Interkulturelle Führung in Multi-Property-Hotelleriegruppen

Eine Multi-Property-Hospitality-Gruppe operiert nach einem Markenstandard, der durch ein Dutzend verschiedener Arten der Umsetzung einer Anweisung vermittelt wird. Interkulturelle Führung sorgt dafür, dass beide gleichzeitig wahr sind.

Interkulturelle Führung in einer Multi-Property-Hospitality-Gruppe bedeutet, wie ein Führer über Märkte hinweg kommuniziert, delegiert und Entscheidungen trifft, anzupassen. Darunter bleibt die Betriebsphilosophie konsistent. Der Führer, der drei Immobilien in drei Ländern leitet, führt eine einzige Aufgabe aus. Jedes Zimmer benötigt eine korrekte Lesart dieser Aufgabe, aber es bleibt dennoch eine Aufgabe, keine drei. Die Hotellerie ist bereits die am weitesten verbreitete der großen Industrien. Prognosen sagen bis 2026 376 Millionen Arbeitsplätze im Reise- und Tourismussektor weltweit voraus, was eines von neun Jobs auf dem Planeten bedeutet. [1]. Ein großer Teil dieser Belegschaft ist Teil von Gruppen, die die gleiche Marke gleichzeitig in mehreren Ländern betreiben. Nehmen Sie einen Geschäftsführer, der in eine regionale oder Unternehmensrolle in einer dieser Gruppen befördert wird. Dieser Manager übernimmt Objekte, die einen Namen und einen Service-Standard teilen, aber sonst wenig gemeinsam haben.

Die Entscheidungen hinter interkultureller Führung

Die Fähigkeit, die entscheidet, ob der Standard die Reise übersteht, ist kein Persönlichkeitsmerkmal. Es ist eine Reihe spezifischer Entscheidungen. Einige Teile des Ansatzes eines Führenden bleiben überall fix. Andere Teile passen sich dem Markt an, in dem der Führende steht.Diese Trennung richtig hinzubekommen, ist die eigentliche Arbeit des Cross-cultural Leadership. Wie jede andere Führungsfähigkeit kann ein Führender sie lernen, anstatt sie dem Instinkt zu überlassen.

Cross-kulturelle Führung, in Zahlen

Wichtige Erkenntnis

Interkulturelle Führung: Was sie tatsächlich von einem Multi-Property-Leiter verlangt

Stellen Sie sich einen regionalen Direktor vor, der Immobilien in beispielsweise Bangkok, Dubai und London leitet. Dieser Direktor wählt nicht zwischen der Führung in Bangkok oder London. Er verfolgt eine Betriebspolitik, die durch drei verschiedene örtliche Erwartungshaltungen hinsichtlich Autorität, Feedback und Tempo umgesetzt wird.Jedes Team der Immobilie beurteilt ihn dabei in zwei Aspekten getrennt. Zum einen, ob der Standard sinnvoll ist. Zum anderen, ob die Art und Weise, wie er erreicht wird, sinnvoll ist.Beide Bedingungen müssen gleichzeitig erfüllt sein, damit interkulturelle Führung in einer Multi-Property-Gruppe funktioniert.

• Das Gästeerlebnis in einem Objekt muss dem Gästeerlebnis in einem anderen ähneln. Es muss nah genug sein, damit der Name der Gruppe immer noch etwas bedeutet, wenn ein Gast zwischen den Properties wechselt.
• Die Art und Weise, wie ein Führungskraft die Menschen führt, die diese Erfahrung liefern, muss für die Personen, die die Anweisung empfangen, sinnvoll sein.. Es muss in ihrem eigenen kulturellen Kontext funktionieren, nicht im des Führers.

Warum ziehen die beiden Ziele der interkulturellen Führung auseinander

Diese beiden Ziele ziehen in unterschiedliche Richtungen. Ein einheitlicher, unnachgiebiger Führungsstil, der in jedem Markt identisch umgesetzt wird, führt zu konsistenten Anweisungen und inkonsistentem Verständnis. Ein vollständig lokalisierter Stil in jeder Immobilie führt zum gegenteiligen Problem. Teams fühlen sich gut geleitet, doch die Marke verhält sich nicht mehr wie eine Einheit.

