Die ersten 14 Tage nach einem Ausscheiden von Führungskräften in der Hotellerie

Von Florian Kittler · 1. September 2026

Managing Partner, Cornerstone Hospitality · ~10 min. Lesezeit

Die ersten vierzehn Tage nach einem Austritt eines Senior-Hotellerie-Executives sind die ruhigsten, geschäftigsten und folgenschwersten zwei Wochen der Transition. Sie sind ruhig, weil niemand Ihr Postfach liest, wie es vor zwei Wochen der Fall war. Sie sind geschäftig, weil alles, was Sie in diesem Zeitfenster tun, sich in den nächsten sechs bis neun Monaten stillfügig kumuliert. Was Sie sagen, wen Sie anrufen, wie Sie sich online präsentieren, all das zählt. Und sie sind folgenschwer, weil die Daten unmissverständlich zeigen, was auf dem Spiel steht: Etwa 40% der Führungskräfte scheitern, kündigen oder werden innerhalb der ersten achtzehn Monate einer Rolle hinausgedrängt. [1]. Infolgedessen wird fast jeder leitende Mitarbeiter in der Hotellerie diesen Moment mindestens einmal in seiner Karriere erleben.

In der Praxis, nutzen Sie diese zwei Wochen gut und die nächste Rolle findet Sie, zu Ihren Bedingungen, in einer Marke, die Sie tatsächlich auswählen würden. Im Gegensatz dazu, wenn Sie sie schlecht nutzen, erklären Sie sich vielleicht bis März weiterhin. Sie sind im Zeitrahmen von jemand anderem, in einer Rolle, die nicht ganz passt.

Dies ist der Rückkehrplan, den Cornerstone Hospitality mit Führungskräften umsetzt, sobald sie uns engagieren. Manchmal geschieht das während des Exit-Gesprächs, manchmal am Tag nach der Ankündigung, gelegentlich am Morgen nach einem Board-Anruf, den niemand erwartet hatte. Die Prinzipien gelten in allen drei Fällen, unabhängig davon, wie der Exit begann.

Die Einsätze, was die Forschung sagt

Branchendaten zu den Fehlerraten bei Führungskräften, dem verborgenen Arbeitsmarkt für Führungskräfte und der Angebotslücke, die derzeit vor Hospitality Führungskräften liegt. Quellen werden am Ende des Artikels vollständig aufgeführt.

Der Plan

Fünf Phasen, vierzehn Tage, der Wiedereinstiegsplan nach einem Ausstieg aus einer Führungsposition in der Hotellerie

In der Praxis ist der Exit eines erfahrenen Hotelführungsexecutives selten ein einzelnes Ereignis. Es ist eine zweiwöchige Reihe von Entscheidungen, die schnell, in Folge und unter emotionaler Belastung getroffen werden. Der fünfstufige Plan unten bringt Ordnung in diese zwei Wochen: Jede Phase hat ein definiertes Ergebnis, läuft über einen festen Zeitraum und ist so aufgebaut, dass die nächste Phase sauber beginnen kann. Der Plan gilt, unabhängig davon, ob der Exit geplant oder plötzlich, freiwillig oder vom Aufsichtsrat geleitet, freundlich oder nicht war.

Tage 1 bis 2, den Blutverlust stoppen

Zuerst, beruhigen Sie die Erzählung. Informieren Sie nur die Personen, die es wissen müssen, und vermitteln Sie ihnen dieselben drei Sätze. Tatsächlich sind die ersten 48 Stunden die, in denen der größte reputative Schaden entsteht. Oft stammt dieser von Führungskräften, die versuchen, zu viel zu kontrollieren, mit zu vielen Leuten zu sprechen oder auf LinkedIn zu posten, bevor sie eine Position haben. Die Lösung ist vielmehr Beschränkung, nicht Output. Das bedeutet eine kleine Anzahl gut informierter Personen, eine einheitliche Botschaft und die Disziplin, den Rest der Tastatur in Ruhe zu lassen.

