Karrieretransition für erfahrene Führungskräfte in der Hotellerie: Wie Cornerstone Sie durch den Wechsel unterstützt.
Coaching für den Übergang in eine Karriere in der Hotellerie existiert, weil ein Karriereschritt auf Seniorlevel selten ein geplanter Moment ist. Genau deshalb ist die Unterstützung um die Führungskraft herum so wichtig. Betrachten Sie einen General Manager, der in einen Konzernsitz berufen wird, oder einen Konzernmanager, der auf dem Weg in die C-Suite ist. Betrachten Sie eine Führungskraft, die bei einer Umstrukturierung ausgeschieden ist, oder eine Führungskraft, die still über das nachdenkt, was als Nächstes kommt. Jeder dieser Punkte ist ein echter Wendepunkt mit realen Einsätzen.
Die Forschung von McKinsey zu Übergängen in die Führungsebene stellt fest, dass zwischen 27 % und 46 % als Misserfolge oder Enttäuschungen nach zwei Jahren zählen. [5]. Interessanterweise sind die Führungskräfte, die sauber landen, nicht diejenigen mit dem reibungslosesten Abgang. Vielmehr sind es diejenigen, die zur richtigen Zeit die richtige Unterstützung um sich hatten.
Der berufliche Wandel bei Cornerstone Hospitality practice exists to be that support, a single team, end-to-end, for the senior leader navigating the move. In practice, our hospitality career transition coaching is deliberately holistic: emotional reset, market reality, positioning, narrative, network, interview, compensation, and the first ninety days in the new seat. In a career transition, however, the parts don’t separate cleanly. Treat them as one engagement, and the outcome improves.
In short, this is who the work is for and the shapes a senior hospitality career transition typically takes. It also covers the components every engagement contains. Finally, it shows what a leader can expect, from the first conversation to performing in the next role.
Coaching für den Übergang in eine Karriere in der Hotellerie: Was die Forschung sagt
Industry data on senior-transition failure rates, hospitality leadership scarcity, and outcomes for leaders who receive structured transition support. Sources listed in full at the foot of the article.
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Das Publikum
Für wen Coaching für den Karriereübergang in der Hotellerie geeignet ist
At first glance, the label “career transition” covers more ground than the phrase suggests. Specifically, in senior hospitality, a transition is any point where the next seat differs meaningfully from the last one. The leader may be moving up, stepping sideways, sitting between roles, or quietly weighing whether the current role still fits. Notably, each shape carries its own weight, and the support that produces a clean outcome differs in each case. With 82% of hotels currently unable to fill their open leadership positions [4], the market is moving fast around senior leaders. The cost of a misjudged transition compounds when the next opportunity disappears before the leader identifies the right one. In each case, hospitality career transition coaching is the mechanism that closes the distance.
Zielgruppe 1
The GM invited into a corporate role; the corporate officer stepping toward the C-suite. The challenge is identity, not capability; the new seat asks for a different leader.
Zielgruppe 2
Eine Umstrukturierung, eine strategische Neuausrichtung, ein Eigentümerwechsel. Der/die Anführer/in ist zwischen den Stühlen, und die ersten Wochen sind emotional, nicht strategisch. Die mentale Umstellung muss zuerst erfolgen.
Publikum 3
Im Amt, leiste gute Arbeit, beginne mich zu fragen, ob dies die richtige Rolle für die nächsten fünf Jahre ist. Die Frage privat zu bearbeiten, bevor externer Druck entsteht, führt zum besten Ergebnis.
Publikum 4
Eine Hotelgruppe, ein Eigentümer oder Betreiber beauftragt Outplacement für eine ausscheidende Führungskraft. Die Arbeit unterstützt die Führungskraft, während die Beauftragung die Beziehung und den Ruf beider Seiten schützt.
