Die drei Möglichkeiten, wie Aufsichtsräte Executive Assessment nutzen
Aufsichtsräte nutzen Executive Assessment in drei unterschiedlichen Momenten. Zuerst wählen sie zwischen den Finalisten. Dann lesen sie, wie bereit ein interner Nachfolger ist. Schließlich versuchen sie zu verstehen, wie ein bestehendes Führungsteam tatsächlich zusammenarbeitet. Jeder Moment benötigt seinen eigenen Bericht, nicht denselben, nur umetikettiert.
Aufsichtsräte nutzen die Executive Assessment für drei wirklich unterschiedliche Aufgaben, und das Wort „Bewertung“ umfasst alle drei, ohne zwischen ihnen zu unterscheiden. Ein Aufsichtsrat wählt zwischen Finalisten für einen offenen Platz. Ein anderer liest, wie bereit ein interner Nachfolger für einen Platz ist, der noch nicht eröffnet ist. Ein dritter versucht zu verstehen, warum sein bestehendes Führungsteam bei den gleichen drei Entscheidungen immer wieder stockt. Die Interviews, Psychometrik und 360-Überprüfungen hinter jeder Maßnahme sehen oft ähnlich aus. Allerdings beantwortet jede einzelne Frage eine andere.
Wie Aufsichtsräte die Executive Assessment heute nutzen
Die Bereitschaftsseite des Bildes ist gut dokumentiert. Nur 20 % der HR-Leiter geben an, dass sie Führungskräfte haben, die derzeit bereit sind, ihre kritischsten Rollen zu besetzen. Darüber hinaus beschreiben 80 % der Organisationen sich selbst als mangelndes Vertrauen in ihre eigene Führungsebene. [4]. Gleichzeitig führen Aufsichtsräte formellere Bewertungen durch als zuvor. Jetzt geben 98 % der S&P 500-Unternehmen eine Art von Vorstandsbewertung bekannt. Auch 38 % von ihnen holen einen Dritten hinzu, um das durchzuführen, was den höchsten Anteil in fünf Jahren ausmacht. [3]. Die Aufsichtsräte evaluieren mehr. Der Teil, der hinterherhinkt, ist das Anpassen der Bewertung an die spezifische Frage, die vor ihnen liegt.
Was dieser Leitfaden abdeckt
Dieser Artikel behandelt, wie Aufsichtsräte im Bereich Hotellerie Executive Assessment nutzen. Es werden drei Anwendungen behandelt. Eine besteht darin, zwischen Finalisten für eine aktive Suche zu wählen. Eine andere beinhaltet zu ermitteln, wie nahe ein interner Kandidat daran ist, bereit zu sein. Die dritte zielt darauf ab zu verstehen, wie ein Führungsteam als Gruppe funktioniert, anstatt als Sammlung von Individuen. Jede benötigt ein anderes Design, einen anderen Bericht und ein anderes Publikum für die Ergebnisse.
Die drei Verwendungen, in Zahlen
Wichtige Erkenntnis
Warum eine Übung endet, die letztlich drei unterschiedliche Fragen abdeckt
Ein Aufsichtsrat im Gastgewerbe stößt in drei wiederkehrenden Situationen in einem normalen Governance-Jahr auf Executive Assessment. Zuerst führt die Suche nach einem Geschäftsführer, einem Chief Financial Officer oder einem regionalen Vizepräsidenten zu Finalisten. Diese Finalisten müssen miteinander und mit dem Platz verglichen werden.
Zweitens, der Stellvertreter eines langjährigen Führers ist seit zwei Jahren im Amt. Der Aufsichtsrat möchte ehrlich wissen, wie nah diese Person an der Bereitschaft ist. Drittens, eine Fusion, ein Eigentümerwechsel oder einfach eine Reihe von Sitzungen, die immer wieder bei den gleichen drei Punkten ins Stocken geraten, wirft eine weitere Frage auf. Der Aufsichtsrat möchte verstehen, warum das bestehende Führungskomitee nicht so gut zusammenarbeitet, wie es die einzelnen Mitglieder vermuten lassen.
Warum dieselben Werkzeuge drei Zwecke erfüllen
In allen drei Situationen verwenden Aufsichtsräte die Executive Assessment, die auf denselben zugrunde liegenden Instrumenten basiert. Strukturierten Interviews, psychometrischen Instrumenten, 360-Grad-Feedback und Simulationen liegen sowohl die Auswahl, die Nachfolge als auch die Teamarbeit zugrunde. Was sich ändert, ist die Frage, die die Übung beantwortet. Diese Frage verändert, was gemessen wird, was der Bericht sagt und wer ihn sehen darf.
DDI erstellt Bewertungswerkzeuge für alle drei Zwecke. Es bringt die Disziplin klar auf den Punkt: „Fragen Sie sich: Wo stehen wir in dieser Geschichte des Führenden? Die richtige Kombination von Bewertungen sollte diese Geschichte schärfer darstellen und Ihrer Organisation helfen, zu unterstützen, was als nächstes kommt. [5]. Ein Finalist, der um einen offenen Platz konkurriert, hat eine Geschichte. Der bereits gewählte und auf diesen Platz hinarbeitende stellvertretende Geschäftsführer hat eine andere. Und ein Team von fünf Führungskräften, das vor achtzehn Monaten aus zwei verschiedenen Unternehmen kam, hat eine dritte.
Warum nutzen Hospitality Aufsichtsräte Executive Assessments für alle drei
Die Unterscheidung ist im Bereich Hotellerie wichtiger als in den meisten Sektoren. Das liegt daran, dass dasselbe Führungsteam oft innerhalb eines Jahres mehrere Hüte trägt. Zum Beispiel könnte ein regionaler Vizepräsident, der fünf Immobilien überwacht, ein Auswahlkandidat für eine Gruppen-COO-Rolle sein. Dieselbe Person könnte auch ein Nachfolge-Kandidat für die CEO-Position dahinter sein. Sie könnte auch im Exekutivkomitee sitzen, das der Aufsichtsrat als Gruppe überprüfen möchte, alles innerhalb desselben achtzehnmonatigen Zeitraums.
Alle drei Momente auf die gleiche Weise zu behandeln, scheint verlockend, weil dieselbe Person und dieselbe Firma beteiligt sind. So geht der Wert jeder einzelnen Übung verloren.
