Interne vs. externe Kandidatenbewertung: Wo Aufsichtsräte den größten Nutzen erhalten
Die Bewertung interner vs. externer Kandidaten muss zwei gegensätzliche Fragen beantworten. Daher antwortet ein allgemeiner Prozess auf keine von ihnen.
Die Bewertung interner vs. externer Kandidaten wird normalerweise als Gerechtigkeitsfrage betrachtet, und das ist sie nicht. Es geht um die Frage, welches Unbekannte Sie zu schließen versuchen, da die beiden Kandidaten gegensätzliche Lücken aufweisen und ein einzelner Prozess, der auf beide angewendet wird, keine der beiden beantwortet.
Für den internen Kandidaten haben Sie Jahre an Beweisen über einen Job, auf den sie sich nicht bewerben. Für den externen Kandidaten haben Sie Wochen an Beweisen über einen Job, den sie bereits gemacht haben, in einem Geschäft, über das Sie nichts wissen. Das sind unterschiedliche Probleme, und die Aufsichtsräte, die am meisten von der Bewertung profitieren, sind die, die aufhören, so zu tun, als ob es dasselbe Problem wäre.
Dieses Dokument legt dar, worauf jede Bewertung tatsächlich achten sollte, wo die messbare Verbesserung liegt. Die Vorstände beider Orte lassen routinemäßig Wert auf dem Tisch liegen.
Der Vergleich, in Zahlen
Die Lücke zwischen interner und externer Kandidatenbewertung muss geschlossen werden
Benennen Sie die zwei Lücken klar und was folgt, wird offensichtlich.
Der interne Kandidat. Sie haben sie jahrelang beobachtet. Sie wissen, wie sie abschneiden, wie sie Druck bewältigen und wer gerne für sie arbeitet und wer nicht. Was Sie nie gesehen haben, ist, wie sie sich verhalten, wenn sie das letzte Wort haben: wenn ein Eigentümer nicht mit ihnen einverstanden ist, wenn die Entscheidung wirklich ihre ist, wenn die Person, die sie entfernen müssen, jemand ist, mit dem sie groß geworden sind. Nichts aus Jahren der Beobachtung sagt Ihnen das, weil die Situation nie entstanden ist.
Der externe Kandidat. Sie wissen, dass sie einen Job auf diesem Niveau irgendwo gemacht haben. Was Sie nicht wissen, ist, wie sie sich in diesem Gebäude, mit diesem Eigentümer, mit diesem Team oder derzeit in diesem Geschäft verhalten. Alles, was Sie haben, wurde in sechs Wochen von Menschen gesammelt, die teilweise versucht haben, Ihnen die Ernennung zu verkaufen.
Die beiden Fragen, ausgeschrieben
Für den internen Kandidaten: Wie wird sich diese Person in einem Job verhalten, den sie nie gemacht hat? Für den externen Kandidaten: Wie wird sich eine Person, die diesen Job gemacht hat, in einem Unternehmen verhalten, in dem sie nie gewesen ist? Das sind die Fragen, die jede Bewertung beantworten muss, und keine davon wird durch ein generisches Kompetenzprofil beantwortet.
Der kommerzielle Kontext, der dies zuerst rahmt
Der wirtschaftliche Kontext ist erwähnenswert, da er in der Regel das Framing entscheidet, bevor die Bewertung beginnt. Externe Einstellungen erhalten etwa 18% bis 20% mehr als vergleichbare interne Beförderungen und benötigen etwa zwei Jahre, um sich einzuarbeiten, wobei die einstellenden Manager bestätigen, dass sie typischerweise 10% oder 20% mehr zahlen, um Menschen aus Positionen zu ziehen, in denen sie bereits Sicherheit haben. [1]. In der Zwischenzeit priorisieren 75 % der Organisationen die interne Beförderung, aber nur 20 % der HR-Leiter geben an, dass sie Führungskräfte für ihre kritischsten Rollen bereit haben. Interne Kandidaten können nur 49 % der kritischen Positionen sofort besetzen. [2].
So ist der interne Kandidat günstiger, schneller und bevorzugt und ist häufig nicht bereit. Diese Spannung ist das, was die Bewertung zu lösen versucht, und sie zu lösen, indem man standardmäßig den Kandidaten wählt, den der Raum bereits favorisiert, ist der Weg, wie ein Unternehmen 30 % der neuen CEOs in den größten Unternehmen von außen bekommt. [5] während darauf bestanden wird, dass es sich selbst entwickelt.