Warum das wichtig ist
Die vier Zielgruppen sehen oberflächlich unterschiedlich aus, teilen aber den gleichen grundlegenden Bedarf. Jede benötigt eine klare Einschätzung der aktuellen Situation und ein ehrliches Gespräch über das Ziel. Dann schließt ein strukturiertes Engagement die Lücke. Wenn man jedoch eine der vier Zielgruppen als "Quick-Fix" betrachtet, leidet das Ergebnis. Betrachtet man alle vier mit der gleichen Ernsthaftigkeit, ist der Anführer bereit, auf dem nächsten Sitz Leistung zu erbringen.
Die Formen
Die drei Übergangsformen, die wir am häufigsten sehen
Although every senior hospitality career transition has its own context, three recurring shapes account for most of the work we do. Each carries a different identity shift, a different practical workload, and a different emotional terrain, and each rewards a different first move. Consequently, naming the shape early is the single biggest factor in whether a hospitality career transition coaching engagement lands.
Die drei Formen auf einen Blick
Häufig eine Laufbahn im Gastgewerbe auf hoher Ebene-Übergang nimmt eine von drei Formen an.
Vom Betreiben einer einzelnen Immobilie zur Beaufsichtigung vieler. Der Identitätswechsel ist die eigentliche Arbeit.
Von der Ausführung der Strategie zur Festlegung der Richtung. Niemand sitzt mehr vor dem Anführer.
Emotional komplex. Geistige Neuausrichtung zuerst, strategische Arbeit danach.
1. Der Hoteldirektor, der in eine Unternehmens- oder Regionalrolle wechselt
Zuerst ist dies der Übergang vom Sein, wie wir es manchmal formulieren, König deines Schlosses to one of many regional or corporate leaders. Typically, the GM has run a property, hosted owners and ambassadors, built and selected a team, and seen the business in motion every day. In contrast, the corporate or regional seat replaces that with a weekly call, a report, and a portfolio of properties run by leaders who report to them. Yet the skills that made the leader an exceptional GM, presence, instinct, hands-on leadership, don’t translate one-to-one into the new role.
Vor allem ist der Identitätswechsel die eigentliche Arbeit. Als GM hatte der Leiter zum Beispiel Glamour, Zeremoniell und direkte Autorität. Im Gegensatz dazu hat er im Konzern Sitzungsprotokolle, Videocalls, weniger direkte Kontrolle und die Disziplin, aus der Ferne zu validieren.
Die Forschung des Harvard Business Review zu den Übergängen in die Unternehmensführung nennt „sieben seismische Verschiebungen“, die erforderlich sind, um im Amt erfolgreich zu sein. [6]. The operational-to-strategic move is one of them. In response, our hospitality career transition coaching surfaces the shift honestly before the leader commits, then equips them to make it. That means supporting from a different angle and finding information the official channels don’t surface. It also means helping the property leader they now oversee rather than duplicating them.
Warum das wichtig ist
The GM-to-corporate move is one of the highest-failure transitions in the senior hospitality career. The reason is simple: the leader and the organization often underestimate the identity work involved. Naming it as identity work, not skill-building, is the first move that changes the outcome.
2. Der Unternehmensvorstand wechselt in die C-Suite
Im Vergleich dazu ist dies eine ganz andere Art von Wechsel. Bereits an die Unternehmenswelt angepasst, hat der VP des Unternehmens jahrelang erfolgreich Strategien umgesetzt und genießt das Vertrauen derjenigen, an die er berichtet. Tatsächlich ist der Sprung in die C-Suite größtenteils intern: Es ist der Übergang vom erfolgreichen Umsetzer zum zukunftsweisenden Gestalter. In der C-Suite gibt es niemanden mehr vor Ihnen. Jetzt sind es die Eigentümer, die auf Ihre Antwort warten, nicht umgekehrt. Stattdessen lautet die Aufgabe nicht mehr “liefern Sie dies”, sondern “entscheiden Sie, was das nächste Kapitel ist”.”
Of course, not every exceptional VP is cut out for this move, and that’s a feature of the work, not a failure of the leader. For example, some leaders are excellent at delivering a strategy and want to stay close to that work. Others have always been waiting to set the direction themselves. To that end, our hospitality career transition coaching makes the distinction explicit early. Then it equips the committed leader with the executive presence, strategic articulation, and board-level communication the new seat demands.