The research behind it

Zwei Rahmenbedingungen, Warum Der Selbe Stil Unterschiedlich Ankommt

Ein Führungsstil, der in einem Markt gut funktioniert und in einem anderen schlecht ankommt, ist kein Rätsel. Zwei langjährige Forschungsprogramme beschreiben, warum dies mit einer großen Präzision geschieht. Beide sind nützliche Arbeitsinstrumente für interkulturelle Führungsstile in mehreren Ländern. Sie sind nicht nur akademische Hintergrundlektüre.

Hofstede’s Dimensionen der nationalen Kultur

Die Forschung von Geert Hofstede hat mehr als 100.000 Mitarbeiter eines einzigen multinationalen Unternehmens in zahlreichen Ländern untersucht. Sie ordnet die nationale Kultur in sechs messbare Dimensionen. Eine davon ist die Machtdistanz, also wie wohl sich eine Gesellschaft mit einer ungleichen Verteilung von Autorität fühlt. Zwei weitere sind Individualismus versus Kollektivismus und Unsicherheitsvermeidung, die Toleranz einer Gesellschaft gegenüber Mehrdeutigkeiten beschreibt. [4].Hofstede hat keine der sechs Dimensionen mit Blick auf die Hotellerie entworfen. Dennoch zeigt jede von ihnen auf einer Property-Ebene ihre Wirkung. Die Machtdistanz allein sagt viel darüber aus, wie eine direkte Anweisung eines Managers wahrgenommen wird. Sie kann als Klarheit oder als Kälte gelesen werden.Sie sagt auch voraus, ob ein Teammitglied aus einer niedrigeren Ebene einem Manager mitteilen wird, dass ein Plan falsch ist. Das kann geschehen, bevor der Plan scheitert oder erst danach.

Die Führungsebenen der GLOBE-Studie

Ein späteres und viel größeres Forschungsprogramm, die GLOBE-Studie, befragte über 17.000 Mittlerer Führungskräfte in 62 Gesellschaften. Es fragte, welche Führungsverhalten die Menschen in jeder Kultur von einem effektiven Führer tatsächlich erwarten. [5].Die Antworten sind in sechs Führungsdimensionen gruppiert. Vier davon sind charismatische und wertebasierte Führung, teamorientierte Führung, partizipative Führung und menschenorientierte Führung. Die anderen beiden sind autonome Führung und selbstschützende Führung, die sich auf Status und Ansehen konzentriert.Die Dimensionen selbst sind universell. Jede Kultur in der Studie erkannte alle sechs als Aufgaben eines Führers an. Was sich von Markt zu Markt unterscheidet, ist das Ranking, welche Dimension ein Team von einer neuen Führungskraft zuerst erwartet. Dieses Ranking ist der Teil, den ein regionaler Führer von Markt zu Markt erlernen muss, anstatt es vom Head Office anzunehmen.

Wie beide Rahmen interkulturelle Führung formen

Zusammen ergeben die beiden Frameworks denselben Punkt aus unterschiedlichen Perspektiven. Hofstede erklärt, warum dieselbe Anweisung unterschiedlich ankommt. GLOBE erklärt, warum Teams erwarten, dass derselbe Führende sich anders verhält, bevor dieser Führende überhaupt etwas gesagt hat.Ein Führender, der zwischen Properties in verschiedenen Märkten wechselt, arbeitet gleichzeitig innerhalb beider Effekte. Das gilt unabhängig davon, ob der Führende einen Namen für einen der beiden Effekte hat oder nicht.

„Die Führungskräfte, die in verschiedenen Märkten kämpfen, sind selten diejenigen, denen es an Urteilsvermögen mangelt. Sie sind die, die ihr Urteil nie von der Art und Weise getrennt haben, wie sie gelernt haben, es auszudrücken, und daher annehmen, dass das zweite zusammen mit dem ersten reist.“

Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality

What travels

Was in verschiedenen Märkten gut funktioniert

Drei Teile der interkulturellen Führung überschreiten eine Grenze mit vergleichsweise wenig Verlust. Dieselben drei kommen immer wieder zur Sprache, nachdem ein Führer Einrichtungen in mehr als einem Markt geleitet hat.