Wenn Aufsichtsräte Executive Assessment verwenden, überschneiden sich die Instrumente bei Auswahl, Nachfolge und Teamüberprüfung. Die Frage, die jede einzelne beantwortet, ist nicht die gleiche. Die Benennung dieser Frage vor der Wahl des Instruments macht die Übung wertvoll.
Wichtige Erkenntnis
Auswahl: die Finalisten mit der Rolle benchmarken
Wenn Aufsichtsräte die Executive Assessment für die Auswahl verwenden, vergleicht sie die Kandidaten direkt. Der Vergleich ist der gesamte Punkt. Vor dem Aufsichtsrat oder dem Auswahlkomitee sitzen zwei oder drei Finalisten. Die Frage ist, welcher von ihnen am wahrscheinlichsten in dieser speziellen Rolle erfolgreich sein wird. Es geht nicht darum, welcher von ihnen im Allgemeinen der beeindruckendste Führungskraft ist.
Diese Unterscheidung, „diese genaue Stelle“ statt „den stärksten Lebenslauf“, ist der Mittelpunkt einer Auswahlbeurteilung. Sie beginnt mit einem Rollenprofil: den spezifischen Anforderungen dieser Immobilie, dieses Portfolios und dieser Eigentumsstruktur. Dieses Profil wird erstellt, bevor jemand einen Kandidaten ansieht. Eine Studie formuliert die Anforderungen direkt. In ihren Worten: „ein konsistentes, jobspezifisches Erfolgsprofil, gegen das Individuen beurteilt werden, ist für Auswahlbeurteilungen unerlässlich“ [7].
Nehmen wir zum Beispiel einen Hoteldirektor in einem saisonalen Strandresort. Dort schwankt der Kalender von voller Belegung zu einem reduzierten Team innerhalb weniger Monate. Dieses Rollenprofil entspricht nicht dem Profil eines Hoteldirektors in einem ganzjährigen städtischen Geschäftshotel. Zwei Finalisten gegen ein generisches „Hoteldirektor“-Profil zu benchmarken, beantwortet eine Frage, die niemand stellte.
Warum Struktur Eindruck schlägt
Die Beweise für Struktur über Eindruck sind stark. Strukturierte Interviews haben eine operationale Validität von 0,42 im Vergleich zur Arbeitsleistung, was vor den kognitiven Fähigkeitstests mit 0,31 liegt. [9]. Sie liegen auch deutlich vor unstrukturierten Gesprächen, die näher an den tatsächlichen Abläufen vieler Finalistenpanels sind. Diese Lücke erklärt, warum Aufsichtsräte, die Executive Assessment für die Auswahl verwenden, in der Regel zwei Dinge kombinieren. Eines ist ein strukturiertes Interview basierend auf dem Rollenprofil. Das andere ist eine Simulation oder ein Arbeitsbeispiel, das spezifisch für den jeweiligen Platz ist, anstatt eines Gesprächs mit dem Aufsichtsrat.
Wie der Auswahlbericht aussieht
Der Bericht, den eine Auswahlbewertung produziert, liest sich wie ein Vergleich, weil dies die Entscheidung ist, die er unterstützt. Side by side bewertet die Beurteilung jeden Finalisten gegen dasselbe Profil. Infolgedessen vergleicht das Komitee, was vergleichbar ist, anstatt die Erinnerung an ein Gespräch mit der Erinnerung an ein anderes zu vergleichen.
Es geht typischerweise an die Personen, die tatsächlich entscheiden: das Such- oder Auswahlkomitee. Oft geht es auch an den gesamten Aufsichtsrat vor einer finalen Runde, da der gesamte Aufsichtsrat wählt.
Die Eigentümerstruktur verändert, was das Rollenprofil tragen muss. Ein regionaler Vizepräsident eines Markenhotelunternehmens verwaltet ein Portfolio von franchisierten Immobilien. Diese Rolle hängt maßgeblich von den Beziehungen zu Eigentümern ab, die nicht ihre direkten Mitarbeiter sind.
Ein Geschäftsführer eines Eigentümer-Betreibers leitet ein einzelnes Asset für eine Familie. Diese Familie überwacht die Gewinn- und Verlustrechnung persönlich und erwartet eine andere Beziehung zu den Zahlen. Ein generisches Profil der Gastgewerbe-Führerschaft für entweder Platz zu verwenden, verfehlt das spezifische, worüber der Aufsichtsrat tatsächlich entscheidet.
Was eine Auswahlbewertung nicht tut
Es sagt dem Aufsichtsrat nicht, wie sich ein Kandidat über Jahre hinweg entwickelt. Der Grund ist, dass eine Live-Suche keinen Zeitrahmen über das Ausfüllen des Platzes hinaus hat. Es sagt auch nicht dem Aufsichtsrat, wie ein Kandidat innerhalb des bestehenden Exekutivkomitees arbeiten wird. Hier konzentriert sich die Bewertung auf einen Platz, nicht auf die Gruppe darum herum.
Das sind die anderen beiden Möglichkeiten, wie Aufsichtsräte Executive Assessment nutzen. Ein Auswahlbericht dehnt sich aus, um diese zu beantworten, was eine häufige Methode ist, wie Aufsichtsräte weniger Wert erhalten, als sie gezahlt haben.
Eine Auswahlbewertung verdient ihren Wert, indem sie eng bleibt: ein Sitz, ein Satz von Finalisten, ein Rollenprofil. Sie zu bitten, auch Entwicklung oder Teamkompatibilität vorherzusagen, verwandelt einen guten Vergleich in eine schwache Antwort auf eine Frage, die nie dafür gebaut wurde.
Wichtige Erkenntnis
Nachfolge: Bereitschaft lesen, nicht Kandidaten vergleichen
Wenn Aufsichtsräte Executive Assessment für Nachfolge verwenden, wenden sie sich von der Vergleichbarkeit ab und hin zur Zeitgestaltung. Der Platz ist nicht vakant. Die Frage ist nicht, wer der beste verfügbare Kandidat ist. Es ist, wie bereit diese spezielle Person ist und was die verbleibende Lücke schließen würde.
Eine weitere Studie beschreibt Nachfolgeplanung als 'grundlegend darauf ausgerichtet, sich auf die Zukunft vorzubereiten', anstatt auf eine Vakanz zu reagieren [2]. Diese Rahmenbedingungen ändern das gesamte Design der Bewertung. Ein Auswahlbericht vergleicht einen Kandidaten mit der aktuellen Form einer Rolle.
