Warum Leadership-Entwicklungsprogramme in der Hotellerie scheitern und wie man es repariert
Die meisten Programme zur Führungskräfteentwicklung verändern nach Abschluss der Schulung nichts, und in der Hotellerie liegt es in der Regel an vier behebbaren Faktoren. Hier sind sie, in der Reihenfolge, in der es sich lohnt, sie durchzuarbeiten.
Die meisten Entwicklungsprogramme für Führungskräfte in der Hotellerie fehlgeschlagen, und sie scheitern nicht auf die Weise, wie die Leute annehmen. Sie sind nicht schlecht gestaltet, schlecht durchgeführt oder schlecht besucht. Sie sind häufig ausgezeichnet im Raum und erzeugen nichts außerhalb davon.
Die Beweise sind ungewöhnlich eindeutig. In Unternehmen investieren 66% in Programme zur Identifizierung und Förderung von leistungsstarken Mitarbeitern, und nur 24% der Führungskräfte in diesen Unternehmen betrachten die Programme als erfolgreich. [1]. Zwei Drittel kaufen. Drei Viertel der Zuschauenden glauben nicht, dass es funktioniert.
Dieses Stück handelt von den vier spezifischen Mechanismen, durch die das geschieht, warum die Hotellerie drei weitere ihrer eigenen hinzufügt, und was es tatsächlich behebt. Keine der Lösungen betrifft den Inhalt des Programms.
In diesem Artikel
- Die Zahl, die erklärt, warum Leadership-Entwicklungsprogramme scheitern
- Vier Gründe, warum Leadership-Entwicklungsprogramme scheitern
- Warum Leadership-Entwicklungsprogramme nicht mit drei Dingen übereinstimmen
- Wie Leadership-Entwicklungsprogramme scheitern, indem sie auf das Falsche abzielen
- Drei Wege, wie Leadership-Entwicklungsprogramme in der Hotellerie scheitern
- Wie man das Scheitern von Leadership-Entwicklungsprogrammen verhindern kann, in Reihenfolge
- Nachweis, dass es funktioniert hat, bei jemandem, der skeptisch ist
- Glossar
- Häufig gestellte Fragen
Die Einsätze, was die Forschung sagt
von Führungskräften in Unternehmen, die Programme mit hohem Potenzial durchführen, betrachten diese als erfolgreich. [1]
Vertrauen Sie in die aufstrebenden Führungskräfte in ihren Unternehmen, ein Rückgang von 17 % im Vergleich zu vor drei Jahren. [1]
Die US-Ausgaben für Schulungen im Jahr 2025 steigen um 4,9%, während die durchschnittlichen Stunden pro Mitarbeiter von 47 auf 40 fallen. [2]
der Entwicklung stammt aus herausfordernden Aufgaben und nur 10% aus Kursen.
Wichtige Erkenntnis
Die Zahl, die erklärt, warum Leadership-Entwicklungsprogramme scheitern
Zwei Zahlen, nebeneinander, beschreiben das gesamte Problem. Die Ausgaben für Schulungen in den USA beliefen sich im Jahr 2025 auf 102,8 Milliarden USD, ein Anstieg von 4,9%, mit einem Durchschnitt von 874 USD pro Lernenden, gegenüber 774 USD im Vorjahr. Im selben Zeitraum erhielt der durchschnittliche Mitarbeiter 40 Stunden Schulung pro Jahr, ein Rückgang von 47. [2].
Die Ausgaben pro Person stiegen. Die Zeit pro Person fiel. Bessere Effizienz erklärt diese Kombination nicht, denn Führungsfähigkeiten sind keine Dinge, die effizienter werden. Sie reflektiert Geld, das in kürzere, teurere, sichtbarere Interventionen fließt und von der langsameren Arbeit weg, die tatsächlich verändert, wie jemand agiert.
Dem gegenüber steht das einzig zuverlässige Ergebnis in der Entwicklungsliteratur. Ungefähr 70% der Führungskräfteentwicklung stammen aus herausfordernden Erfahrungen und Einsätzen, 20% aus Entwicklungsbeziehungen und nur 10% aus Kursen und Schulungen. [3]. Dieses Rahmenwerk entstand aus über dreißig Jahren Forschung darüber, wie Führungskräfte tatsächlich lernen. [3].
Die Diskrepanz, klar formuliert
Wenn 70% der Entwicklung aus Einsätzen stammen und 10% aus Kursen, und das Budget hauptsächlich für Kurse vorgesehen ist, dann geht der größte Teil des Geldes in den kleinsten der drei Hebel. Alles andere in diesem Artikel folgt aus diesem Ungleichgewicht.