Das Volumen an Evidenz ist nicht die Relevanz der Evidenz
Der häufigste Fehler bei der internen Bewertung besteht darin, das Volumen der Beweise als Relevanz der Beweise zu behandeln.
Ein Unternehmen, das seinen eigenen Stellvertreter ernennt, hat Beurteilungen, Projektergebnisse, Monate direkter Beobachtungen und die Meinungen aller, die mit ihnen arbeiten. Das ist eine wirklich umfassende Akte, und fast alles davon betrifft den Job, den sie derzeit halten. Die Frage auf dem Tisch bezieht sich auf einen anderen Job mit anderen Anforderungen. Die Akte ist darüber weitgehend still.
Die externe Datei hat die entgegengesetzte Struktur. Sie ist dünn, schnell zusammengestellt, und jeder Punkt darin bezieht sich auf eine Rolle auf der Ebene, die besetzt werden soll. Sie ist relevanter und viel weniger zuverlässig, insbesondere wenn die Referenzen vom Kandidaten bereitgestellt wurden.
| Interner Kandidat | Externer Kandidat | |
|---|---|---|
| Volumen der Beweise | Hoch | Niedrig |
| Relevanz für die Position | Niedrig, es betrifft ihren aktuellen Job | Hoch, es betrifft diese Ebene des Jobs |
| Zuverlässigkeit | Hoch, über Jahre beobachtet | Variabel, in Wochen gesammelt und teilweise kuratiert |
| Die tatsächliche Lücke | Verhalten auf der nächsten Ebene | Verhalten in diesem speziellen Geschäft |
| Was die Bewertung hinzufügen muss | Eine Einschätzung des Anstiegs | Eine unabhängige Sichtweise hinter der Präsentation |
Es gibt ein zweites Problem mit der internen Datei, das die Aufsichtsräte selten benennen. Sie ist nicht neutral. Die Personen, die sie bereitgestellt haben, verwalten oder werden verwaltet von. Die Person wird beurteilt, und mehrere von ihnen haben eine Meinung darüber, wer den Platz erhalten sollte. Das ist keine Unaufrichtigkeit; es ist gewöhnliches organisatorisches Leben. Genau das ist der Grund, warum eine externe Bewertung bei einem Kandidaten, den bereits jeder kennt, von Wert ist.
„Das stärkste Argument dafür, jemanden zu bewerten, den Sie seit acht Jahren kennen, ist, dass acht Jahre des Kennens der Grund dafür sind, warum niemand im Gebäude ihn mehr klar sehen kann.“
Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality
Wie lange ein interner vs. externer Kandidat braucht, um das Geld wert zu sein
Die beiden Kandidaten unterscheiden sich auch in einer Dimension, die selten in der Bewertung erscheint und immer im Ergebnis zu finden ist. Das ist, wie lange jeder braucht, um den Wert zu erreichen, für den Sie bezahlen.
Michael Watkins setzt den Ungewichtspunkt, an dem ein Führer so viel Wertbeitrag leistet, wie er verbraucht hat, auf bis zu sechs Monate an. [6]. Bidwells Forschung zeigt, dass externe Einstellungen etwa zwei Jahre benötigen, um voll leistungsfähig zu werden [1]. Ein interner Kandidat beginnt teilweise in der Mitte dieser beiden Kurven. Da er bereits den Eigentümer, das Team, die Systeme kennt und wo die Schwierigkeiten verborgen sind.
Dieser Vorsprung ist real und ist auch die Quelle des häufigsten Missverständnisses. Ein Unternehmen sieht den internen Kandidaten im zweiten Monat gut abschneiden und kommt zu dem Schluss, dass die Ernennung korrekt war. Was es tatsächlich beobachtet, ist der Rest dessen, was sie wussten, bevor sie angefangen haben. Der echte Test des Aufstiegs kommt im sechsten Monat oder später, wenn der vertraute Teil erschöpft ist.
Was das für den Überprüfungszeitplan bedeutet
Bewerten Sie eine interne Ernennung später und gründlicher als es notwendig erscheint, denn die ersten Monate schmeicheln ihr. Bewerten Sie eine externe Ernennung früher und unterstützender, denn die frühen Monate unterschätzen sie. Das Gegenteil zu tun, was der Standard ist, führt in beiden Fällen zu falschen Schlussfolgerungen.
Die Beweise für das Scheitern liegen all dem zugrunde. Bei mehr als 20.000 Neueinstellungen in 312 Organisationen scheiterten 46% innerhalb von 18 Monaten, und nur 19% erzielten eindeutigen Erfolg, wobei 89% der Misserfolge auf Einstellungen zurückzuführen waren und nur 11% auf technische Fähigkeiten. Die Coachability machte 26% aus, die emotionale Intelligenz 23%, die Motivation 17% und das Temperament 15%. [3]. Das sind Fehlerquellen, die beide Kandidatentypen gemeinsam haben, und weder eine interne Datei noch ein externes CV adressiert sie.