Eine Nachfolgebewertung sieht in die Zukunft. Sie benchmarkt einen Kandidaten anhand der Form, die die Rolle wahrscheinlich annehmen wird, wenn er sie übernimmt. Für einen stellvertretenden Geschäftsführer, der einen langjährigen Führer beobachtet, könnte das drei bis fünf Jahre entfernt sein. Der Bericht ist ein Entwicklungsplan mit einer Einsatzbereitschaftsschätzung, nicht ein Punktesystem mit einem Rang.
Wie Aufsichtsräte Executive Assessments nutzen, um die Bereitschaftslücke zu schließen
Die Lücke in der Einsatzbereitschaft, die dies schließt, ist real und messbar. Nur 20 % der HR-Leiter geben an, dass sie Führungskräfte haben, die bereit sind, ihre kritischsten Rollen zu übernehmen. Darüber hinaus beschreiben 80 % der Organisationen sich selbst als mangelndes Vertrauen in ihren Talentpool. Interne Kandidaten können im Durchschnitt nur 49 % der kritischen Positionen sofort besetzen. [4].
Aufsichtsräte lesen diese Lücke als einen Mangel an Personen. Es ist häufiger ein Mangel an strukturierten Daten zur Bereitschaft, die früh genug gesammelt werden, um zu schließen, bevor der Platz tatsächlich frei wird. Unternehmen, die die Nachfolge im Voraus planen, können bis zu 30 % erfolgreicher sein als Kollegen, die warten, bis eine Vakanz die Situation zwingt. [2].
Der Glaube, dass niemand bereit ist
Die Forschung von NACD weist auf einen spezifischen Fehler hin, der es wert ist, direkt benannt zu werden. „Aufsichtsräte wissen, dass interne CEO-Nachfolger bei Kultur, Kontinuität und Beständigkeit besser abschneiden als externe Einstellungen, glauben jedoch oft, dass niemand im Unternehmen wirklich bereit für die Rolle ist. [1]. Der Glaube, dass niemand bereit ist, ist häufig ein Fehlen von Bewertungen und nicht das Fehlen einer bereitstehenden Person. Eine strukturierte Nachfolgebewertung, die frühzeitig durchgeführt und wiederholt wird, ersetzt Eindrücke aus Flurgesprächen. An ihrer Stelle kommt eine tatsächliche Schätzung der Lücke und ein Plan, sie zu schließen.
Welche Änderungen in der Rahmung
Ein Auswahlbericht sagt, welchen Finalisten man wählen soll. Ein Nachfolgebericht sagt, wie weit diese spezielle Person reisen muss und was den Abstand schließt. Die Verwirrung zwischen den beiden verwandelt ein Entwicklungsgespräch in ein Urteil. Das ist der schnellste Weg, einen internen Kandidaten zu verlieren. Der Kandidat wurde nie darüber informiert, dass der Prozess ein Bestehen-oder-Nicht-Test war.
Der Insider-Status ist nicht dasselbe wie die Bereitschaft
Es ist wichtig, präzise zu sein, wogegen Aufsichtsräte bei der Nachfolgeplanung die Executive Assessment einsetzen. Eine Studie über CEO-Wechsel bei den 2.500 größten börsennotierten Unternehmen der Welt umfasste mehr als 5.000 Übergänge. Wenn ein Insider einen langjährigen CEO im Rahmen einer geplanten Nachfolge ersetzte, lag die annualisierte Aktionärsrendite des Nachfolgers median um 4,0 Prozentpunkte unter dem des Vorgängers. Darüber hinaus beendeten 69 % dieser Nachfolger ihre Zeit in den untersten zwei Leistungsquartilen, nachdem sie einen starken Vorgänger ersetzt hatten. [8].
Der interne Kandidat zu sein, ist nicht dasselbe wie bereit zu sein. Eine strukturierte Nachfolgebewertung soll die beiden voneinander trennen. Sie verhindert, dass Amtszeit und Vertrautheit als echte Einsatzbereitschaft angesehen werden.
Vertraulichkeit bestimmt, wer die Ergebnisse sieht. Ein Auswahlbericht kann relativ weit verbreitet zirkulieren, da jeder darin für einen offenen, bekannten Prozess beworben hat. Ein Nachfolgebericht über einen internen Stellvertreter gelangt normalerweise an eine viel engere Gruppe. Diese Gruppe ist oft der Vorsitzende des Nominierungs- oder Governance-Ausschusses und der CEO.
Der Grund ist, dass der Kandidat nicht informiert wurde, dass er der einzige Name auf der Liste ist. Vorzeitige Sichtbarkeit kann auch echten Schaden anrichten, wie die Menschen im Unternehmen diese Person sehen, bevor der Platz überhaupt verfügbar ist.
Die Version des Zeitproblems in der Hotellerie
Eine saisonale Immobilie fügt eine spezifische Eigenheit hinzu. Betrachten Sie einen stellvertretenden Geschäftsführer, der ein Resort durch einen vollständigen Schulter-preis-vor-zu-Schulter-Zyklus geführt hat. Dieser Stellvertreter hat etwas gesehen, was ein Stellvertreter, der nur eine einzige Saison gearbeitet hat, nicht gesehen hat.
Wenn Aufsichtsräte im Gastgewerbe Executive Assessment für Nachfolge nutzen, müssen sie diesen Zyklus ausdrücklich berücksichtigen. Zwölf Monate in einem ganzjährigen städtischen Hotel und zwölf Monate in einem Resort mit einer sechsmonatigen Hochsaison sind keine gleichwertigen Signale der Bereitschaft. Dennoch erscheinen sie im Kalender identisch.
Führen Sie eine Nachfolgebewertung durch, bevor der Platz frei wird, und berücksichtigen Sie dabei den saisonalen Zyklus der Immobilie, wenn Sie die Dauer der Anstellung prüfen. Ein stellvertretender Mitarbeiter mit einer vollen Hauptsaison hinter sich ist ein anderes Szenario als einer, der nur ein einzelnes ruhiges Quartal erlebt hat.
Wichtige Erkenntnis
Teamüberprüfung: die Gruppe ist das Thema, nicht eine Person
Wenn Aufsichtsräte Executive Assessment für eine Teamüberprüfung nutzen, ändert sich die Analyseeinheit vollständig. Die Bewertung fragt nicht, welcher Einzelne am besten ist, oder wie bereit eine einzelne Person ist.
Es fragt, wo sich die Stärken des Teams tatsächlich überschneiden. Es fragt auch, wo ein blinder Fleck innerhalb der Gruppe und nicht bei einem einzelnen Mitglied besteht. Und es fragt, wo strukturelle Spannungen zwischen Rollen, und nicht Persönlichkeiten, stillschweigend Entscheidungen verlangsamen.
