Nachfolgeplanung Bewertung für Hotellerie-Gruppen
Nachfolgeplanungsevaluierung, die eine gesamte Führungsebene liest, Monate bevor jemand kündigt.
Eine Nachfolgeplanungsevaluierung liest eine gesamte Führungsebene gegen die Stellen darüber, damit eine Gruppe weiß, wer wirklich bereit ist, lange bevor die Woche, in der eine Kündigung auf dem Tisch landet.
Die meisten Hotellerie-Gruppen haben einen Nachfolgeplan im Sinne, dass jemand Namen in Kästen geschrieben hat. Sehr wenige haben Beweise hinter diesen Namen. Cornerstone Hospitality bewertet die gesamte Ebene durch Chartered Psychologists, sodass der Plan auf gemessener Bereitschaft basiert und nicht auf denjenigen, die derzeit dem Vorstand sichtbar sind.
Nachfolgeplanungsbewertung: Ein Weg, kein Liste
Eine Liste von Namen ist ein Schnappschuss der Meinung. Eine Nachfolgeplanungseinschätzung ist eine Abfolge, die Beweise erbringt und dann darauf handelt, näher am Muster. SHRM's eigene Forschung zur Nachfolgebereitschaft weist immer wieder auf Folgendes hin: die Absicht ist allgemein, Beweise sind es nicht.
Es beginnt mit der Kartierung, wer tatsächlich im Scope ist, was in der Regel eine breitere Gruppe als die offensichtlichen zwei umfasst. Es bewertet diese gesamte Ebene mit denselben Instrumenten, sodass Vergleiche sinnvoll sind. Es benennt die Lücken spezifisch statt allgemein. Es schließt sie durch Coaching, das auf den tatsächlichen Beweisen abzielt. Schließlich produziert es einen benannten Nachfolger, der getestet und nicht angenommen wurde.
Zwölf Monate sind eine angemessene Laufzeit für diese Sequenz. Folglich führen die Gruppen, die in der Woche, in der die Kündigung eintrifft, damit beginnen, keine Nachfolgeplanung durch, sie rekrutieren unter Zeitdruck.
Wie weit sollte eine Nachfolgeplanung Bewertung schauen?
Die offensichtliche Ebene und die Ebene, die tatsächlich entscheidet
Die Lücken schließen, die die Bewertung findet
Eine Evaluierung, die Lücken benennt und stoppt, hat die Hälfte der Arbeit geleistet. Der Punkt des frühen Lesens ist, dass noch Zeit zum Handeln bleibt.
Die meisten Lücken auf dieser Ebene sind verhaltensbezogen und nicht technisch, weshalb sie reagieren auf Executive Coaching gerichtet auf die spezifischen Beweise anstatt auf allgemeine Entwicklung. Ein Coach, der aus einer Evaluierung arbeitet, beginnt sofort am richtigen Ort.
Wo die Lücken über ein ganzes Team hinweg liegen, anstatt bei Einzelpersonen, Team Coaching ist normalerweise das bessere Instrument, da ein gemeinsamer blinder Fleck kein individuelles Entwicklungsproblem ist.
Welche Positionen wären am schmerzhaftesten zu verlieren?
Beginnen Sie dort. Nennen Sie uns die zwei oder drei Rollen, die wirklich schwer zu besetzen wären, und wir werden Ihnen sagen, was das Lesen der Ebene darunter erfordert.
Was die Bewertung hervorbringt
| Ausgabe | Was eine Gruppe damit macht |
|---|---|
| Ein Einsatzbereitschaftsprofil pro Person, gegen benannte Positionen | Ersetzt Meinung im Nachfolgegrid durch messbare Beweise |
| Eine spezifische Lücke pro Person, nicht eine generische | Wandelt Entwicklung von einem Kurs in ein gezieltes Arbeitsergebnis um |
| Ein realistischer Zeitrahmen bis zur Einsatzbereitschaft | Teilt dem Aufsichtsrat mit, ob der Plan die nächsten zwei Jahre abdeckt oder nicht |
| Die Menschen, die niemand erwähnt hat | Tiefenebene zwei bringt routinemäßig ein oder zwei echte Kandidaten zutage |
| Wo die Bank wirklich dünn ist | Identifiziert die Stellen, die frühzeitig extern besetzt werden müssen, um es ruhig zu tun |
Das unbequeme Ergebnis ist in der Regel das wertvollste: eine klare Aussage, dass eine bestimmte Stelle im Planungshorizont keinen internen Nachfolger hat.
Tiefenebene zwei ist dort, wo die Bank wirklich sitzt
Fast jede Gruppe liest Tiefe eins, die offensichtlichen Nachfolger, die direkt unter der Stelle sitzen. Diese Ebene ist klein, gut bekannt und bereits für alle sichtbar.
Ebene zwei ist der Punkt, an dem ein Nachfolgeplan gewonnen oder verloren wird. Sie ist groß genug, um ein echtes Spektrum zu enthalten, weit genug vom Vorstand entfernt, dass der Ruf noch nicht gefestigt ist, und früh genug, dass zwei Jahre Entwicklung tatsächlich realisiert werden können. Es ist auch die Ebene, auf der eine Gruppe am häufigsten jemanden entdeckt, den sie nicht im Blick hatte.
Tiefe drei ist normalerweise zu früh, um sinnvoll zu lesen, und das Lesen tendiert dazu, Erwartungen zu schaffen, die eine Gruppe nicht erfüllen kann.
Common questions
Wissen die Personen, die bewertet werden, dass es um Nachfolge geht?
Sie wissen, dass sie bewertet werden, und sie erhalten Feedback. Wie eine Gruppe die weitere Übung rahmt, ist ihre eigene Entscheidung, und wir werden sie dazu beraten, da das Framing beeinflusst, wie offen die Menschen interagieren.
Schafft dies Erwartungen, die wir nicht erfüllen können?
Sorgfältig behandelt kann es. Richtig behandelt bewirkt es das Gegenteil, da die Menschen ein spezifisches Bild davon bekommen, wo sie stehen, anstatt zu raten, und das tendiert dazu, stillen Abgang zu reduzieren, statt ihn zu erhöhen.
Wie viele Personen sind in einer typischen Ebene?
Gewöhnlich zwischen acht und zwanzig. Größere Gruppen führen es in der Regel nach Division durch, anstatt zu versuchen, ein ganzes Estate auf einmal zu behandeln.
Wie oft sollten wir es wiederholen?
Alle zwei bis drei Jahre für eine gesamte Ebene, mit individuellen Auswertungen dazwischen, während sich Personen bewegen. Jährliche Neubewertungen der gleichen Personen sagen Ihnen selten etwas Neues.
Was, wenn die ehrliche Antwort ist, dass niemand bereit ist?
Dann haben Sie es mit ausreichend Zeit gelernt, extern in einem überlegten Weg einzustellen, und nicht innerhalb von zwei Wochen nach einer Kündigung. Das ist das wertvollste Ergebnis, das diese Arbeit produziert.
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Bevor der Platz vakant wird
Nachfolge ist nur Planung, wenn sie vor der Vakanz geschieht. Teilen Sie uns mit, welche Stellen wichtig sind, und wir werden aufzeigen, was das Lesen der Ebene darunter erfordert.
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