Eine klare Betriebsphilosophie, einmal festgelegt und wiederholt

Märkte interpretieren, was „guter Service“ an einem bestimmten Standort bedeutet, unterschiedlich. Das gilt, es sei denn, die Gruppe dokumentiert es in spezifischen, beobachtbaren Begriffen und nicht als gemeinsames Verständnis. „Wir behandeln Gäste mit Herzlichkeit“ lässt sich schlecht übersetzen, da Herzlichkeit unterschiedlich wahrgenommen wird, wenn sie in Zürich oder Bangkok vermittelt wird.Im Gegensatz dazu hat „Wir begrüßen einen wiederkehrenden Gast innerhalb der ersten dreißig Sekunden namentlich“ dieses Problem nicht. Es benennt ein Verhalten anstelle eines Gefühls. Die Philosophie funktioniert universell. Das Beispiel, das zur Veranschaulichung verwendet wird, muss jedoch in der Regel von Immobilie zu Immobilie angepasst werden.

Structured delegation

Ein klarer Rahmen für Entscheidungsrechte legt fest, wer welche Ausgaben genehmigen, welche Servicerückerstattung vornehmen und welche Terminänderungen ohne Eskalation vornehmen kann. Er ist gut übertragbar, da er das Rätselraten entfernt, das die Kultur sonst ungleichmäßig ausfüllen würde.Wo die Märkte unterschiedlich sind, ist nicht, ob Entscheidungsrechte existieren. Es geht darum, wie viel lokale Teams erwarten, dass ein Führer fragt, bevor er die Autorität nutzt, die er bereits hat.Ein Führer, der diese Differenzierung nicht vornimmt, landet in einer der beiden folgenden Situationen. Entweder er zentralisiert übermäßig, während das lokale Team Spielraum erwartet. Oder er hinterlässt ein entscheidungsbasiertes Loch, wo das Team eine Richtung erwartet.

Ein auf Zuhören basierender Managementstil

Forschung vergleicht Führungskräfte, die zwischen Kulturen gut abschneiden, mit denen, die es nicht tun. Sie zeigen weniger auf feste Persönlichkeitsmerkmale und mehr auf eine kleine Anzahl erlernbarer Gewohnheiten. Die wichtigsten Gewohnheiten sind Toleranz für Mehrdeutigkeit und eine geringere Neigung, unbekanntes Verhalten an einem Heimatmarkt-Maßstab zu beurteilen. [6].In der Praxis zeigt sich Cross-cultural Leadership als eine Führungskraft, die in jedem neuen Markt dieselben diagnostischen Fragen stellt. Diese Führungskraft importiert keine Schlussfolgerungen aus dem letzten Markt. Stattdessen behandelt sie eine unbekannte Antwort als Information über den Markt und nicht als Problem des Teams.Die Entwicklungsarbeit von Cornerstone im Bereich Leadership mit Multi-Property-Gruppen investiert real Zeit in genau diese Gewohnheit. Ein Führender kann sie absichtlich aufbauen. Es ist nicht etwas, das ein Führender hat oder nicht hat.

What needs adapting

Was benötigt lokale Anpassung

Vier Teile der interkulturellen Führung reizen den Unterschied, wenn sich ein Führer, der nur in einem Markt tätig war, in eine regionale Rolle begibt.

Communication directness

Direktes Feedback, das in einem Markt als klar und effizient wahrgenommen wird, kann in einem anderen als hart oder respektlos empfunden werden. Das bedeutet nicht, dass ein Ansatz falsch ist. Es bedeutet, dass dieselben Worte, auf dieselbe Weise übermittelt, je nach dem Ort, an dem sie geäußert werden, tatsächlich unterschiedlich ankommen. Ein Führer, der nur in einem Markt tätig war, bemerkt oft die Kluft nicht. Bis dahin hatte sie bereits Reibung mit einem Team verursacht.