Einen internen Kandidaten richtig bewerten
Vier Dinge, die die Bewertung feststellen muss, von denen keines in der bestehenden Datei enthalten ist.
Warum die Methode genauso wichtig ist wie die Fragen
Die Methode ist ebenso wichtig wie die Fragen. Strukturierte Interviews haben sich als die stärksten Prädiktoren für die berufliche Leistung erwiesen, mit .42. Vor Wissen über den Job und Arbeitstests mit .40.38 und .33, mit kognitiven Fähigkeiten bei .31. [4], und Beförderungen sind 1,6-mal wahrscheinlicher, wenn Bewertungen die Auswahl informieren [2]. Diese Struktur auf jemanden anzuwenden, den bereits jeder kennt, erscheint redundant und genau dort sitzt der Wert. Denn es ist der einzige Beitrag im Prozess, der nicht durch bestehende Beziehungen geprägt ist.
Ein politischer Punkt, weil er entscheiden kann, ob dies alles passiert. Die Bewertung eines internen Kandidaten wird oft abgelehnt, da sie Misstrauen signalisiert. Die bessere und wahrhaftige Darstellung ist, dass es das ist, was die Berufung für die Menschen verteidigbar macht, die sie nicht erhalten haben, und was der ernannten Person einen Entwicklungsplan anstelle einer Gratulation gibt.
Einen externen Kandidaten richtig bewerten
Vier verschiedene Dinge, die auf die entgegengesetzte Lücke abzielen.
Wo externe Bewertungen am häufigsten scheitern
Das Letzte davon ist, wo externe Bewertungen am häufigsten scheitern. Denn es erfordert, dass der Bewerter das aufnehmende Unternehmen ebenso gut kennt wie den Kandidaten. Eine Bewertung, die von jemandem erstellt wurde, der nur den Kandidaten getroffen hat, ist eine Beschreibung einer Person und kein Urteil über die Passung. Der Unterschied zeigt sich im vierten Monat.
Es ist auch wichtig, ehrlich über die Zuverlässigkeitsgrenze zu sein. Der stärkste Einzelindikator liegt bei .42 [4], was eine echte Beziehung ist und weit von Gewissheit entfernt. Die Disziplin ist im Allgemeinen nicht so evidenzbasiert, wie sie sein sollte: Nur ein Drittel der Fachleute für Lernen und Entwicklung sagt, sie seien proaktiv bei der Identifizierung von Leistungsproblemen, bevor sie eine Lösung empfehlen, und nur ein Viertel entwirft mit evidenzinformierten Prinzipien. [14]. Eine vertrauenswürdige externe Bewertung sollte immer noch als Wahrscheinlichkeit mit benannten Bedingungen gelesen werden.
Wo Aufsichtsräte den größten Auftrieb erhalten
Fünf Stellen, in absteigender Reihenfolge des Wertes, wobei die ersten zwei dort sind, wo fast der gesamte ungenutzte Wert sitzt.
Warum die Reihenfolge absichtlich ist
Die Reihenfolge ist absichtlich. Gremien tendieren dazu, ihre Aufmerksamkeit auf die Verfeinerung des externen Prozesses zu richten, der bereits der genauesten von beiden ist. Während der interne Kandidat, der das größere Unbekannte und die kürzere Einarbeitungszeit hat, basierend auf Bekanntheit durchläuft. Diese Betonung umzukehren, ist die zuverlässigste Verbesserung, die verfügbar ist.
Die Wirtschaftlichkeit unterstützt die Anstrengungen auf beiden Seiten. Einen Mitarbeiter zu ersetzen kostet zwischen der Hälfte und dem Doppelten des Jahresgehalts, was Gallup als konservative Schätzung beschreibt. 52 % der freiwillig ausscheidenden Mitarbeiter sagen, ihr Manager oder das Unternehmen hätte die Abwanderung verhindern können. [7]. Auf der Führungsebene ist die Zahl erheblich größer und die Störung dauert länger.
Welche Veränderungen in einer Hotel- oder Restaurantgruppe
Drei Punkte, die alle darauf hindeuten, interne Aspekte rigoroser zu bewerten als weniger.