Dies ist kein Argument gegen strukturierte Entwicklung. Es ist ein Argument, dass ein Kurs ohne verknüpfte Aufgabe nur etwa ein Zehntel der Arbeit leistet. Die Unterscheidung ist kommerziell und nicht nur semantisch von Bedeutung. Eine Gruppe, die zwölf Kurse gekauft hat und dies als Führungspipeline bezeichnet, hat ungefähr ein Zehntel einer Führungspipeline zum vollen Preis gekauft. Dies wird nur dann entdeckt, wenn ein Platz frei wird. Was funktioniert, ist fast ohne Ausnahme die Version, bei der das Klassenzimmer die kleinere Hälfte des Designs ist und ein Coach oder Sponsor die andere Hälfte überwacht.
Warum das wichtig ist
Die Neuausrichtung des bestehenden Budgets auf Aufträge und Coaching, anstatt insgesamt mehr auszugeben, ist die größte Hebelveränderung, die vor allem anderen in diesem Artikel möglich ist.
Warum das wichtig ist
Vier Gründe, warum Leadership-Entwicklungsprogramme scheitern
Vier Löcher, und ein Entwicklungsansatz mit einem dieser Löcher wird unabhängig von der Qualität des Inhalts unterperformen.
Keine benannte Destination
Die Entwicklung hin zu einer allgemeinen Verbesserung hat nichts, woran man den Fortschritt messen kann, also testet niemand etwas. Die Benennung des Ziels oder des Standards, auf den hingearbeitet wird, macht jede nachfolgende Entscheidung entscheidbar. Gruppen überspringen dies, weil die Benennung eines Ziels für eine Person ein Urteil über mehrere andere impliziert.
Keine ehrliche Basislinie
Jemand muss das unangenehme zu Beginn ansprechen. Ein strukturiertes Feedback von den Personen über, neben und unter einer Führungsperson wird etwas ans Licht bringen, was sie nicht gehört haben, und dieses Unbehagen ist der Mechanismus, nicht nur eine Nebenwirkung. Beförderungen haben eine 1,6-fache höhere Erfolgswahrscheinlichkeit, wenn Einschätzungen die Auswahl informieren. [4].
Keine geschützte Zeit
Das Tagebuch gewinnt immer. In einem Betrieb konkurriert eine Stunde Entwicklung mit einer Stunde Handel, und der Handel hat unmittelbares Feedback. Es sei denn, die Struktur schützt die Zeit, wird das Geschäft sie innerhalb von sechs Wochen zurücknehmen und niemand wird aufzeichnen, dass es passiert ist.
Kein Sponsor beobachtet
Wenn niemand in der obersten Ebene für das Ergebnis verantwortlich ist, hat die Anstrengung keinen Eigentümer, sobald die Finanzabteilung die erste Rechnung bezahlt. Entwicklung, die niemand beobachtet, ist nicht von der Entwicklung zu unterscheiden, die nicht stattgefunden hat. Die Finanzabteilung behandelt es entsprechend in der nächsten Haushaltsrunde.
Das Loch, das unsichtbar bleibt, während die Arbeit läuft
Das vierte Loch ist das, das gute Arbeit am häufigsten in verschwendete Arbeit verwandelt, weil es unsichtbar bleibt, während das Engagement läuft. Jeder ist engagiert, die Sitzungen werden gut angenommen, und elf Monate später kann niemand sagen, was sich geändert hat. Das ist kein Versagen der Arbeit. Es ist ein Versagen, jemanden zu benennen, dessen Aufgabe es war, darauf zu achten.
„Die Frage, die vorhersagt, ob ein Entwicklungsengagement funktionieren wird, betrifft nicht einmal den Führungskraft. Es ist: Wer, namentlich, wird enttäuscht sein, wenn dies nicht zu einer Veränderung führt, und was werden sie dagegen tun? Wenn die ehrliche Antwort niemand ist, ist das Engagement bereits dekorativ.“
Florian Kittler, geschäftsführender Gesellschafter, Cornerstone Hospitality
Was zu tun ist
Nennen Sie ein Ziel, führen Sie eine echte Basislinie durch, schützen Sie den Termin im Kalender und ernennen Sie einen benannten Sponsor. Alle vier müssen gleichzeitig zutreffen. Wenn auch nur eines offen bleibt, kann das den Rest gefährden.
Sind Sie sich nicht sicher, wo die Entwicklung Ihrer eigenen Führungskraft ein Leck aufweist?
Eine kurze, strukturierte Lektüre reicht oft aus, um zu sehen, welches der vier Löcher offen ist.