Eine Studie von McKinsey kommt zu dem Ergebnis, dass 68% von Führungswechseln an Problemen scheitern, die mit Politik, Kultur und Personal zusammenhängen. [5], und nicht auf die fachliche Kompetenz der Führungskraft. Die breitere Literatur zur Auswahlforschung untermauert dies: Bei mehr als 20.000 Neueinstellungen lassen sich 89% der Fehlbesetzungen eher auf Einstellungen, Passung und Urteilsvermögen zurückführen als auf fachliche Kompetenz [2]. Tatsächlich zeigt sich dieses Muster am deutlichsten beim Wechsel in die C-Suite.
3. Der leitende Führungskraft zwischen den Rollen
Währenddessen ist dies der emotional komplexeste Übergang, den wir unterstützen. In den meisten Fällen hat der Leiter den Austritt nicht gewählt: eine Umstrukturierung, eine strategische Neuausrichtung, ein Eigentümerwechsel. Infolgedessen haben die ersten Tage ein echtes Gewicht: Schock, Wut, Verletzung und ein Selbstvertrauen, das sich noch nicht erholt hat. Daher führt das Handeln aus diesem Zustand heraus, das Umschreiben des Lebenslaufs, das Versenden von Bewerbungen oder aggressives Networking fast immer zu schlechteren Ergebnissen als das Abwarten und erstmalige Neujustieren.
Aus diesem Grund ist unsere erste Arbeit mit einer Führungskraft in dieser Position emotional, nicht strategisch. Zuerst lassen wir sie die Situation schildern. Dann zeigen wir ihnen Optionen auf, die sie vielleicht noch nicht sehen. Dazu gehören ein Umzug an einen anderen Ort, eine andere Art von Rolle oder ein gänzlicher Rückzug aus dem Berufsleben. Schließlich rahmen wir die neue Freiheit als eine echte Wahl und nicht als erzwungenen Verlust.
Only after that mindset has reset does our hospitality career transition coaching move into the strategic work. That work covers positioning, narrative, market mapping, interview preparation, Vergütung verhandeln, sowie einen Wiedereinstiegsplan, der auf die Laufbahn der Führungskraft abgestimmt ist. Die Ergebnisse sind durchaus ermutigend: Bei begleiteten Wechseln in Führungspositionen finden 92% der Führungskräfte eine neue Position, die der zuvor bekleideten gleichwertig oder besser ist. [7].
“Es bringt nichts, die Person in dem Moment, in dem sie ihren Job verloren hat, sofort auf Vorstellungsgespräche vorzubereiten. Es geht vielmehr darum, ihr Zeit zu geben, das Geschehene ein wenig zu verarbeiten, den Kopf frei zu bekommen und den richtigen Zeitpunkt abzuwarten. Anfangs hat sie vielleicht das Gefühl, dass alles schiefgelaufen ist, ist verletzt, wütend und so weiter. Man muss ihr also zuhören, sie bestimmte Gedanken äußern lassen und einfach darauf hinweisen, dass man die Dinge auch aus einem anderen Blickwinkel betrachten kann. Wenn diese Gefühle langsam nachlassen, kann man sich an die Arbeit machen.”
Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality
Was zu tun ist
- Nennen Sie zuerst die Form des Übergangs früh. Die erste Aktion, die für einen Austritt funktioniert, ist anders als die erste Aktion, die für eine Beförderung funktioniert.
- Wenn sich der Leiter mitten im Ausstieg befindet, widerstehen Sie dem Drang, den Lebenslauf in der ersten Woche einzureichen. Zuerst kommt die mentale Umstellung; die strategische Arbeit funktioniert danach besser.
- Wenn sich die Führungskraft weiterentwickelt, behandeln Sie diesen Schritt als Identitätsarbeit und nicht als Kompetenzaufbau. Die Fähigkeit ist normalerweise bereits vorhanden; die Identität muss nachziehen.