Aufsichtsräte beauftragen dies am wenigsten von den dreien. Das liegt meist daran, dass es nicht mit einem festgelegten Ereignis verbunden ist, wie es eine Suche oder eine Vakanz ist. Ein internationales Beratungsgremium beschreibt das Muster direkt: "In zu vielen Unternehmen wird Effektivität nur im Perfekt bewertet, und manchmal erst nach einem Fehltritt." [6]. In der Hotellerie ist dieser Auslöser normalerweise im Voraus sichtbar.
Ein Auslöser ist eine Fusion, die zwei Führungsausschüsse zusammenführt. Ein anderer ist ein Eigentumswechsel, der eine neue Reihe von Prioritäten in den Aufsichtsrat bringt. Ein dritter ist eine Reihe von Sitzungen, in denen die gleichen drei Entscheidungen immer wieder ins Stocken geraten. Jeder zeigt auf eine teambezogene Frage, anstatt auf eine individuelle, und jeder ist erkennbar, bevor er zu einer Krise wird.
Wie ein Team-Überprüfungsbericht aussieht
Der Bericht, den eine Teamüberprüfung produziert, sieht ganz anders aus als die anderen beiden. Es gibt keine Rangordnung, da die Rangfolge von Individuen gegeneinander eine Auswahlfrage und keine Teamfrage ist. Stattdessen beschreiben die Ergebnisse Muster der Gruppe.
Ein Muster zeigt sich in zwei Rollen, die so stark überlappen, dass keine von ihnen die Entscheidung trifft. Ein weiteres ist eine Stärke, auf die das Team leise für eine Person setzt, ohne darum herum Tiefe aufzubauen. Ein drittes ist ein Unterschied im Arbeitsstil zwischen den kommerziellen und operativen Seiten des Ausschusses. Dieser Unterschied zeigt sich immer wieder als ein Problem bei der Planung, obwohl es sich tatsächlich um ein Problem der Entscheidungsbefugnisse handelt.
Wer eine Teambewertung sieht
Da das Subjekt die Gruppe ist, umfasst das Publikum für die Ergebnisse normalerweise die Gruppe. Ein Auswahlbericht kann vollständig beim entscheidenden Ausschuss verbleiben. Ein Nachfolgebericht bleibt absichtlich eng, um einen Kandidaten zu schützen. Im Gegensatz dazu geht eine Teamüberprüfung in der Regel zurück an das Team selbst, in einer moderierten Sitzung und nicht als Urteil. Der Aufsichtsausschuss, der es in Auftrag gegeben hat, erhält zudem eine Zusammenfassung.
Die Assessment, die auf Teamdynamik abzielt, erwirbt echte Glaubwürdigkeit bei den Personen, um die es geht. Tatsächlich berichten 77 % der Führungskräfte, dass sie es nützlich finden, um zu verstehen, wie ihr Team tatsächlich funktioniert. [7]. Diese Zahl spiegelt einen Bericht wider, mit dem sich die Menschen identifizieren, anstatt einen, der ihnen als Befund über sie präsentiert wird.
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Warum stellen Hospitality-Teams das unterschiedlich dar
Ein Exekutivkomitee eines Hotels oder Resorts sitzt in der Regel funktionsübergreifend mit wahrhaft unterschiedlichen Zeitrahmen. Die Zimmerabteilung verwaltet die Auslastung für heute Abend. Der Vertrieb verwaltet eine Buchungskurve für die nächsten achtzehn Monate. Die Finanzabteilung führt einen Haushaltszyklus, der mit keinem übereinstimmt.
In diesem Rahmen geht es bei einem Team-Review oft weniger um zwischenmenschliche Spannungen. Es geht mehr darum, wo diese Uhren in derselben Agenda kollidieren, ohne dass es jemand beim Namen nennt. Das ist ein strukturelles Ergebnis. Weder ein Selektions- noch ein Nachfolgebericht zielt darauf ab, es zu produzieren.
Eine Teambewertung funktioniert nur, solange sie diagnostisch bleibt. In dem Moment, in dem sie als Rangliste gelesen wird, verschwindet die Offenheit, und jede zukünftige Bewertung, die der Aufsichtsrat mit diesem Team durchführen möchte, wird schwieriger, nicht einfacher.
Auf einen Blick
Was sich zwischen den drei verändert, nebeneinander
Die Tabelle unten zeigt, wie Aufsichtsräte Executive Assessment in drei Anwendungsbereichen nutzen. Vier Dimensionen ändern sich. Sie sind der Zweck der Übung und das, was gemessen wird. Dazu gehört auch, wer die Ergebnisse sehen darf und wann es typischerweise im Kalender passiert.
| Auswahl | Nachfolge | Teambewertung | |
|---|---|---|---|
| Zweck | Wählen Sie den Finalisten, der am wahrscheinlichsten in dieser Position erfolgreich sein wird | Schätzen Sie die Bereitschaft für einen noch nicht offenen Platz und was die Lücke schließt | Verstehen, wie die bestehende Gruppe funktioniert und wo es nicht ist |
| Was gemessen wird | Jeder Kandidat wurde anhand eines Rollenprofils nebeneinander bewertet | Ein Kandidat, der gegen die wahrscheinlichen zukünftigen Anforderungen der Rolle bewertet wurde | Muster über die Gruppe hinweg: Überlappungen, blinde Flecken, Spannungen bei den Entscheidungskompetenzen |
| Wer den Bericht sieht | Das Auswahlgremium, oft der gesamte Aufsichtsrat vor einer finalen Runde | Eine kleine Gruppe, meist der Ausschussvorsitzende und der CEO, um den Kandidaten zu schützen | Das Team selbst, moderiert, plus eine Zusammenfassung für das sponsoring-Komitee |
| Typische Zeitrahmen | Zeitpunkt, verbunden mit einer laufenden Suche, Wochen statt Monate | Wiederkehrend, in einen fortlaufenden Nachfolgezyklus eingebettet, anstatt als einmaliges Ereignis | Episodisch, ausgelöst durch eine Fusion, Eigentumswechsel oder eine Reihe von festgefahrenen Entscheidungen |
Nichts in dieser Tabelle bewertet eine Verwendung höher als eine andere. Jede Reihe beschreibt einen anderen Job, und die richtige Wahl für einen Aufsichtsrat ist die Reihe, die die Frage tatsächlich vor ihm entspricht.