Wichtige Erkenntnis
Warum Leadership-Entwicklungsprogramme nicht mit drei Dingen übereinstimmen
Das tiefere Versagen ist struktureller und nicht prozeduraler Natur. Führungskräfteentwicklung muss mit drei Dingen übereinstimmen: dem Geschäft, das sie verändern soll, dem Führungskraft, den sie entwickeln soll, und dem Manager, der die Woche dieses Führungskraft kontrolliert. Wenn sie sich nur mit einem von ihnen beschäftigt, dreht es sich im Kreis.
Die Integration in das Geschäft bedeutet, dass das Ziel eine echte kommerzielle Anforderung und nicht nur ein Kompetenzrahmen ist. Für die Führungskraft bedeutet Integration, dass sie das Prinzip akzeptiert, was nicht selbstverständlich ist und häufig angenommen wird. Die Verbindung mit dem Manager ist die, die am häufigsten ganz ausgelassen wird, und sie bestimmt, ob die Veränderung tatsächlich überlebt.
Die Beweise für die Verbindung zum Manager sind stark. Gallup hat herausgefunden, dass Führungskräfte mindestens 70% der Variabilität der Mitarbeiterengagementwerte in den Geschäftsbereichen ausmachen, basierend auf Forschungen, die 27 Millionen Mitarbeiter und mehr als 2,5 Millionen Arbeitseinheiten umfassen. [7].
Was die Beweise für das Teamklima beitragen
Eine Studie, die über 2.700 Individuen in 541 Teams analysiert, zeigt, dass das Teamklima bis zu 31 % der Variation im Engagement auf Teamebene ausmacht. [8]. Eine Führungskraft kommt von einer Entwicklungssitzung in ein Klima zurück, das entweder die Veränderung verstärkt oder sie beseitigt, und der Manager setzt dieses Klima.
Es gibt auch ein Vertrauensproblem dahinter. Das Vertrauen in unmittelbare Vorgesetzte ist auf 29% gefallen, ein Rückgang um 37% seit 2022. [5]. Entwicklung, die davon abhängt, dass ein Führungskraft ein Risiko eingeht und ein Manager sie unterstützt, basiert auf einer Ressource, die derzeit knapp ist.
Wie die Verbindung zum Manager aussieht
Ein Gespräch zu Beginn, anstatt eine Briefing-E-Mail. Jemand sagt dem Manager, woran sein Mitarbeiter arbeitet. Der Manager stimmt zu, eine spezifische Sache, die er anders machen wird, als Reaktion darauf, und wird bei jedem der drei Meilenstein-Reviews danach gefragt. Es kostet etwa neunzig Minuten über ein Jahr hinweg, und es ist der Großteil des Unterschieds zwischen einem Engagement, das funktioniert und einem, das es nicht tut.
Warum das wichtig ist
Ein Führungskraft, der das Prinzip akzeptiert und zu einem Manager zurückkehrt, der niemals davon gehört hat, wird aufgefordert, allein zu ändern. Den Manager zu verbinden ist die günstigste der drei Verbindungen und die, die am häufigsten übersprungen wird.
Was zu tun ist
Wie Leadership-Entwicklungsprogramme scheitern, indem sie auf das Falsche abzielen
Der dritte Mechanismus ist am frustrierendsten, weil alles an der Anstrengung gut ist, außer dem Ziel. Die Pfeile sind eng gruppiert. Sie befinden sich einfach nicht in der Mitte.
Dies geschieht, wenn ein Kompetenzmodell, nicht ein Geschäftsproblem, das Ziel festlegt. Kompetenzmodelle sind intern kohärent und umfassend. Genau das macht sie zu schlechten Zielinstrumenten: Sie beschreiben alles, was eine Führungskraft benötigen könnte, anstatt die zwei Dinge, die diese Führungskraft als Nächstes benötigt. Sie sind auch politisch bequem, weil ein Modell auf jeden gleich angewendet werden kann und deshalb niemand eine Beurteilung über Einzelpersonen abgeben muss. Das ist genau das Urteil, auf das die Entwicklung angewiesen ist.
Es geschieht auch, wenn das Programm auf die falsche Ebene abzielt. Fast jede Gruppe finanziert den Vorstand und die Aufnahme neuer Absolventen, und fast niemand finanziert Abteilungsleiter und deren Stellvertreter.
Die Ebene mit dem größten gemessenen Effekt
Doch diese mittlere Schicht hat den größten gemessenen Einfluss auf das Ergebnis, über das sich die Branche am meisten beschwert. Manager treiben mindestens 70 % der Variabilität des Engagements in ihren Einheiten. [7], und die Hotellerie verliert innerhalb eines Jahres 76% ihrer Belegschaft [12].