Das Engagement
Ziehen Sie einen beruflichen Wechsel im fortgeschrittenen Alter in Betracht, entweder für sich selbst oder für eine Führungskraft in Ihrem Team? Das Gespräch beginnt damit, was Sie eigentlich entscheiden wollen, nicht mit unserem Prozess.
Wie das Coaching zur beruflichen Neuorientierung bei Cornerstone Hospitality abläuft
Although the work is structured, it is not formulaic. The order changes depending on which transition we are supporting and how the leader is arriving. In practice, the six components below appear in every hospitality career transition coaching engagement; the sequencing depends on the person. Because the same Coaching-Team liefert jede Komponente, der Kontext geht nie im Übergang verloren. Die Führungskraft, die in der ersten Woche die Rad-des-Lebens-Geschichte erzählte, erzählt sie in der sechsten Woche, wenn das Interview-Coaching beginnt, nicht noch einmal.
Wie die Arbeit abläuft
Sechs Komponenten. Ein Coaching-Team. Jede Cornerstone-Karriere,Übergang Engagement.
Komponente 1
Ein Wheel-of-Life-Gespräch. Finanzielle Realität, Familie, wo das Zuhause ist, "Runway" (finanzieller Puffer), wer vom nächsten Schritt abhängig ist. Die strategische Arbeit ist erst sinnvoll, wenn dieser Boden geklärt ist.
Komponente 2
Furthermore, the team walks the leader through a structured psychometric. The result is a shared baseline of how they show up, so the rest of the work starts from something honest. Structured assessment composite predictive validity exceeds .60, well above unstructured interview alone [3].
Komponente 3
Bemerkenswerterweise ist Florian ein zertifizierter Lebenslauf-Ersteller; das Team hilft dem Führungskräfte, jedes Asset aus der Positionierung, die sich in den ersten beiden Komponenten herauskristallisiert hat, neu aufzubauen. Denn die Art und Weise, wie eine Führungskraft sich selbst beschreibt, prägt, wie der Markt sie bewertet.
Komponente 4
Darüber hinaus die Zielmarktzuordnung, die Sicht des Personalvermittlers auf die produktive Einbindung von Headhuntern und die Rechenschaftspflicht, die die Kampagne am Laufen hält, wenn die Motivation nachlässt. Da die Jobsuche ein einsames Geschäft ist, sitzen wir an der Seite des Anführers.
Komponente 5
Then, people who have run the search side of these discussions coach interview performance and compensation conversations. As a result, the leader knows what is realistic, what to push on, and what to let go.
Komponente 6
Das Engagement endet nicht, wenn das Angebot angenommen wird; es endet, wenn die Führungskraft effektiv arbeitet. Wir bleiben in den ersten 90 Tagen engagiert und helfen der Führungskraft, erste Entscheidungen und erste Stakeholder-Meetings zu meistern.
| Engagementsphase | Typische Dauer | Wie Erfolg am Ende dieser Phase aussieht |
|---|---|---|
| Zurücksetzen & Kalibrieren | 2 bis 6 Wochen | Der Anführer hat eine klare Einschätzung seiner Situation, seiner Ziele und dessen, was die Ressourcen zulassen. |
| Position & bauen | 3 bis 6 Wochen | Lebenslauf, LinkedIn und Narrative spiegeln die Positionierung wider, für die der Leiter tatsächlich eingestellt werden möchte. |
| Suche und Kampagne | 2 bis 6 Monate | Aktive Gespräche mit Zielunternehmen und Personalberatungen; Shortlists für Vorstellungsgespräche bilden sich. |
| Interview & Angebot | 4 bis 10 Wochen | Trainierte Interviewleistung und ein Angebot, das der Leiter auf solider Grundlage ausgehandelt hat. |
| Erste 90 Tage | 3 Monate im Amt | Der Leiter agiert effektiv, die ersten wichtigen Beziehungen zu Stakeholdern sind hergestellt. |
Warum das wichtig ist
Most senior hospitality leaders we work with have never been through a structured transition before; the previous career steps came organically, through reputation and relationship. Putting structure around the move, without flattening the person inside it, is the work. Phases are markers, not deadlines; the leader sets the pace, and the team keeps the structure intact.