Wichtige Erkenntnis
Warum die gleichen Instrumente dennoch drei unterschiedliche Fragen benötigen
Interviews, Psychometrie, 360-Überprüfungen und Simulationen liegen allen drei Anwendungen zugrunde. Genau deshalb muss, wenn Aufsichtsräte Executive Assessment verwenden, der Zweck vor dem Instrument kommen. DDIs eigene Anleitung zur Zuordnung des Bewertungstyps zum Zweck ist direkt in Bezug darauf, wo dies schiefgeht. Ein Selbstbericht-Tool, das für Entwicklungsgespräche entwickelt wurde, besitzt nicht die prädiktive Stärke, die eine Nachfolgeentscheidung benötigt.
Eine Simulation, die für eine Entscheidungsfindung mit hohen Stakes gebaut wurde, ist nützlicher als eine routinemäßige Entwicklungsüberprüfung verlangt [5]. Das Tool ist nicht das Problem. Es für eine Frage zu verwenden, für die es nicht entwickelt wurde, ist es.
1. Ist der Platz frei?
Ein offenes Sitzplatz mit Finalisten vor dem Aufsichtsrat deutet auf eine Auswahl hin. Ein Platz, der noch nicht geöffnet wurde, deutet auf Nachfolge hin.
2. Eine Person oder die Gruppe
Auswahl und Nachfolge konzentrieren sich beide auf eine Person. Wenn das Thema ist, wie ein Team zusammenarbeitet, lautet die Frage stattdessen eine Teambewertung.
3. Wer muss es sehen?
Ein breites Publikum passt zu einer Auswahl. Ein enges schützt einen Nachfolge-Kandidaten. Eine Teambewertung geht zurück zum Team selbst.
Es gibt einen zweiten, ruhigeren Fehlermodus, wenn Aufsichtsräte eine Executive Assessment nutzen. Dieser zeigt sich nach dem Ende der Beurteilung, nicht währenddessen. In einer kürzlich durchgeführten Umfrage unter HR- und Lernfachleuten nannten 53 % denselben wichtigsten Grund, warum Beurteilungen scheitern. Die Organisation hat am Ende Daten, aber keinen klaren nächsten Schritt, der damit verbunden ist. [5].
Dieses Versagen wird wahrscheinlicher, nicht weniger, wenn ein Bericht, der für einen Zweck erstellt wurde, für einen anderen gelesen wird. Nehmen Sie einen Nachfolgebericht und lesen Sie ihn, als wäre er eine Selektionsrangliste. Das produziert genau das: Daten ohne offensichtliche nächste Schritte. Der Bericht war nie dazu gedacht, die Frage zu beantworten, die jetzt an ihn gestellt wird.
Warum Struktur bei allen drei Zwecken wichtig ist
Struktur ist das, was jede der drei Anwendungen für die Zeit des Aufsichtsrats wertvoll macht. Strukturierte Interviews haben eine operationale Validität von 0,42 im Vergleich zur Arbeitsleistung, was bedeutend vor den kognitiven Fähigkeitstests mit 0,31 liegt. [9]. Dieser Vorteil bleibt bestehen; jedoch nutzen Aufsichtsräte die Executive Assessment für jeden der drei Zwecke, die das Interview erfüllt. Der Zweck verändert die Fragen, die der Aufsichtsrat stellt und wie er die Ergebnisse nutzt. Es ändert jedoch nicht die Notwendigkeit, diese strukturiert und wiederholbar zu stellen, anstatt sich auf Eindrücke zu verlassen.
Struktur ist das Konstante bei allen drei Anwendungen. Die Einordnung, das Publikum und der nächste Schritt sind die Variablen. Nennen Sie, welches der drei läuft, bevor die Bewertung beginnt. Dadurch wird verhindert, dass die Daten ohne Anhang eintreffen.
„Ein Aufsichtsrat stellt selten absichtlich die falsche Frage. Er stellt die richtige Frage, greift dann nach dem Bewertungsbericht, der bereits vorliegt, und der Bericht wurde meist erstellt, um eine andere Frage zu beantworten. Das Nennen der Frage zuerst ist ein fünfminütiges Gespräch, das den Wert der gesamten Übung verändert.“
Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality
Wo es scheitert
Was passiert, wenn die drei vermischt werden
Wenn Aufsichtsräte Executive Assessment verwenden, geht der größte Teil des Wertes, der über diese drei Übungen verloren geht, auf die gleiche Weise verloren. Ein Bericht, der für einen Zweck erstellt wird, wird so gelesen, als ob er einen anderen beantwortet.
Ein Auswahlvergleich, der innerhalb eines Nachfolgeprozesses verwendet wird, ist die schädlichste Version. Er verwandelt ein Entwicklungsgespräch in etwas, das wie ein Urteil aussieht. Betrachten Sie einen stellvertretenden Geschäftsführer auf dem Entwicklungsweg zu einem GM-Posten. Diese Person hat sich für nichts beworben und hat nicht zugestimmt, sich gegen andere Kandidaten zu bewerten.
Stellen Sie sich jetzt vor, dieser Person einen Bericht zu übergeben, der wie eine Wettbewerbsbewertung aussieht, selbst informell. Es lehrt sie, dass der Prozess ein Test ist, den sie nicht bestehen können, statt einen Entwicklungsplan, an dem sie beteiligt sind. Eine strukturierte Bewertung macht eine Beförderung bereits 1,6 Mal wahrscheinlicher, dass sie erfolgreich ist. [4]. Wenn Aufsichtsräte eine Führungsevaluation verwenden, ist es ebenso wichtig, die richtige Art durchzuführen, wie sie überhaupt eine durchzuführen.
Einen Bereitschaftsbericht nutzen, um zwischen Finalisten zu wählen
Ein Bericht zur Einsatzbereitschaft im Nachfolgestil, der verwendet wird, um zwischen Finalisten zu entscheiden, ist das umgekehrte Problem. Er wurde niemals entworfen, um zu vergleichen. Seine Verwendung lässt den Vorstand ohne das nebeneinander Benchmarking aus, das eine Auswahlentscheidung benötigt. Infolgedessen ruht die Wahl wieder auf Eindrücken, die genau die Lücke sind, die eine strukturierte Beurteilung schließen soll.