Tage 3 bis 5, die Erzählung aufbauen

Als Nächstes schreiben Sie die drei Sätze, die Sie in den nächsten neunzig Tagen wiederholen werden. Zuerst, was Sie getan haben. Zweitens, warum die Rolle endete. Schließlich, wonach Sie als Nächstes suchen. Praktisch bleibt jeder Satz unter zwanzig Wörtern. Memorieren Sie sie und verwenden Sie sie konsequent bei jedem, der fragt. Dazu gehören alte Kollegen, Personalberater, Aufsichtsratsfreunde, der HR-Leiter der Marke, für die Sie zuvor gearbeitet haben. Die Welt der Führungskräfte im Gastgewerbe ist klein; eine Geschichte, die in drei verschiedenen Versionen ankommt, wird als keine Geschichte wahrgenommen.

Tage 6 bis 8, überprüfen Sie Ihre Vermögenswerte

Zuerst, der Lebenslauf aktualisiert. Zweitens, LinkedIn abgestimmt. Drittens, Referenzen vorab informiert. Schließlich, die Netzwerkübersicht erstellt. Zusammen sind dies die vier Vermögenswerte, die ein Führungskraft im Gastgewerbe in Ordnung haben muss, bevor ein Gespräch von Bedeutung stattfindet. In der Praxis sollte der Lebenslauf so gelesen werden, dass er dem derzeitigen Führungskraft entspricht, nicht dem Führungskraft, der er vor drei Positionen war. Ähnlich sollte LinkedIn dasselbe in einer anderen Ausdrucksweise sagen. In der Zwischenzeit sollten die Referenzen wissen, was kommt, und zugestimmt haben, den Anruf anzunehmen. Die Netzwerkübersicht muss bewusst erstellt werden, nicht aus dem Gedächtnis.

Auffallend ist, dass dies die Woche ist, die die meisten Führungskräfte auslassen. Gleichzeitig ist es die Woche, die sich in den Monaten drei und vier am meisten auszahlt. In der Praxis werden die Gespräche, die im November am wichtigsten sind, durch die Arbeiten an den Assets in der zweiten Septemberwoche aktiviert. Kurz gesagt, lassen Sie die Arbeit ausfallen, verschieben Sie die Rückzahlung.

Tage 9 bis 11, fünf Gespräche aktivieren

Fünf vertrauenswürdige, erfahrene Kontakte. Kein Broadcast. Präzise Anfragen. Die Gespräche, die einen Kurswechsel nach dem Exit eines erfahrenen Hotelführungsexecutives bewirken, sind fast nie mit Menschen, die Sie nicht bereits kennen. Stattdessen sind es die Personen, die Sie bereits kennen, richtig aktiviert, zum richtigen Zeitpunkt, mit einer klaren Anfrage in der Hand.

Tage 12 bis 14, sichtbar werden

Veröffentlichen Sie ein Denkstück. Nehmen Sie an einer Branchenveranstaltung teil. Stellen Sie die Beziehungen wieder her, die Ihre Rolle verdrängt hatte. Am vierzehnten Tag sollten Sie sichtbar in Bewegung sein, nicht auf der Suche, sondern verfügbar. Gute Sichtbarkeit sieht so aus, als ob die Führungskraft pausiert, reflektiert und mit Absicht zurückgekehrt ist. Schlechte Sichtbarkeit sieht so aus, als ob die Führungskraft panisch laut wird. Der Unterschied liegt fast vollständig in der Arbeit, die in den zwölf Tagen zuvor gemacht wurde.

Die ersten 48 Stunden

Was in den ersten 48 Stunden nach dem Austritt eines leitenden Mitarbeiters in der Hotellerie zu tun ist und was nicht.

Die ersten zwei Tage setzen die Obergrenze für jedes folgende Gespräch. Der Reflex in diesem Zeitraum besteht darin zu handeln, zu posten, anzurufen, anzukündigen, zu verteidigen. Die Disziplin besteht darin, sich zu beschränken. Eine Führungskraft, die in Stunde drei handelt, ist selten eine Führungskraft, die gut handelt. Eine Führungskraft, die zweiundvierzig Stunden abwartet, mit einem kleinen Kreis und einer kohärenten Geschichte, geht mit Optionen in die zweite Woche. Der nachfolgende Kontrast ist der einfachste Weg, die Linie zu halten.

Die Erzählung

Formulieren Sie die drei Sätze, die Sie nach dem Austritt eines leitenden Mitarbeiters in der Hotellerie 90 Tage lang wiederholen werden.