Die Ausgabe
Was die Arbeit für den Anführer und die Organisation leistet
Ultimately, a hospitality career transition coaching engagement stands or falls on two outcomes that have to land together. First, the leader has to arrive in the next seat ready to perform. Second, the relationships behind the engagement have to come through the transition intact. That includes the previous employer, the broader industry, and the leader’s own sense of themselves. In short, both are deliverables. If either is missing, the work becomes a half result.
Für den Führer
- ✓Ein offenes Gespräch Über den Umzug, den Sie ernsthaft in Erwägung ziehen, einschließlich der damit verbundenen Kompromisse.
- ✓Die Denkweise und Positionierung funktionieren damit sich die nächste Gelegenheit für Sie ergibt.
- ✓Der praktische Reset Lebenslauf, LinkedIn und berufliches Netzwerk.
- ✓Eine Suchstrategie baut auf echtem Marktwissen auf, nicht auf allgemeinem Rat.
- ✓Interview- & Vergütungscoaching von jemandem, der die Suchseite dieser Gespräche geleitet hat.
- ✓Unterstützung in den ersten 90 Tagen in Ihrem nächsten Sitz, sodass der Übergang abgeschlossen ist, wenn Sie auftreten.
Für das Unternehmen, das das Outplacement in Auftrag gibt
- ✓Würdevolle Unterstützung für den scheidenden Führer, bezahlt von der Organisation, vertraulich durch einen engagierten Coach geliefert.
- ✓Strukturierte Zusammenfassungen von Interaktionen an vereinbarten Kontrollpunkten, Transparenz für das Unternehmen, ohne das Coaching selbst zu beeinträchtigen.
- ✓Ruf geschützt auf beiden Seiten; da die Hotellerie klein ist, bleibt bei einer diskreten Trennung beiden Parteien ihr Ansehen gewahrt.
- ✓Eine saubere ÜbergabeDas Engagement bewahrt die Beziehung zwischen dem scheidenden Führungskräfte und der Organisation und verbessert sie oft auf dem Weg nach draußen.
Zu diesem Ansatz
Umfang Individuelle Karrierewechsel-Beratung für Senioren; von Organisationen beauftragtes Outplacement für Führungskräfte; diskretes Pre-Exit-Coaching für Führungskräfte, die ihre nächste Phase abwägen.
Eingaben: Wheel-of-life conversation, structured psychometric, positioning work, CV/LinkedIn rebuild, target-market mapping, interview & compensation coaching, first-90-day support.
Dauer: Typischerweise drei bis sechs Monate vom ersten Gespräch bis zum Nachfolgeführer. Abweichungen spiegeln Marktbedingungen, Klarheit der Zielrolle und den Umfang der erforderlichen Verhaltensänderung des Führers wider.
Netzwerk Aus der globalen Praxisgruppe „Hospitality, Travel & Leisure“ der Cornerstone International Group, die über mehr als 60 Niederlassungen in mehr als 40 Ländern verfügt.
Was zu tun ist
Fünf Anzeichen für eine starke Transitionsübergabe
Fünf Anzeichen trennen eine erfolgreiche Einstellungsmaßnahme von einer, die lediglich ein ansprechendes Dokument hervorbringt. Sie gelten für jeden leitenden Angestellten, der diese Arbeit abwägt, und für jede Organisation, die Outplacement in Betracht zieht. Bemerkenswerterweise ist jedes Anzeichen vom ersten Gespräch an beobachtbar, bevor die Maßnahme beginnt. Da fast die Hälfte aller Führungskräfte-Wechsel nach zwei Jahren fehlschlagen [5], die Qualität der Unterstützung.
- Das erste Gespräch handelt von der Person, nicht vom Prozess.