Eine Teambewertung in ein Ranking umwandeln
Wenn Aufsichtsräte die Executive Assessment nutzen, um eine Teamüberprüfung in Auftrag zu geben, es jedoch als eine Reihe von individuellen Urteilen behandeln, untergraben sie den gesamten Zweck der Durchführung. In dem Moment, in dem eine Teamüberprüfung eine rangierte Liste erstellt, hört sie auf, als nützliches Teamdiagnosetool zu dienen. Diese Liste benennt, wer am stärksten und wer am schwächsten ist. Für die Gruppe liest sich die Überprüfung nun wie eine verdeckte Auswahlübung.
Menschen hören auf, in den Interviews, die dahinter stehen, offen zu sein, sobald sie den Verdacht hegen. Infolgedessen mindern sich die Ergebnisse für jede zukünftige Überprüfung, die der Aufsichtsrat mit demselben Team durchführen möchte.
Bevor Sie irgendetwas beauftragen, schreiben Sie auf, welche der drei Fragen der Aufsichtsrat tatsächlich stellt. Das Berichtdesign, das Publikum und das Timing folgen alle aus diesem einen Satz. Es auszulassen, ist der häufigste Grund dafür, dass eine gut durchgeführte Bewertung immer noch als unhilfreich angesehen wird.
In die Praxis umsetzen
Bewertung in die Art und Weise integrieren, wie der Aufsichtsrat regiert
Die Empfehlungen der NACD zur Schließung der Nachfolgeplanungslücke legen einen Prozess dar, der es wert ist, übernommen zu werden. Dieser gilt für alle drei Arten, wie Aufsichtsräte die Executive Assessment nutzen. Zuerst werden die Kriterien für die Rolle benannt. Danach werden die Herausforderungen skizziert, denen die Stelle in den nächsten fünf bis zehn Jahren gegenüberstehen wird. Anschließend wird ein Bewertungsprozess basierend auf diesen Kriterien entwickelt. Schließlich werden die Bewertungen abgeschlossen und gemeinsam überprüft, bevor eine Entwicklungsmaßnahme vereinbart wird. [1].
Diese Reihenfolge, Kriterien vor Kandidaten, ist es, was die Auswahl davon abhält, in den Eindruck abzudriften und die Nachfolge davon, in Begünstigung abzugleiten.
Was passiert, nachdem Aufsichtsräte die Executive Assessment genutzt haben
Formale Bewertungen werden zur Norm und nicht zur Ausnahme auf Vorstandsebene. Vorstandsbewertungen laufen inzwischen bei 98 % der S&P 500-Unternehmen in irgendeiner Form. Drittanbieter-Fazilitation liegt bei 38 %, dem höchsten Anteil seit fünf Jahren. Dennoch geben nur 18 % der Aufsichtsräte an, dass Änderungen aufgrund der Erkenntnisse vorgenommen wurden. [3].
Diese letzte Zahl ist die ehrliche Lücke in der aktuellen Praxis. Die Durchführung der Bewertung ist nun fast universell. Sichtbar auf das zu handeln, was sie findet, ist es nicht. Dieselbe Lücke zeigt sich überall, wo Aufsichtsräte Executive Assessment verwenden. Die Beauftragung des Berichts ist die einfache Hälfte.
Die Hälfte, die tatsächlich die Ergebnisse verändert, besteht darin, einen festen Rhythmus aufzubauen. In diesem Rhythmus überprüft der Aufsichtsrat die Nachfolgebereitschaft nach einem Zeitplan, anstatt nur dann, wenn ein Platz frei wird. Ein bekanntes Ereignis löst jede Teambewertung aus, anstatt nur zu warten, bis Reibungen sichtbar werden.
Die zeitliche Abstimmung rund um die Saison
Für einen Aufsichtsrat im Bereich Hotellerie muss dieser Rhythmus den saisonalen Kalender berücksichtigen, genau wie eine Nachfolgebeurteilung. Die Überprüfung der Bereitschaft oder der Teamdynamik mitten in der Hochsaison führt zu weniger Beteiligung und dünneren Ergebnissen. Das ist der Moment, in dem jede Führungskraft das Geschäft führt, anstatt darüber nachzudenken. In der Nebensaison die gleiche Arbeit zu leisten, funktioniert besser, da es ehrliche Zeit gibt, sich mit den Ergebnissen zu beschäftigen.
Was zu tun ist
Schaffen Sie einen regelmäßigen Rhythmus, anstatt ein einmaliges Ereignis: Überprüfen Sie die Nachfolgebereitschaft nach einem Zeitplan, lösen Sie eine Teambewertung bei einem bekannten Ereignis aus, anstatt auf Reibungen zu warten, die es ans Licht bringen, und timen Sie beides um die Übergangszeit, damit Führungskräfte genügend Raum haben, um sich angemessen zu engagieren.
„Im Laufe der Jahre habe ich mit Florian zusammengearbeitet und er hat kontinuierlich einen außergewöhnlichen Service geboten. Die Qualität der Personen, die er empfiehlt, ist immer genau richtig, da er sicherstellt, dass er nicht nur die Anforderungen und Erwartungen an eine Rolle versteht, sondern auch die Bedeutung des Erfolgs und Wachstums des Unternehmens, die mit den Menschen zusammenhängt.“
Daniel Aylmer
Chief Executive Officer, Greater China, InterContinental Hotels Group
„Florians Erfahrung und tiefes Wissen über die Hotellerie geben ihm den Einblick, den die meisten anderen einfach nicht sehen oder verstehen. Er ist ein strategischer Denker und engagiert sich dafür, nur das bestmögliche Ergebnis zu erreichen. Ich freue mich immer darauf, seinen Rat zu erhalten und empfehle ihn als vertrauenswürdigen Partner in jeder Geschäftspartnerschaft.“
Jens Busch
Betriebsleiter und Aufsichtsratsberater, Hotellerie
Cornerstone Hospitality
Wägen Sie eine Einstellung, einen Nachfolger oder wie Ihr Team tatsächlich arbeitet?
Cornerstone erstellt Executive Assessments basierend auf der spezifischen Frage, die ein Aufsichtsrat stellt, sei es eine aktuelle Suche, eine interne Bereitschaftseinschätzung oder eine Überprüfung eines bestehenden Führungsteams.
Häufig gestellte Fragen
Kann dieselbe Bewertungsdaten mehr als einem dieser Zwecke dienen?