Der interne Kandidat ist in der Regel die bessere kommerzielle Antwort
Die Hotellerie bewegt sich schnell; es bleiben Plätze offen. Eine zweijährige Einarbeitungszeit ist in einem Betrieb, der monatlich handelt, lange. Angesichts der Tatsache, dass externe Einstellungen eine Prämie von 18 % bis 20 % mit sich bringen und etwa zwei Jahre benötigen, um voll einsatzbereit zu sein. [1], und dass interne Kandidaten 49 % der kritischen Positionen sofort besetzen können [2], der interne Weg ist häufig der richtige, wenn er tatsächlich verfügbar ist. Assessment ist das, was feststellt, ob es tatsächlich verfügbar oder lediglich bequem ist.
Die Bank ist dünn und die Uhr tickt schnell
Die Unterkunfts- und Gastronomiedienstleistungen verzeichneten im März 2026 eine monatliche Kündigungsrate von 4,3 %, die höchste aller Branchen und fast doppelt so hoch wie der Durchschnitt im Privatsektor. [11]; Deloitte stellt fest, dass 76% der Mitarbeiter in der Hotellerie innerhalb eines Jahres ausscheiden und 66% der Führungskräfte sagen, dass die neuen Einstellungen nicht vollständig vorbereitet waren [12], und mehr als die Hälfte der Hotels berichtet, dass sie etwas oder stark unterbesetzt sind, wobei Arbeitskosten für 65% eine große Sorge darstellen. [13]. Der Pool ist kleiner als das Organigramm vermuten lässt, und die Fluktuation ist hoch.
Die Frage der Menschen ist die kommerzielle Frage
Unabhängig davon, welcher Kandidat ernannt wird, bestimmt am meisten das Ergebnis, ob sie ein Team aufbauen. Manager machen mindestens 70 % der Variabilität der Engagement-Scores der Mitarbeiter in den Geschäftseinheiten aus. [9], und Studien zeigen, dass das Teamklima bis zu 31 % der Variation im Engagement auf Teamebene ausmacht, wobei die richtigen Führungsmerkmale das Engagement um bis zu 42 Perzentilpunkte steigern. [10]. Die Bewertung dafür ist nicht weich; in einer Branche mit dieser Fluktuation ist es die härteste Zahl im Termin.
Zwei weitere Punkte sind wert, festgehalten zu werden. Die Absicht von hochqualifizierten Mitarbeitern, das Unternehmen zu verlassen, stieg von 13 % im Jahr 2020 auf 21 % im Jahr 2024, wobei hochqualifizierte Talente 3,7-mal wahrscheinlicher innerhalb eines Jahres gehen, wenn ihr Manager keine regelmäßigen Wachstumschancen bietet. [8], was bedeutet, dass ein interner Kandidat, der bewertet, über seinen Stand informiert und einem Plan zugewiesen wurde, deutlich wahrscheinlicher nächstes Jahr noch da ist, egal ob er diesen bestimmten Platz erhält. Und der Sektor wächst in all dem: der World Travel and Tourism Council prognostiziert 376 Millionen Arbeitsplätze weltweit im Jahr 2026 und fast 89 Millionen neue Arbeitsplätze im nächsten Jahrzehnt. [17].
Das Nebenprodukt, das die Übung finanziert
Die Bewertung interner Kandidaten erzeugt einen Entwicklungsplan für jeden, der bewertet wurde, nicht nur für den, der ernannt wurde. Etwa 70 % der Entwicklung kommen aus herausfordernden Aufgaben und nicht aus Kursen. [15], sodass der Plan eine Zuordnung und kein Programm ist, und wo die Lücke verhaltensbezogen ist, ist eine Coaching-Beziehung das Mittel, das sie erreicht. [16]. So verbessert eine einzige Entscheidungsfindung die Reserve, anstatt sie zu leeren.
Glossar
- Der Anstieg
- Die Menge an Anforderungen, die nur auf der nächsten Ebene auftreten, wobei sie hauptsächlich das letzte Wort bei einer Entscheidung haben. Das größte Unbekannte für einen internen Kandidaten.
- Portabilität
- Ob die Ergebnisse eines Führers von einem bestimmten Markt, Eigentümer oder Team abhingen oder ob der Standard übertragbar ist. Das größte Unbekannte für einen externen Kandidaten.
- Unabhängig beschaffte Referenz
- Ein Referenzgespräch, das vom Bewerter organisiert wird, statt vom Kandidaten bereitgestellt, insbesondere mit jemandem, der ihnen untergeordnet war.
- Strukturierter Kern
- Die gleichen strukturierten Interviewfragen und Bewertungen, die sowohl auf interne als auch auf externe Kandidaten angewendet werden. So sind die beiden in mindestens einer Dimension vergleichbar.