Und es geschieht, wenn sich der Aufwand auf Wissen konzentriert. Sehr wenige Führungskräfte in der Hotellerie sind durch fehlende Informationen eingeschränkt. In einer Studie mit mehr als 20.000 Neueinstellungen in 312 Organisationen waren 89 % der Fehlschläge auf Einstellungen zurückzuführen und nur 11 % auf technische Fähigkeiten, wobei Coachability allein für 26 % verantwortlich war. [6]. Die Ansprache des Wissens der Menschen erreicht nur 11%.
| Zielgerichtet auf | Was es liefert | Was es vermisst |
|---|---|---|
| Ein Fähigkeitsmodell | Umfassende Abdeckung | Die zwei Dinge, die dieser Führungskraft als Nächstes tatsächlich fehlen |
| Das Exekutivkomitee | Sichtbare Engagement der Führungskräfte | Die Ebene mit dem größten Einfluss auf die Fluktuation [7] |
| Wissen | Selbstbewusste, besser informierte Führungskräfte | Die 89% des Scheiterns, die Einstellung und nicht technischer Natur sind [6] |
| Ein benannter nächster Platz | Eine entscheidbare, testbare Veränderung | Nichts, weshalb dies diejenige ist, die funktioniert |
Warum das wichtig ist
Ein gut geführtes Programm, das sich auf die falsche Ebene oder den falschen Hebel konzentriert, scheitert weiterhin. Das Beheben des Ziels kostet nichts zusätzlich und verändert das Ergebnis mehr als jede Menge zusätzlicher Feinarbeit bei der Durchführung.
Wichtige Erkenntnis
Drei Wege, wie Leadership-Entwicklungsprogramme in der Hotellerie scheitern
Über die allgemeinen Mechanismen hinaus bringt die Hotellerie drei eigene hinzu.
Das erste ist, dass der Betriebstakt feindlich gegenüber den 70 ist. Etwa 70 % der Entwicklung kommen aus herausfordernden Aufgaben. [3], und in der Hotellerie bedeutet eine herausfordernde Aufgabe, ein etwas schlechteres Ergebnis in einem Geschäft zu akzeptieren, das monatlich berichtet. Dieser Handel ist real, er wird selten laut ausgesprochen, und da er niemals ausgesprochen wird, wird er niemals finanziert. Die Konsequenz ist, dass der Unterrichtsteil gekauft wird und der Teil, der die Arbeit macht, nicht.
Der zweite Punkt ist, dass Fluktuation die Investition zurücksetzt. Unterkunfts- und Gastronomieservices verzeichneten im März 2026 eine monatliche Kündigungsrate von 4,3%, die höchste aller Branchen und fast doppelt so hoch wie der privatwirtschaftliche Durchschnitt von 2,2%. [11]. Ungefähr drei Viertel der Abgänge sind Personen, die sich entscheiden zu gehen [11]. Eine Entwicklungsinvestition in diesem Sektor hat ein wesentlich kürzeres Amortisationsfenster als dieselbe Investition in einer Branche mit niedrigerer Fluktuation. Dies verändert die Berechnung dessen, was sich lohnt und wann.
Das dritte ist, dass die Immobilie die Kosten trägt und die Gruppe den Nutzen erhält.
Warum das Entwickeln von Personen bestraft und nicht belohnt wird
Ein Geschäftsführer, der einen starken Stellvertreter entwickelt, wird dafür belohnt, dass er sieht, wie diese Person in eine andere Immobilie wechselt. Es sei denn, die Gruppe zählt das als Beitrag statt als Verlust, ist die rationale Entscheidung auf Immobilienebene, niemanden zu entwickeln, und kein Maß an zentraler Aufforderung ändert dies.
Das Übertragungsproblem
Dieses dritte Versagen ist ein Rechnungsproblem, das als Kulturproblem auftritt. Gruppen verbringen Jahre damit, Hoteldirektoren dazu zu überreden, Nachfolger zu entwickeln, während erforderlich ist, die Bewertungsmaßstäbe für das Objekt zu ändern. Bis die Entwicklung von Personen die eigenen Zahlen des Entwicklers verbessert, wird es einmal geschehen und dann stoppen.