Die zugrunde liegenden Interviews und Instrumente überschneiden sich oft, jedoch sollte der Rahmen, der Bericht selbst und wer ihn sieht, um die spezifische Frage aufgebaut werden, die gestellt wird: Auswahl, Nachfolge oder Teamüberprüfung, anstatt sie generisch für alle drei zu wiederverwenden. Ein Bericht, der für einen Zweck erstellt wurde und so gelesen wird, als würde er einen anderen beantworten, ist der häufigste Weg, wie Aufsichtsräte den Wert dieser Maßnahme verlieren.
Welche der drei am häufigsten beauftragt wird?
Auswahl und Nachfolge sind die zwei Themen, auf die Aufsichtsräte am häufigsten zurückgreifen, da jede Entscheidung mit einem konkreten Termin verbunden ist: einer laufenden Suche oder einem bekannten Nachfolger. Die Teambewertung erfolgt in der Regel nach einem Auslöser, einer Fusion, einem Eigentumswechsel oder einer Reihe von Entscheidungen, die weiterhin ins Stocken geraten, und nicht zu einem festen Zeitpunkt im Kalender.
Sollte ein Aufsichtsrat alle drei auf einmal beauftragen?
Selten notwendig und oft kontraproduktiv. Eine Teamüberprüfung gleichzeitig mit einem Auswahlprozess für einen Platz in demselben Team durchzuführen, beispielsweise, verwischt beide: Menschen können die Teamdiagnose nicht vom Verdacht trennen, dass sie beeinflussen könnte, wer ausgewählt wird. Es ist normalerweise nützlicher, klar zu sein, welche spezifische Frage der Aufsichtsrat zu beantworten versucht und entsprechend in Auftrag zu geben.
Wie unterscheidet sich eine Nachfolgebewertung von einer jährlichen Leistungsbeurteilung?
Eine Leistungsbeurteilung misst, wie jemand in seiner aktuellen Rolle im Vergleich zu den Zielen dieses Jahres abschneidet. Eine Nachfolgebeurteilung misst, wie bereit jemand für eine andere, in der Regel größere Rolle ist, in die er noch nicht eingetreten ist, und was speziell erforderlich wäre, um die verbleibende Lücke zu schließen. Ein Führungskraft kann in einer Leistungsbeurteilung hervorragend abschneiden und dennoch ein gutes Stück davon entfernt sein, bereit für die Position über ihnen zu sein, was genau die Unterscheidung ist, die eine Nachfolgebeurteilung zu Tage fördern soll.
Wer sollte eine Teamüberprüfung im Vergleich zu einer Nachfolgeanalyse in Auftrag geben?
Eine Nachfolgebewertung wird von demjenigen in Auftrag gegeben, der die Bereitschaftsfrage für einen bestimmten Platz stellt, normalerweise der Vorsitzende des Nominierungs- oder Governance-Ausschusses, der mit dem CEO zusammenarbeitet. Eine Teamüberprüfung wird von demjenigen in Auftrag gegeben, der die Gruppe leitet, oft der Ausschuss des Aufsichtsrats, der das Exekutivkomitee unterstützt, und die Ergebnisse gehen an das Team selbst zurück, anstatt nur beim Ausschuss zu verbleiben.
Was passiert, wenn ein Aufsichtsrat es versäumt, zu benennen, welches der drei er benötigt, bevor eine Bewertung in Auftrag gegeben wird?
Die Bewertung läuft weiterhin, aber der Bericht beantwortet oft eine Frage, die niemand wirklich gestellt hat. Dieser Schritt wird häufig übersprungen, was dazu führt, dass ein Vorstand am Ende mit Daten und keinem klaren nächsten Schritt in Verbindung mit diesen Daten dasteht, was die Forschung zum Scheitern von Bewertungen als Hauptgrund benennt, warum Bewertungen hinter ihrem Wert zurückbleiben.
Wie oft sollte ein Aufsichtsrat die Nachfolgebereitschaft überprüfen, nachdem eine Bewertung durchgeführt wurde?
In einem regelmäßigen Rhythmus, anstatt einmal. Ein einzelnes Bereitschafts-Snapshot altert, während sich eine Führungskraft entwickelt, die Anforderungen der Rolle sich ändern und das Geschäft sich um beide herum verändert. Die Integration der Nachfolgebereitschaft in eine regelmäßige Überprüfung, die auf eine Übergangszeit abgestimmt ist, in der es echten Raum gibt, sich mit den Ergebnissen zu befassen, hält die Schätzung aktuell statt veraltet.
Wie Aufsichtsräte die Executive Assessment gut nutzen
Aufsichtsräte, die von Executive Assessments profitieren, tun eines konsequent. Sie benennen, welche der drei Fragen sie stellen, bevor sie zum Telefon greifen, um es in Auftrag zu geben. Auswahl vergleicht die Finalisten mit einer Rolle. Nachfolge bewertet die Bereitschaft gegenüber einer Zukunft, die noch nicht eingetreten ist. Teamüberprüfung betrachtet die Gruppe als System und nicht nur eine einzelne Person darin.
Warum die Frage zuerst kommt
Die Instrumente hinter allen drei überlappen sich weiterhin. Diese Überlappung ist genau der Grund, warum Aufsichtsräte die Executive Assessment am besten nutzen, wenn sie die Frage zuerst laut benennen. Ist die Rahmung korrekt, beantwortet eine einzige, gut durchgeführte Übung die Frage, die der Aufsichtsrat tatsächlich hat. Ist sie falsch, produziert selbst eine gut entwickelte Bewertung einen Bericht, mit dem niemand so recht weiß, was zu tun ist.
Bereit zu benennen, welchen der drei Sie benötigen?
Worauf sich die Zahlen stützen: veröffentlichte Forschung zur Aufsichtsratsgovernance und zur Praxis des Executive Assessments aus Quellen wie NACD, Korn Ferry, DDI, Egon Zehnder, Russell Reynolds, Heidrick & Struggles, Strategy und der Society for Industrial and Organizational Psychology, die unten vollständig zitiert sind.
Die Praxis hinter dem Leitfaden: zog sich aus den Werken von Cornerstone Hospitality’s Personalberatung und Einschätzung mit Hospitality-Aufsichtsräten und den Führungskräften, die sie bewerten.
Siehe Unsere Executive Assessment-Arbeiten wie dies mit dem breiteren Engagement verbunden ist.