- Ramp
- Der Zeitraum zwischen dem ersten Tag und der vollen Effizienz. Bis zu sechs Monate, um die Kosten zu decken [6] und etwa zwei Jahre, bis ein externer Mitarbeiter voll einsatzfähig ist [1].
- Anpassungsbereich
- Der Teil einer Bewertung, der eine Person mit diesem spezifischen Platz, Eigentümer und Geschäft vergleicht. Was eine Beschreibung in einen Entscheidungsbeitrag verwandelt.
Häufig gestellte Fragen
Sollten wir interne Kandidaten ebenso wie externe bewerten?
Ja, und dort sitzt der größte ungenutzte Wert. Der interne Kandidat birgt das größere Unbekannte. Denn jahrelange Beweise betreffen den Job, den sie halten, und nicht den, der besetzt werden soll. Beförderungen sind 1,6-mal wahrscheinlicher erfolgreich, wenn Bewertungen sie informieren. [2].
Ist es günstiger, intern zu befördern?
Signalisiert die Beurteilung eines internen Kandidaten Misstrauen?
Es wird normalerweise so formuliert, und es muss nicht so sein. Assessment ist das, was die Ernennung für die Personen, die sie nicht bekommen haben, verteidigungsfähig macht und dem ernannten Person einen Entwicklungsplan anstelle eines Glückwunsches gibt.
Was ist das größte Unbekannte für einen internen Kandidaten?
Wie sie als das letzte Wort handeln. Jeder Senior-Schritt umfasst Entscheidungen, die nicht mehr eskaliert werden können. Jemand, der immer eine Ebene über sich hatte, wurde nie darauf getestet.
Was ist das größte Unbekannte für einen externen Kandidaten?
Ob ihr Erfolg übertragbar oder lokal war. Ein Führer, dessen Ergebnisse von einem bestimmten Markt, Eigentümer oder Team abhängen, könnte nicht umherreisen. Der Weg, dies zu testen, besteht darin, nach einem Beispiel an einem unbekannten Ort zu fragen.
Sollten die beiden Kandidaten denselben Prozess durchlaufen?
Nicht der gleiche Prozess, da die Lücken gegensätzlich sind, aber denselben strukturierten Interviewkern und die gleiche Bewertung, damit sie in etwas vergleichbar sind. Andernfalls vergleicht der Aufsichtsrat eine vertraute Person mit einem Dokument.
Was sollten wir mit den Bewertungen nach der Entscheidung tun?
Nutzen Sie sie als Entwicklungspläne für jeden Bewerteten, nicht nur für den ernannten Kandidaten, und lesen Sie den Bericht über die ernannte Person erneut nach zwölf Monaten. Es ist die einzige schriftliche Aufzeichnung dessen, was erwartet wurde.
Wählen Sie zwischen einem internen und einem externen Kandidaten?
Eine strukturierte Analyse beider Aspekte im Hinblick auf die tatsächlichen Anforderungen der Position dauert etwa vier Wochen. Keine Verpflichtung, keine Kosten zu Beginn.
Quellen
- Wissen an der Wharton: Warum externe Einstellungen mehr verdienen und schlechter abschneiden als internes Personal: berichtet über die Studie von Matthew Bidwell „Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring versus Internal Mobility“, veröffentlicht in der Administrative Science Quarterly und basierend auf Personaldaten einer US-Investmentbank von 2003 bis 2009. Externe Einstellungen erhalten „ungefähr 18% bis 20% mehr“ als vergleichbare interne Beförderungen und benötigen „ungefähr zwei Jahre, um sich einzuarbeiten“, und die Einstellungsleiter bestätigen, dass sie „typischerweise 10% oder 20% mehr bezahlen, um Menschen aus Positionen abzuziehen“, in denen sie bereits Sicherheit haben: knowledge.wharton.upenn.edu/article/why-external-hires-get-paid-more-and-perform-worse-than-internal-staff
- DDI: Best Practices der Nachfolgeplanung: Wie man die Lücke in der Führungsvorbereitung schließt: berichtet, dass „nur 20% der HR-Führungskräfte sagen, dass sie führende Personen haben, die bereit sind, ihre kritischsten Rollen zu besetzen“, und dass „80% der Organisationen kein Vertrauen in ihre Führungsreserve haben“, während „75% der Organisationen interne Beförderung gegenüber externer Einstellung priorisieren“ und interne Kandidaten „nur 49% der kritischen Positionen sofort besetzen können“. Es wird auch festgestellt, dass Beförderungen mit 1,6-fachem Erfolg durchgeführt werden, wenn Bewertungen die Auswahl informieren, und Organisationen mit starken Bänken es 2,9-fach wahrscheinlicher schaffen, Führungspositionen intern zu besetzen und 2,8-fach wahrscheinlicher finanziell erfolgreicher zu sein. ddi.com/blog/succession-planning-best-practices