Die Erzählung ist das transportabelste, meistzitierte und folgenschwerste Artefakt der ersten zwei Wochen nach dem Ausscheiden eines Führungskräfte im Gastgewerbe. Es ist das, was die Leute über Sie sagen werden, in Räumen, in denen Sie nicht sind. Es ist das, was der Personalberater paraphrasieren wird, um dem Vorsitzenden zu berichten. Es ist das, was der Aufsichtsratsfreund sagen wird, wenn er Ihren Namen vor einem Suchkomitee in drei Wochen erwähnt. Erzielen Sie in der ersten Woche die richtige Erzählung und die nächsten sechs Monate erzählen eine klare Geschichte. Wenn Sie es falsch machen, muss sich jedes Gespräch mit dem erklären, was die Erzählung bereits hätte tun sollen.

Ein Absatz über den Austritt des leitenden Mitarbeiters in der Hotellerie, immer gleich geliefert.

Die drei Sätze reisen zusammen, da es sich nicht um drei Sätze handelt, aus denen ein Führer auswählt. In Wahrheit sind sie ein Absatz, der immer gleich ausgesprochen wird, bis die nächste Rolle unterzeichnet ist. In der Praxis spielt die genaue Formulierung eine geringere Rolle als die Konsistenz. Eine Führungskraft, die in drei unterschiedlichen Versionen ihrer eigenen Geschichte ankommt, ist eine Führungskraft, der das Netzwerk nicht helfen kann. Im Gegensatz dazu ist eine Führungskraft, die mit einer klaren Version ankommt, eine Führungskraft, die das Netzwerk in Räume weiterleitet.

„Die Führungskräfte, die nach einem Exit erfolgreich sind, behandeln die ersten zwei Wochen wie ein Projekt mit einem Lieferdatum. Die Führungskräfte, die durch diese zwei Wochen driften, driften drei Monate später noch immer. Der Unterschied liegt fast immer darin, ob sie die drei Sätze geschrieben haben, bevor die erste Woche vorbei war.“

Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality

Die Gespräche

Die fünf Gespräche, die für einen Führungskräfte-Ausstieg in der Hotellerie entscheidend sind

Rund 80% der Führungspositionen in der Hotellerie werden besetzt, bevor sie öffentlich ausgeschrieben werden. [5]. Der verborgene Markt bewegt sich durch Personen, die sich bereits kennen: Vorsitzende, Eigentümer, Markenpräsidenten, Partner aus der Personalberatung, Kollegen über die Straße. Das ist der Markt, in den ein erfahrener Hotelführungsexecutive nach einem Exit zurückkehren muss. Die gute Nachricht ist, dass es ein relativ kleiner Markt ist und die Führungskraft fast immer bereits den Weg hinein kennt. Die Disziplin besteht darin, fünf Personen auszuwählen, jede spezifisch zu briefen und der Versuchung zu widerstehen, mit Hunderten zu sprechen.

Eine benannte Anfrage pro Anruf, keine Schnäppchentour

In der Praxis ist jedes Gespräch kurz, spezifisch und fragt nach einer Sache: nicht nach einem Job und nicht nach allgemeinen Einführungen, sondern nach einer konkreten Anfrage, einer Einführung zu einer bestimmten Person, einer Einschätzung zu einer bestimmten Marke, einer Vernunftprüfungsanfrage zu einer bestimmten Richtung. Am Ende sind die Führungskräfte, die aus diesen fünf Gesprächen am meisten herausholen, die Führungskräfte, die gut vorbereitet ankommen. Sie haben bereits die Arbeit geleistet, um zu wissen, was sie sich von jedem Anruf wünschen.

Wie gute Ergebnisse aussehen

Fünf Zeichen dafür, dass die ersten 14 Tage nach einem Ausstieg aus einer Führungsposition in der Hotellerie erfolgreich waren.

Am Ende der vierzehn Tage sollte der Führungskraft in der Lage sein, die untenstehende Liste zu lesen und fünf von fünf abzuhaken. Alles darunter ist ein Signal, nicht für Misserfolg, sondern für einen Stand, der einen zweiten Durchlauf benötigt, bevor Woche drei beginnt. Dies sind die Indikatoren, die Cornerstone Hospitality verwendet, um das Ende von Phase eins und den Beginn der ordnungsgemäßen unterstützten Rückkehr zu markieren.

1. Die Geschichte ist einen Absatz lang, und Sie haben sie mindestens zehn Mal auf dieselbe Weise erzählt.

   Eine Führungskraft, die die drei Sätze ohne Nachdenken liefern kann, ist eine Führungskraft, deren Netzwerk die Geschichte ohne Verzerrung vorantragen kann. Wiederholung ist der Beweis, nicht das Proben.