Quellen 1 bis 3: Aufsichtsratsgovernance und Nachfolgebereitschaft
- NACD Directorship-Magazin, Jeff Rosenthal, Mitbegründer und Co-CEO von ProjectNext Leadership: Wie die Lücke bei der Nachfolgeplanung des CEO geschlossen werden kann: schreibt, dass „Aufsichtsräte wissen, dass interne CEO-Nachfolger externe Einstellungen hinsichtlich Kultur, Kontinuität und Beständigkeit übertreffen, glauben jedoch oft, dass niemand im Unternehmen wirklich bereit für die Rolle ist“, und legt einen strukturierten Prozess zur Schließung dieser Lücke dar: Kriterien gegenüber den wahrscheinlich zukünftigen Anforderungen der Rolle zu benennen, einen Bewertungsprozess zu entwickeln und Aktionspläne für die Entwicklung zu erstellen: nacdonline.org/all-governance/governance-resources/directorship-magazine/online-exclusives/2026/q-1-2026/ceo-succession-gap
- Egon Zehnder: Der vollständige Leitfaden zur Nachfolgeplanung für Executive Leadership: Berichte, dass Unternehmen, die Nachfolge im Voraus planen, "bis zu 30 % erfolgreicher" sein können als Wettbewerber, die warten, bis eine Vakanz das Thema erzwingt, und zitiert Patrick Nader, Co-Leiter der Global Real Estate Practice bei Egon Zehnder, der Nachfolgeplanung als "grundlegend wichtig für die Vorbereitung auf die Zukunft" beschreibt. egonzehnder.com/what-we-do/executive-successions/insights/guide-to-executive-leadership-succession
- Korn Ferry, in Partnerschaft mit Gibson, Dunn & Crutcher LLP: Jahresbericht über Aufsichtsratsbewertungen: stellt fest, dass 98 % der S&P 500 Unternehmen nun irgendeine Form der Bewertung des Aufsichtsrats offenlegen, 55 % einzelne Direktoren bewerten, 38 % einen externen Moderator einsetzen, der höchste jemals aufgezeichnete Wert in fünf Jahren, und nur 18 % offenlegen, dass nach ihrer Bewertung Veränderungen vorgenommen werden. kornferry.com/insights/featured-topics/leadership/board-evaluation-report
Weitere Quellen 4 bis 6: wie der Zweck der Bewertung das Instrument gestaltet
- DDI: Best Practices der Nachfolgeplanung: Wie man die Lücke in der Führungsvorbereitung schließt: berichtet, dass „nur 20 % der HR-Leiter sagen, sie hätten Führungskräfte bereit, um ihre kritischsten Rollen zu besetzen“ und dass „80 % der Organisationen kein Vertrauen in ihre Führungskräfte haben“, während interne Kandidaten „nur 49 % der kritischen Positionen sofort besetzen können.“ Es wird auch festgestellt, dass „Beförderungen 1,6-mal wahrscheinlicher erfolgreich sind, wenn Bewertungen die Auswahl von Führungskräften beeinflussen“: ddi.com/blog/succession-planning-best-practices
- DDI, Erik Duerring, Senior Consulting Manager: Leadership Assessment-Typen: Die richtigen Tools für Auswahl vs. Entwicklung wählen: rät den Aufsichtsräten, „sich zu fragen: Wo stehen wir in dieser Geschichte des Führungsstils? Die richtige Kombination von Bewertungen sollte diese Geschichte schärfer herausarbeiten und Ihrer Organisation helfen, zu unterstützen, was als Nächstes kommt“, und berichtet, dass in einer aktuellen Umfrage 53 % der HR- und Lernprofis angaben, dass das Vorhandensein von Bewertungsdaten ohne klare nächste Schritte der Hauptgrund für das Scheitern von Bewertungen sei: ddi.com/blog/leadership-assessment-types
- Russell Reynolds Associates, Rich Fields und Jack O’Kelley: Ist Ihr Aufsichtsrat effektiv?: bemerkt, dass „in zu vielen Unternehmen die Effektivität nur in der Vergangenheitsform bewertet wird, und manchmal erst, nachdem etwas schiefgegangen ist“, und dass „bei Bewertungen des Aufsichtsrats keine Einheitsgröße geeignet ist“: russellreynolds.com/en/insights/articles/is-your-board-effective
Endquellen 7 bis 9: was der Unterschied wert ist
- Heidrick & Struggles: Ihre Führungskräftepipeline als strategisches Asset behandeln: berichtet, dass 75 % der Führungskräfte die Beurteilungen als wesentlich für das Verständnis der Führungsstärken und -schwächen erachten, und 77 % sehen die Beurteilungen als nützlich für das Verständnis der Teamdynamik, während 63 % der Nicht-HR-Führungskräfte sagen, dass Beurteilungen derzeit in Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen nicht das angemessene Gewicht haben. Es wird festgestellt, dass „ein konsistentes, jobspezifisches Erfolgsprofil, gegen das Individuen beurteilt werden, für Auswahlbeurteilungen unerlässlich ist“: heidrick.com/en/pages/leadership-assessment/treating-your-leadership-pipeline-as-a-strategic-asset
- Strategie: Den langjährigen Legenden im Corner Office nachfolgen: untersucht alle CEO-Wechsel bei den 2.500 größten börsennotierten Unternehmen der Welt von 2004 bis 2018, mehr als 5.200 Übergänge, und stellt fest, dass unter 284 Unternehmen, bei denen sowohl ein langjähriger CEO als auch sein Nachfolger volle Amtszeiten absolvierten, der medianisierte annualisierte Aktionärsrendite des Nachfolgers 4,0 Prozentpunkte unter dem des Vorgängers lag, wobei 69 % der Nachfolger in den untersten zwei Leistungsquartilen abschlossen und 35 % aus dem Amt gedrängt wurden, während dies bei 19 % ihrer Vorgänger der Fall war: strategy-business.com/article/Succeeding-the-long-serving-legend-in-the-corner-office
- Gesellschaft für Industrielle und Organisationale Psychologie: Ist kognitive Fähigkeit der beste Prädiktor für die Arbeitsleistung? Neue Forschung sagt, es ist Zeit, anders zu denken.: berichtet über die überarbeiteten operativen Validitätsschätzungen von Sackett und Kollegen, in denen „strukturierte Interviews als die stärksten Prädiktoren für die Arbeitsleistung hervorgehen“ mit einer durchschnittlichen operativen Validität von .42, und „kognitive Fähigkeiten“ bei .31, wobei angemerkt wird, dass die Validität strukturierter Interviews „eine relativ hohe Streuung zeigte“, je nachdem, wie rigoros diese durchgeführt wurden: siop.org/tip-article/is-cognitive-ability-the-best-predictor-of-job-performance