Ein starkes Engagement beginnt damit, wo der Leiter emotional, praktisch und geografisch steht. Im Gegensatz dazu beginnt ein schwächeres Engagement mit dem Zeitplan des Workshops.
- Das Team, das in Woche eins coacht, ist das Team, das in Woche dreißig coacht.
Karrierewechsel lassen sich nicht gut delegieren. Darüber hinaus ist der in der Reset-Phase aufgebaute Kontext das, was das Interview-Coaching wirksam macht. Stattdessen betreut ein einziges Team die Betreuung durchgängig.
- Der Trainer hat die Suchseite betrieben, nicht nur die Coaching-Seite.
Interview and compensation coaching is sharper when it comes from someone who has sat in the headhunter’s chair. In fact, Florian has spent sixteen years in retained executive search; that experience informs every offer conversation.
- Das Engagement ist offen bezüglich der Kompromisse, denen sich der Anführer gegenübersieht.
Eine seriöse Beratung benennt jeden Schritt, den der Führer machen könnte, einschließlich des Ausstiegs aus der Branche, eines Umzugs oder des völligen Rückzugs vom Unternehmensweg. Umgekehrt lenkt eine schwächere Beratung den Führer leise zurück in die erkennbarste nächste Rolle.
- Die Arbeit wird in den ersten 90 Tagen am neuen Standort fortgesetzt.
Letztendlich endet die Umstellung nicht, wenn das Angebot angenommen wird. Vielmehr endet sie, wenn der Leiter Leistung erbringt. Tatsächlich bleiben die stärksten Bindungen während der Einarbeitungsphase bestehen, sodass die frühen Entscheidungen in der neuen Rolle gecoacht und nicht improvisiert werden.
Was als Nächstes zu tun ist
If you are weighing hospitality career transition coaching or evaluating outplacement providers for a leaving executive, ask about all five tells in the first conversation. The answers will then tell you whether you are buying a process or buying an outcome.
Glossar
- Karrierewechsel
- Jeder Wendepunkt, an dem die nächste leitende Position bedeutsam anders ist als die letzte, sei es eine Beförderung, ein Seitenschritt, ein Ein- und Austritt oder eine strategische Neuausrichtung der Karriere. Im Unterschied zu einem routinemäßigen Jobwechsel in Bezug auf Umfang und Einsatz.
- Executive Outplacement
- Karriereübergangsunterstützung, die von der Organisation beauftragt und bezahlt wird und vertraulich an den ausscheidenden Manager geliefert wird. Entwickelt, um den Führungskräfte zu unterstützen und die Beziehungen und Reputation beider Seiten zu schützen.
- Rad des Lebens Gespräch
- Ein strukturierter Eröffnungsdialog, der den vollständigen Kontext des Anführers, seine finanzielle Realität, seine Familie, seinen Standort, seine Zeit (Runway), seine Abhängigen offenlegt, bevor mit der strategischen Positionierung begonnen wird.
- Positionierung
- Die bewusste Artikulation der Identität der Führungskraft für ihre nächste Rolle, wofür sie nun einstellbar ist, auf welchem Posten, für welche Art von Organisation. Untermauert Lebenslauf, LinkedIn, Narrative und Suchstrategie.
- Wiedereinstiegsplan
- Der strukturierte Plan, der eine Führungskraft zwischen Rollen für den Senior-Markt zurückbringt. Wir kalibrieren ihn auf die Startbahn des Führenden, den Zielmarkt und die realistische Zeit, die benötigt wird, um die richtige nächste Position zu besetzen.
- Erste 90 Tage
- Die Einarbeitungsphase im neuen Amt. Hier werden Reputation aufgebaut, Beziehungen zu Stakeholdern etabliert und die Einschätzung des neuen Kontexts durch den Leiter entwickelt. Betreut als Teil des Engagements, nicht dem Zufall überlassen.
Ich bin mir nicht sicher, wie es hier weitergeht?