Hierarchy expectations

Die Erwartungen an die Hierarchie unterscheiden sich je nach Markt in drei Aspekten. Teams unterscheiden sich darin, wie formell sie erwarten, dass eine Führungskraft sie anspricht. Sie unterscheiden sich auch darin, wie viel Distanz sie erwarten, dass eine Führungskraft gegenüber den täglichen operativen Details wahrt. Schließlich unterscheiden sie sich darin, ob eine offene Tür-Politik als zugänglich oder als Verlust von Autorität wahrgenommen wird.Betrachten Sie einen Führenden, der in jedem Bereich die Hierarchie abflacht, weil es in seiner letzten Property funktioniert hat. Diese Führungskraft kann in einem Markt als ansprechbar und in einem anderen als unseriös wahrgenommen werden.

Decision-making pace

Einige Märkte erwarten einen schnellen, zentralisierten Anruf von einer Führungskraft. Andere erwarten sichtbare Konsultationen, bevor eine Führungskraft eine Entscheidung verkündet. Sie betrachten einen schnellen, alleinstehenden Anruf als eine Führungsweise, die sich nicht die Mühe gemacht hat zu fragen.Kein Tempo ist professioneller als das andere. Jedes wird von dem lokalen Team als fähig wahrgenommen. Eine Fehlanpassung des Tempos an die Erwartungen des Marktes kostet Glaubwürdigkeit, selbst wenn die letztendliche Entscheidung die richtige ist.

Guest-service norms

Das Versprechen, das einem Gast gemacht wird, schnell, warm, diskret und aufmerksam, reist als Philosophie. Wie die Gruppe dieses Versprechen erfüllt, benötigt lokale Kalibrierung.Das betrifft, wie viel Smalltalk damit verbunden ist. Es betrifft auch, wie schnell das Personal einen ankommenden Gast ansprechen und wie formell die Sprache ist. Ohne Kalibrierung wird es von Gästen aus dem lokalen Markt entweder als aufdringlich oder als kalt wahrgenommen. Das gilt unabhängig davon, wie gut Gäste aus anderen Regionen es empfangen.

Dimension	What tends to travel	Was benötigt lokale Anpassung
Operating philosophy	Der Standard selbst, schriftlich festgehalten und konsistent wiederholt	Das spezifische Beispiel, das verwendet wird, um es zu veranschaulichen
Delegation structure	Klare Entscheidungsrechte und ein definierter Eskalationsweg	Wie viel ein lokaler Führer erwarten darf zu fragen, bevor er entscheidet
Feedback and correction	Regelmäßig, spezifisch, an den schriftlichen Standard gebunden	Wie direkt es klingt, wenn es von Angesicht zu Angesicht überbracht wird
Decision-making pace	Ein definierter Rhythmus für wichtige Anrufe	Wie viel sichtbare Konsultation stattfindet, bevor der Anruf landet
Listening and diagnosis	Die gleichen Fragen an alle, jeden Markt stellen	Was Menschen bereit sind zu sagen und vor wem
Guest-service norms	Das Versprechen gegenüber dem Gast	Wie warm, formell oder schnell dieses Versprechen überbracht wird

Building the skill

Kulturelle Intelligenz Aufbauen, Nicht Auf Instinkt Vertrauen

Die Fähigkeit, Cross-cultural Leadership gut zu bewältigen, hat in der Forschungsliteratur einen Namen. Es ist kulturelle Intelligenz, normalerweise abgekürzt als "CQ". Das Cultural Intelligence Center hat das am weitesten verbreitete CQ-Messinstrument entwickelt und pflegt es.Das Center betrachtet die Fähigkeit zum interkulturellen Umgang nicht als angeborenes Merkmal, das einige Führungskräfte haben oder nicht haben. Stattdessen definiert es CQ als einen messbaren und verbesserbaren Fähigkeitsbereich, um Unterschiede zwischen Perspektiven und Kulturen zu navigieren. [7]. Diese Einordnung ist wichtig für eine Hotellerie-Gruppe, die Entscheidungen über die Ernennung und Entwicklung von interkultureller Führung trifft. Die richtige Entwicklung kann die Kluft zwischen Führungskräften schließen, die einen neuen Markt gut lesen, und jenen, die dies nicht tun. Diese Kluft ist kein feststehendes Merkmal, das man auswählen kann, in der Hoffnung, dass es gut wird.