- Leadership IQ: Ausfallraten von Führungskräften: berichtet von einer Langzeitstudie mit über 20.000 Neueinstellungen in 312 Organisationen, bewertet von 5.247 Einstellungsmanagern nach 6, 12, 18 und 24 Monaten, und stellt fest, dass „46% der Neueinstellungen innerhalb von 18 Monaten scheiterten; nur 19% erzielten eindeutigen Erfolg“, wobei 89% der Misserfolge auf Einstellungsfaktoren zurückzuführen sind, im Vergleich zu 11% für technische Fähigkeiten. Die führenden Treiber waren Coachability mit 26%, emotionale Intelligenz mit 23%, Motivation mit 17% und Temperament mit 15%. Führungs-IQ.com/blogs/führungs-iq/scheiterraten-von-führungskräften
- Gesellschaft für Industrielle und Organisationale Psychologie: Ist kognitive Fähigkeit der beste Indikator für Jobleistung? Neue Forschung sagt, es ist Zeit, nochmal darüber nachzudenken: berichtet über die überarbeiteten Schätzungen zur operationalen Validität von Sackett und Kollegen, in der „strukturierte Interviews als die stärksten Prädiktoren für die Arbeitsleistung hervorgingen“ mit einer durchschnittlichen operationalen Validität von .42, gefolgt von Fachwissen und Arbeitsproben mit .40.38 und .33, und „kognitive Fähigkeiten rundeten diese Liste mit einer Validitätsschätzung von .31 ab“. Der Artikel erklärt, dass frühere meta-analytische Korrekturen diese Zahlen systematisch aufgebläht hatten: siop.org/tip-article/is-cognitive-ability-the-best-predictor-of-job-performance
- Harvard Business Review: Potenzial in Erfolg verwandeln: Der fehlende Link in der Führungskompetenzentwicklung: von Claudio Fernández-Aráoz, Andrew Roscoe und Kentaro Aramaki, berichtet, dass „66% der Unternehmen in Programme investieren, die darauf abzielen, hochqualifizierte Mitarbeiter zu identifizieren und ihnen beim Aufstieg zu helfen“, während „nur 24% der Führungskräfte in diesen Unternehmen die Programme für erfolgreich halten“. Es wird hinzugefügt, dass „gerade einmal 13% Vertrauen in die aufstrebenden Führungskräfte in ihren Firmen haben, was einen Rückgang von bereits niedrigen 17% vor drei Jahren darstellt“, und dass „bei den größten Unternehmen der Welt 30% der neuen CEOs extern eingestellt werden“: hbr.org/2017/11/turning-potential-into-success-the-missing-link-in-leadership-development
- Die Zukunft der Organisation, Interview mit Michael Watkins: Die ersten 90 Tage: Strategien für Führungskräfte im Übergang: dokumentiert, dass Watkins erklärt, dass "unabgestimmt der Prozess für Führungskräfte bis zu sechs Monate dauern kann, um den Break-even-Punkt zu erreichen", wobei der Break-even-Punkt der ist, an dem ein Führer so viel Wert beiträgt, wie er konsumiert hat. Er beobachtet auch, dass "die meisten Menschen 10 bis 15 Jahre in Führungspositionen verbringen, bevor sie von ihrer Organisation eine formale Führungsausbildung erhalten", wobei der durchschnittliche Führer in seinen späten dreißigern oder frühen vierzigern vor jeglichem Training ist: thefutureorganization.com/the-first-90-days-strategies-for-leaders-in-transition
- Gallup: Dieses lösbare Problem kostet US-Unternehmen 1 Billion Dollar: stellt fest, dass „die Kosten für die Ersetzung eines einzelnen Mitarbeiters zwischen der Hälfte und dem Doppelten des Jahresgehalts des Mitarbeiters liegen können“ und beschreibt dies als „eine konservative Schätzung“. Es wird auch berichtet, dass 52% der freiwillig scheidenden Mitarbeiter sagen, ihr Vorgesetzter oder die Organisation hätte ihren Austritt verhindern können, und 51% sagen, dass in den drei Monaten vor ihrem Ausscheiden weder ihr Vorgesetzter noch ein anderer Führungskraft mit ihnen über die Arbeitszufriedenheit oder ihre Zukunft gesprochen haben. gallup.com/workplace/247391/fixable-problem-costs-businesses-trillion