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Was unsere Kunden und Kandidaten sagen
Das Maß für gute Übergangsunterstützung ist, was Führungskräfte sagen, wenn sie es hinter sich haben. Hier ist, was zwei von ihnen gesagt haben.
“Florian played a pivotal role in my career transition within the hospitality industry, combining deep expertise in executive search with a highly strategic advisory approach. Unlike traditional recruiters, he takes the time to truly understand your long-term ambitions, challenges your assumptions, and positions you for sustainable leadership success. His network across the global hospitality sector is exceptional, and his commitment to delivering the right long-term fit goes far beyond a transactional placement.
Stefan SavicHospitality Professional · Asset Management, Development & Strategy
“Im Laufe der Jahre habe ich mit Florian zusammengearbeitet und er hat stets einen unvergleichlichen Service geboten. Die Qualität der von ihm empfohlenen Personen ist immer genau richtig, da er sicherstellt, dass er nicht nur die Anforderungen und Erwartungen einer Rolle versteht, sondern auch die Bedeutung des Erfolgs und Wachstums eines Unternehmens, das mit Menschen verbunden ist.
Daniel AylmerGeschäftsführer, Greater China
Beide Zitate sind verifizierte öffentliche LinkedIn-Empfehlungen von Kunden und Kollegen, die mit Florian Kittler zusammengearbeitet haben.
Häufig gestellte Fragen
Für wen ist der Karriereübergang für Führungskräfte in der Hotellerie gedacht?
Senior hospitality leaders are navigating an inflection point: General Managers moving to corporate or regional roles, corporate officers are preparing for the C-suite, senior leaders are between roles after a restructure, and executives are quietly considering whether their current seat is the right one for the next chapter. Overall, hospitality career transition coaching ranges from an individual engagement commissioned by the leader through to full executive outplacement commissioned by an organization.
Wie lange dauert eine typische Verlobung?
Typischerweise dauern Führungswechsel im Hospitality-Bereich drei bis sechs Monate vom ersten Gespräch bis zum nächsten Leiter. Der Zeitrahmen hängt davon ab, wo der Leiter startet, wie klar die Zielposition ist, auf welchem Markt er sucht und wie viel Arbeit zur Neuausrichtung der Denkweise erforderlich ist. Bemerkenswerterweise versprechen wir zu Beginn keine Zeitpläne; wir setzen realistische Erwartungen, sobald wir die Situation verstanden haben.
Was ist im Auftrag enthalten?
Included: a whole-person conversation, psychometric assessment and self-perception calibration, positioning work, CV and LinkedIn rebuild, search strategy and active campaign support, interview and compensation coaching, and ongoing support through the first 90 days in the new seat. Every component is delivered by the same coaching team, so context never gets lost in a handoff.
Arbeiten Sie mit Führungskräften zusammen, die ihre derzeitige Position noch nicht verlassen haben?
Ja. Tatsächlich beginnen viele Engagements bereits, während der Leiter noch in seinem Amt ist und ruhig über den nächsten Schritt nachdenkt. Die Ausarbeitung von Positionierung und Klarheit der Zielrolle, bevor externer Druck entsteht, führt in der Regel zu einem besseren Ergebnis als ein Beginn unter dem Zeitdruck eines erzwungenen Ausscheidens.
Outplacement und laufende Unterstützung
Wie sieht das Outplacement von Führungskräften aus, wenn ein Unternehmen Cornerstone mit dem Ausscheiden einer Führungskraft beauftragt?
In practice, we work directly with the leaving executive through every stage above, paid for by the organization. For governance, the organization receives a structured engagement summary at agreed checkpoints. Meanwhile, the leader receives a dedicated coach for the duration. As a result, the relationship between the leader and the organization usually improves; handling a senior exit well leaves both sides with their reputations intact.
Kann die Arbeit fortgesetzt werden, sobald der Leiter die neue Rolle antritt?