Warum Coaching interkulturelle Führungsgewohnheiten aufbaut

Was diese Kluft in der Praxis schließt, ist näher am Coaching als am Klassenzimmertraining. Eine nützliche Definition kultureller Kompetenz beschreibt sie als die Fähigkeit, in interkulturellen Situationen zu agieren. Das bedeutet, Vielfalt wertzuschätzen und sich der kulturellen Identitäten anderer sowie der eigenen bewusst zu sein. [8].Eine starke Coaching-Kultur beruht auf aktivem Zuhören und neugierigen Fragen anstelle von Anweisungen. Berichte zeigen, dass Organisationen mit einer solchen Kultur mehr als doppelt so wahrscheinlich hoch leistungsfähig sind wie solche ohne. [8]. Das Coaching eines Führers, zu fragen, anstatt anzunehmen, schafft eine Gewohnheit. Der Führer trägt diese Gewohnheit automatisch in einen neuen Markt, weil sie nie marktspezifisch war.

Aufbau interkultureller Bereitschaft vor dem Umzug

Wo es scheitert

Wo Multi-Property-Gruppen dies falsch machen

Zwei Muster machen die meisten der cross-kulturellen Führungsreibungen aus, die Cornerstone sieht, wenn eine Führungskraft zwischen Märkten innerhalb derselben Gruppe wechselt.

Standardisierung von allem aus der Zentrale

Die Vorgabe einer identischen Ausführung bis ins kleinste Detail entfernt lokales Urteilsvermögen sowie lokale Variationen. Teams erkennen den Unterschied zwischen einem Standard, der mit Urteilsvermögen angewendet wird, und einem, der ohne angewendet wird.Die Eigenschaften, die ihren Standard im Laufe der Zeit am besten halten, teilen in der Regel eine Eigenschaft. Die Zentrale gibt genau an, welche Teile festgelegt bleiben, und schweigt über den Rest. Sie versucht nicht, jedes Detail zu spezifizieren.

Einen Führer ohne Vorbereitung über Märkte bewegen

Schätzungen zufolge scheitern 40 % der internationalen Führungsaufträge. Die Forschung weist konsequent auf kulturelle Anpassung und nicht auf technische Kompetenz als entscheidenden Faktor hin. [2].Gruppen wählen in der Regel einen Führenden aus, um eine Property in einem neuen Markt zu eröffnen oder zu leiten. Die Wahl basiert auf einer starken Erfolgsbilanz des Führenden im vorherigen Markt. Diese Erfolgsbilanz ist ein schlechter Indikator dafür, wie schnell der Führende einen unbekannten Markt wahrnehmen wird.Eine Umfrage dokumentiert die Lücke auf der Ebene der Absichten. Eine große Mehrheit der Führungskräfte sagt, dass ihre Organisation eine stärkere globale Führungsfähigkeit benötigt. Nur ein kleiner Teil glaubt, dass das eigene Unternehmen dies derzeit gut entwickelt. [3].Dennoch behandeln nur sehr wenige Multi-Property-Gruppen einen grenzüberschreitenden Wechsel als eigene Transition. Es benötigt eine eigene Vorbereitung, die sich von der unterscheidet, die eine Bestellung im gleichen Markt erhält.

Before the appointment

Das Lesen des interkulturellen Führungspotenzials vor der Ernennung

Eine allgemeine Führungsbewertung kann einen starken Führenden, der in einem anderen kulturellen Kontext arbeitet, tatsächlich falsch lesen. Das geschieht, wenn die Autoren sie nur für einen Markt gebaut und kalibriert haben.Die Kalibrierung für lokale Normen ist genauso wichtig wie die Kalibrierung für die Rolle selbst. Denn eine Bewertung kann ein Verhalten in einem kulturellen Kontext als Schwäche markieren. In einem anderen könnte dasselbe Verhalten genau die richtige Wahrnehmung des Raumes sein.