- DDI: Globale Leadership Forecast 2025-Studie signalisiert bevorstehenden Führungs-Exodus: befragt 10.796 Führungskräfte und 2.185 HR-Profis aus mehr als 50 Ländern und 24 Branchen und berichtet, dass 71% der Führungskräfte erhöhten Stress haben, 40% gestresste Führungskräfte sogar überlegen, die Führung ganz aufzugeben, und das Vertrauen in direkte Vorgesetzte nur bei „29%, ein Rückgang um 37% seit 2022“ liegt. Außerdem wird ein Anstieg der Abwanderungsabsicht bei hochqualifizierten Talenten von „13% im Jahr 2020 auf 21% im Jahr 2024“ verzeichnet, wobei hochqualifiziertes Talent 3,7-mal wahrscheinlicher ist, innerhalb eines Jahres zu gehen, wenn der Vorgesetzte keine regelmäßigen Wachstumschancen bietet: ddi.com/about/media/global-leadership-forecast-2025
- Gallup: Manager verantworten 70% der Abweichungen im Mitarbeiterengagement: sagt, dass „Geräte für mindestens 70% der Varianz in den Mitarbeitern Engagementwerten über Geschäftsbereiche hinweg verantwortlich sind“, basierend auf einer Forschung, die das Engagement von 27 Millionen Mitarbeitern und mehr als 2,5 Millionen Arbeitseinheiten über zwei Jahrzehnte misst. Es zeigt sich auch, dass etwa einer von zehn Menschen ein hohes Talent zum Führen hat, dass Unternehmen „in 82% ihrer Einstellungsentscheidungen am hohen Führungspotenzial vorbeischießen“, und dass talentierte Manager etwa 48% höhere Gewinne als durchschnittliche Manager beitragen: news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement
- Korn Ferry Institute: Stärkere Führung, besseres Klima, bessere Ergebnisse: analysiert "Daten von über 2.700 Personen in 541 Teams" und stellt fest, dass "das Klima im Team bis zu 31 % der Variation im Engagement auf Teamebene ausmachte". Es wird berichtet, dass die richtigen Führungsmerkmale und die Teamumgebung "die Engagementwerte um bis zu 42 Prozentpunkte anheben können" und dass Führungskräfte, die in den Bereichen Präsenz, Agilität und Streben hoch punkteten, Teamklimaverhältnisse "ungefähr 30 Prozentpunkte stärker" produzierten als Führungskräfte mit niedrigeren Punktzahlen: kornferry.com/institute/stronger-leadership-stronger-climate-better-results
- OysterLink-Analyse der JOLTS-Daten des U.S. Bureau of Labor Statistics: Mitarbeiter im Hotel- und Gastgewerbe kündigen in höheren Raten als in jeder anderen Branche in den USA: stellt fest, dass "die Kündigungsrate im Bereich Unterkunft und Gastronomie im März 2026 4,3% erreicht hat, die höchste unter allen Branchen" und "fast doppelt so hoch wie der private Sektor mit 2,2%". Der Einzelhandel, der nächste höchste Sektor, wies 3,1% auf, gefolgt von Gesundheitswesen mit 1,9%, verarbeitendem Gewerbe mit 1,4% und Finanzwesen mit 1,2%. Die Entlassungen im Sektor blieben bei 1,3%, was dem nationalen Durchschnitt entspricht, sodass etwa drei Viertel der Abgänge Menschen sind, die sich entscheiden zu gehen: prnewswire.com/news-releases/hospitality-workers-quit-at-a-higher-rate-than-any-other-industry-in-the-us
- Deloitte: Trends bei der Frontlinie in Fluggesellschaften, Hotellerie und Gastronomie: berichtet, dass "80% der Restaurantmitarbeiter und 76% der Mitarbeiter im Gastgewerbe ihren Job innerhalb eines Jahres verlassen", und dass "66% der Führungskräfte und Manager sagen, dass die letzten Einstellungen nicht vollständig vorbereitet waren und dass fehlende Erfahrung das häufigste Versagen war". Es wird auch festgestellt, dass 82% der Mitarbeiter angeben, dass glücklich und engagiert im Job der Hauptmotor für Produktivität ist, und 75% hoffen auf größere Stabilität im Angesicht des Wandels: deloitte.com/us/en/Industries/consumer/articles/frontline-workforce-human-capital-trends
