig in Englisch und Deutsch und ist in Europa, dem Nahen Osten, Nord- und Südamerika sowie im asiatisch-pazifischen Raum tätig.
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