Worauf bei interkulturellem Führungspotenzial zu achten ist

Hier treffen sich Assessment und Executive Search mit der Führungsentwicklung, anstatt getrennt davon zu stehen. Die nützlichere Frage ist selten, ob ein Kandidat ein starker Führer ist. Dies gilt, bevor eine Multi-Property-Gruppe jemanden in eine grenzüberschreitende Rolle ernennt. Es geht eher darum, ob der Kandidat gezeigt hat, dass er das, was er glaubt, von dem, wie er es gelernt hat, zu unterscheiden vermag.Das ist die spezifische Fähigkeit, die der neue Markt testen wird. Die Assessment-Arbeit von Cornerstone mit Hotelgruppen sucht direkt nach Anzeichen für diese Trennung. Sie betrachtet, wie ein Kandidat seine Herangehensweise in früheren Rollen tatsächlich angepasst hat. Sie verlässt sich nicht darauf, wie sich die Kandidaten selbst beschreiben.

Cross-Market-Rotation als Entwicklungstool, nicht nur als Posting

Der schnellste Weg, wie die meisten Multi-Property-Gruppen interkulturelle Führung in einem aufstrebenden Führer aufbauen, ist frühe Exposition gegenüber einem zweiten Markt. Diese Exposition erfolgt lange bevor dieser Führer die volle regionale Verantwortung übernimmt.Nehmen Sie einen Abteilungsleiter, der einen Schichtdienst in einem Land und dann einen zweiten in einem anderen geleitet hat. Diese Person hat bereits die meisten kleinen Anpassungsfehler gemacht, auf einem Niveau, auf dem sie wenig kosten. Das passiert lange bevor dieselben Fehler die Leistung einer Immobilie oder das Vertrauen eines Teams kosten würden.Einige Gruppen warten, bis ein Führer senior wird, um ihm die erste grenzüberschreitende Aufgabe zu übertragen. Sie verlangen von jemandem, kulturelle Bandbreite aufzubauen und gleichzeitig volle Verantwortung zu übernehmen. Diese Kombination ist schwieriger, als sie sein müsste.Cornerstone beobachtet dasselbe Muster von der Seite der Personalberatung. Kandidaten, die in ihrer Laufbahn frühzeitig, ohne große Einsätze grenzüberschreitende Erfahrungen nachweisen können, schneiden durchweg besser in den spezifischen Fragen ab, die hier von Bedeutung sind. Das liegt nicht daran, dass der Einsatz selbst ihnen alles beigebracht hat. Es liegt daran, dass der Einsatz ihnen einen ersten realen Test darüber gegeben hat, ob sie ihr Urteil von ihrer Ausführung trennen können. Dieser Test kommt lange bevor ein Aufsichtsrat die Antwort beobachtet.

Häufig gestellte Fragen

Informationen in der Führung und der Executive Assessment im Bereich Hospitality ändern sich häufig, und jede Organisation ist unterschiedlich. Individuelle Ergebnisse variieren. Bitte kontaktieren Sie uns für eine auf Ihre genaue Situation zugeschnittene Beratung.

Worauf interkulturelle Führung hinausläuft

Interkulturelle Führung ist keine Eigenschaft, die einige Führungskräfte haben und andere nicht. In einer Multi-Property-Hotelgruppe ist es eine spezifische Disziplin. Halten Sie die Betriebspolitik, die Delegationsstruktur und die Kommunikationsgewohnheiten konstant. Betrachten Sie die Direktheit der Kommunikation, die Erwartungen an Hierarchien, das Entscheidungstempo und die Gästedienstleistung als die Aspekte, die Sie bei jedem neuen Markt neu aufbauen.Die Führungskräfte, die dies gut umsetzen, sind nicht die mit den meisten Erfahrungen in den meisten Ländern. Sie haben früh erkannt, welcher Teil ihrer Führung der Standard ist und welcher Teil der Akzent.