2. Fünf namentlich genannte Personen wissen genau, wonach Sie suchen, und haben zugestimmt, die Ohren offen zu halten.

   Nicht „das gesamte Netzwerk.“ Fünf spezifische leitende Kontakte, jeder persönlich oder telefonisch informiert, jeder mit einer klaren Anfrage in der Hand.

3. Lebenslauf, LinkedIn, Referenzen und Netzwerkplan sind in Ordnung und stimmen überein.

   In der Praxis sollte ein Recruiter, der die vier Vermögensoberflächen betrachtet, denselben Führungskraft sehen. Inkonsistenz zwischen zwei von ihnen ist ein Hinweis und wird beim ersten Kontakt auffällig.

Sichtbarkeit und Status, die beiden abschließenden Hinweise

4. Ein veröffentlichtes Stück Denken ist live, und eine Branchenveranstaltung steht im Kalender.

   Sichtbarkeit, absichtlich gestaltet, signalisiert einen Wiedereintritt nach eigener Wahl und nicht unter Druck. Ein Element, eine Veranstaltung, die Disziplin liegt in der Zurückhaltung, nicht im Volumen.

5. Sie schlafen. Die großen Lebensentscheidungen sind aufgeschoben. Die nächste Arbeitsphase ist skizziert.

   Eine Führungskraft, die sich erholt hat, irreversible Entscheidungen aufgeschoben hat und in Phase zwei klar ist, hat die zwei Wochen richtig genutzt. Alles andere, führen Sie die Vermögensprüfung und die narrativen Durchgänge nochmals durch, bevor Sie weitermachen.

Glossar

Austritt eines Senior-Hotellerie-Executives

Der Austritt einer Führungskraft auf GM-, VP-, regionaler, Markenpräsident- oder C-Suite-Ebene aus einer Hospitality-Rolle, ob geplant, vom Aufsichtsrat geleitet, einvernehmlich oder plötzlich. Der vierzehntägige Plan gilt für alle vier.

Wiedereinstiegsplan

Die strukturierte vierzehntägige Sequenz, die eine Führungskraft vom Tag des Austritts bis zum Beginn des unterstützten Karriereübergangs führt. Fünf Phasen, definierte Ergebnisse, keine Improvisation.

Die drei Sätze

Das am weitesten verbreitete narrative Artefakt, das eine Führungskraft in der ersten Woche erstellt. Es deckt ab, was Sie getan haben, warum die Rolle endete und was Sie als Nächstes suchen. In jedem Gespräch identisch wiederholt.

Asset-Audit

Die Review der ersten Woche zu den vier Oberflächen, auf denen ein Führungskraft bewertet wird: Lebenslauf, LinkedIn, Referenzen und Netzwerkmap. Führen Sie dies durch, bevor bedeutende Gespräche beginnen.

Die fünf Gespräche

Die fünf spezifischen Kontakte auf Führungsebene, die eine Führungskraft in der zweiten Woche informiert: ehemaliger Chef, Kollege von gegenüber, Partner der Personalberatung, befreundetes Aufsichtsratsmitglied, Branchenexperte. Jeder bekommt eine namentlich genannte Bitte.

Unterstützte Rückkehr

Das Engagement von drei bis sechs Monaten, das den ersten vierzehn Tagen folgt. Es läuft in den ersten acht Wochen straffer, dann gibt es eine leichtere Unterstützung bis zur nächsten Rolle, wobei die Interviews und Vergütungsverhandlungen begleitet werden, wenn sie anstehen.

Häufig gestellte Fragen

Zu Engagement, Timing und LinkedIn

Geschrieben von

Florian Kittler, ISHC

Managing Partner, Cornerstone Hospitality · Global Practice Leader, Hospitality, Travel & Leisure

Florian leitet die globale Praxis für Hotellerie, Reisen & Freizeit der Cornerstone International Group. Er bringt siebzehn Jahre Erfahrung in der Hotellerie auf höchster Ebene mit, darunter Marriott, Hyatt, IHG, Mandarin Oriental und Shangri-La Hotels & Resorts, sowie sechzehn Jahre in der retained executive search. Er ist bilingual in Englisch und Deutsch und arbeitet in Europa, dem Nahen Osten, den Americas und dem asiatisch-pazifischen Raum.

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