- American Hotel & Lodging Association: Steigende Kosten, Herausforderungen bei der Personalbesetzung bestehen für Hotels, da die Reisennachfrage voraussichtlich stabil bleibt: befragt 246 Hoteliers Ende Februar 2026 und stellt fest, dass „mehr als die Hälfte der Befragten berichten, dass ihre Betriebe etwas oder stark unterbesetzt sind“, wobei Arbeitskosten für 65 % ein wichtiges Anliegen darstellen und 42 % Engpässe in der Belegschaft benennen. Verbleibsanreize sind unter anderem höhere Gehälter bei 70 %, flexible Arbeitszeiten bei 54 %, Hotelrabatte bei 54 % und verbesserte Leistungen bei 31 %: ahla.com/news/rising-cost-staffing-challenges-persist-hotels
- CIPD: Lernen und Fähigkeiten am Arbeitsplatz: befragt über 1.200 Befragte und stellt fest, dass „nur ein Drittel der L&D-Profis proaktiv dabei ist, Leistungsprobleme zu identifizieren, bevor sie eine Lösung empfehlen“, wobei nur ein Viertel Lernen unter Verwendung evidenzbasierter Prinzipien gestaltet. Es werden auch etwa ein Drittel der Organisationen aufgezeichnet, die Kürzungen bei Budgets, Learning und Development-Personal sowie der Nutzung externer Berater berichten, nur 18% erwarten, dass sich die Investitionen auf das Niveau vor der Pandemie zurückentwickeln, und 72% berichten, dass sie skill gaps effektiv angehen können. cipd.org/uk/knowledge/reports/learning-skills-work
- Center for Creative Leadership: Die 70-20-10 Regel für Leadership Development: legt den Rahmen fest, der "aus über 30 Jahren unserer Lessons of Experience-Forschung entstanden ist", in dem sich die Entwicklung in "70% herausfordernde Erfahrungen und Aufgaben, 20% Entwicklungsbeziehungen, 10% Kursarbeit und Training" unterteilt. CCL merkt an, dass der Rahmen aus Forschungsergebnissen aus China, Indien, Singapur und den Vereinigten Staaten abgeleitet ist und bei einem Kundenstamm verwendet wird, der zwei Drittel der Fortune 1000 umfasst: ccl.org/articles/leading-effectively-articles/70-20-10-rule
- Internationale Coaching Föderation Coaching-Statistiken: Der ROI von Coaching im Jahr 2024: berichtet, dass "87% der Befragten zustimmten, dass Executive Coaching eine hohe Rendite auf Investitionen hat" und zitiert eine globalen Umfrage von PricewaterhouseCoopers und dem Association Resource Center, die "eine durchschnittliche Rente von siebenmal den Kosten für die Beschäftigung eines Coaches feststellt". Außerdem berichten 72% der Befragten, dass Coaching mit einer höheren Mitarbeiterbindung verbunden ist, wobei die Zustimmung zum Coaching bei 78% der Führungskräfte und 73% der Mitarbeiter liegt: coachingfederation.org/blog/coaching-statistiken-der-roi-von-coaching-im-jahr-2024
- World Travel & Tourism Council: Das Wachstum im globalen Reise- & Tourismusmarkt wird die breitere Wirtschaft im nächsten Jahrzehnt um das 1,5-fache übertreffen: veröffentlicht am 12. Mai 2026 mit dem Forschungspartner Oxford Economics, prognostiziert, dass der Sektor "weltweit 376 Millionen Arbeitsplätze im Jahr 2026 unterstützen wird, was einem von neun Jobs weltweit entspricht" und "12 Billionen US-Dollar zur Weltwirtschaft beitragen wird, was 9,9% des globalen BIP ausmacht". Im nächsten Jahrzehnt prognostiziert es "fast 89 Millionen neue Arbeitsplätze weltweit, was etwa einem Drittel aller neuen erwarteten Arbeitsplätze in der gesamten Wirtschaft entspricht": wttc.org/news/global-travel-tourism-growth-to-outpace-wider-economy-by-1-5-times-over-the-next-decade
Über den Autor
Florian leitet die globale Hospitality-, Reise- und Freizeitarbeitsgruppe von Cornerstone International Group. Er bringt siebzehn Jahre Erfahrung im oberen Hospitality-Bereich mit, darunter Marriott, Hyatt, IHG, Mandarin Oriental und Shangri-La Hotels & Resorts, sowie sechzehn Jahre Erfahrung in der Personalvermittlung. Er spricht fließend Englisch und Deutsch und arbeitet in Europa, dem Nahen Osten, Amerika und im asiatisch-pazifischen Raum.