Ja. Insbesondere umfasst das Standard-Engagement die ersten 90 Tage in der neuen Position als Kernbestandteil, nicht als Zusatzleistung. Gelegentlich verlängern Führungskräfte das Coaching darüber hinaus, insbesondere wenn die neue Rolle einen bedeutsamen Aufstieg darstellt; wir strukturieren dies als separates Executive-Coaching-Engagement und nicht als unbegrenzte Übergangsarbeit.
Wie beginne ich ein Gespräch?
Verwenden Sie das Formular auf unserer Kontaktseite oder senden Sie eine E-Mail direkt an Florian Kittler unter florian-kittler@cornerstone-group.com. Das erste Gespräch ist vertraulich, kostenlos und darauf ausgerichtet, Ihre Situation zu verstehen. Die Zusammenarbeit beginnt erst, wenn wir uns gegenseitig über die Passung einig sind.
Weiterlesen
Quellen
- PrimeGenesis 40% der Führungskräfte wurden innerhalb von 18 Monaten entlassen, scheiterten oder kündigten (basierend auf einer internen Heidrick & Struggles Studie von 20.000 Suchen; Interview mit CEO Kevin Kelly, Financial Times, 30. März 2009): primegenesis.com/2009/04/40-prozent-der-manager-scheiden-aus-versagen-oder-kndigen-innerhalb-von-18-monaten
- Leadership IQ: Ausfallraten von Führungskräften (Studie unter mehr als 20.000 neuen Mitarbeitern in 312 Unternehmen): “46% der neu eingestellten Mitarbeiter scheiterten innerhalb von 18 Monaten, während nur 19% einen eindeutigen Erfolg erzielten. Die Einstellung ist für 89% der Fehlbesetzungen verantwortlich, während technische Fähigkeiten nur 11% ausmachen.”: Führungs-IQ.com/blogs/führungs-iq/scheiterraten-von-führungskräften
- Pflaume Schmidt & Hunter (1998) Meta-Analyse erklärt: Strukturiertes Interview r = .51, kognitive Fähigkeit r = .51, Verbundvalidität strukturiertes Interview + kognitive Fähigkeit > .60: plum.io/blog/schmidt-hunter-meta-analyse
- Fähig Statistiken zur Führung in der Hotellerie: 82% der befragten Hotels berichten von einem Personalmangel; 73% jährliche Fluktuation im U.S. Hospitality-Bereich: kapable.club/blog/statistics/statistics-on-leadership-in-hospitality-industry
- McKinsey & Company: Scott Keller und Mary Meaney, Erfolgreicher Übergang zu neuen Führungsrollen (Mai 2018): “Zwischen 27% und 46% der Führungswechsel gelten nach zwei Jahren als Misserfolge oder Enttäuschungen”; 68% der Führungswechsel scheitern an Problemen in den Bereichen Politik, Kultur und Personal: mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successfully-transitioning-to-new-leadership-roles/de
- Harvard Business Review: Michael D. Watkins, Wie Manager zu Führungskräften werden (Juni 2012): die „sieben seismischen Verschiebungen“, die erforderlich sind, wenn ein Führungsmitglied zum ersten Mal von der funktionalen oder operativen Führungsrolle in die Unternehmensführung wechselt: hbr.org/2012/06/how-managers-become-leaders
- LHH Die 5 wichtigsten Outplacement-Trends 2025, gestützt auf Daten von Korn Ferry zu den Ergebnissen der beruflichen Neuorientierung: 92% der entlassenen Mitarbeiter, die Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung erhielten, fanden eine neue Stelle, die besser oder gleichwertig mit ihrer bisherigen war (kornferry.com/capabilities/business-transformation/career-outplacement-services): lhh.com/en-us/insights/top-outplacement-trends-data
Geschrieben von
Florian leads Cornerstone International Group’s global Hospitality, Travel & Leisure Practice. He brings seventeen years of senior hospitality experience, including Marriott, Hyatt, IHG, Mandarin Oriental and Shangri-La Hotels & Resorts, and sixteen years in retained executive search. He is bilingual in English and German and works across Europe, the Middle East, the Americas and Asia-Pacific.