Es ist wert, den aktuellen Betriebskontext hinzuzufügen, da dieser alle drei schwieriger macht. Mehr als die Hälfte der Hotels beschreibt sich als mehr oder weniger oder stark unterbesetzt, wobei Arbeitskosten ein wichtiges Anliegen für 65% und Arbeitskräftemangel von 42% genannt wird. [13]. Die Entwicklung konkurriert um Zeit in Betrieben, die derzeit nicht genügend Personal haben, um eine normale Schicht zu leiten. Das ist eine echte Einschränkung und kein Vorwand, und es spricht für kleinere, gezieltere Interventionen, die mit realen Aufgaben verbunden sind, anstatt für Kohortenprogramme, die Menschen für Tage vom Boden abheben.
Fragen Sie sich, wie sich diese drei in Ihren eigenen Objekten auswirken?
Eine Außenansicht erkennt oft, welches der drei in einer bestimmten Gruppe den größten Schaden anrichtet.
Was zu tun ist
Ändern Sie die Buchhaltung, bevor Sie die Botschaft ändern: Zählen Sie externe Beförderungen als Ergebnis der Immobilie, finanzieren Sie die Rückfälle zentral und passen Sie Eingriffe an eine bereits gestresste Belegschaft an.
Was zu tun ist
Wie man das Scheitern von Leadership-Entwicklungsprogrammen verhindern kann, in Reihenfolge
Fünf Schritte. Die Reihenfolge ist wichtiger als jedes einzelne Element, da jedes den nächsten möglich macht.
1. Benennen Sie das Ziel für jede Person
Ein Platz, ein Standard oder ein Kompetenzprofil, in einem Satz formuliert, den ein Sponsor erkennen würde. Wenn das noch nicht so formuliert werden kann, ist das Engagement nicht bereit, zu beginnen.
2. Kaufen Sie den Auftrag, nicht den Kurs
Finanzieren Sie die Betriebskosten des Stretch-Mandats explizit, als eine Einzelposition, mit einem benannten akzeptablen Risiko. Hier geschieht etwa 70 % der Entwicklung. [3] und wo derzeit etwa kein Budget hinfließt. In der Praxis handelt es sich um eins zu eins Coaching, das sich um den Einsatz selbst wickelt, sodass die Person jemanden hat, mit dem sie während des laufenden Einsätzen laut denken kann, anstatt ein Debriefing, wenn es vorbei ist.
3. Beauftragen Sie den Geschäftsführer mit
Neunzig Minuten über das Jahr verteilt: ein erstes Gespräch, eine vereinbarte Verhaltensänderung und eine Frage bei jedem Meilenstein-Review. Führungskräfte machen mindestens 70% der Engagement-Variabilität in ihren Einheiten aus. [7], daher sind dies die produktivsten neunzig Minuten, die verfügbar sind.
4. Lesen Sie die Menschen, bevor Sie sie versetzen
Strukturierte Methoden zeigen die höchste gemessene operationale Validität unter gängigen Auswahlinstrumenten, bei etwa .42 im Vergleich zu .31 für kognitive Fähigkeiten allein. [9]. Beförderungen haben eine 1,6-fache höhere Erfolgswahrscheinlichkeit, wenn Bewertungen sie unterstützen. [4].
5. Ernennen Sie jemanden, der enttäuscht sein wird
Ein benannter Sponsor mit drei geplanten Überprüfungen, anstelle eines Steuerungsausschusses. Eine Person, deren eigenes Urteil sichtbar mit dem Ergebnis verbunden ist.
Der sechste Schritt für Gruppen mit mehreren Objekten
Es gibt einen sechsten Schritt, der nur für Gruppen mit mehreren Standorten gilt. Er bestimmt, ob die anderen fünf überleben. Ändern Sie, wie eine Immobilie bewertet wird, wenn sie eine entwickelte Person durch einen Gruppenwechsel verliert. Solange dieser Transfer nicht als Beitrag festgehalten wird, wird die Immobilie für ein Verhalten bestraft, um das die Gruppe selbst bittet.
Eine Warnung zur Reihenfolge. Der Instinkt ist, mit einem Programm zu beginnen, da ein Programm beschaffbar, sichtbar und leicht anzukündigen ist. Der Beginn mit einem Programm führt zu dem 66-zu-24-Ergebnis, das am Anfang dieses Artikels beschrieben wurde. [1]. Wenn man mit dem Ziel und der ehrlichen Gap-Analyse beginnt, ergibt sich etwas kleineres, später und besser gezieltes, und es handelt sich normalerweise um ein Coaching-Engagement und nicht um einen Kurs.
Warum das wichtig ist
Die Reihenfolge ist entscheidend. Ein Ziel zu benennen, bevor ein Auftrag vergeben wird, und den Manager zu beauftragen, bevor man die Personen kennt, verwandelt fünf separate gute Ideen in ein System, das tatsächlich funktioniert.
Wichtige Erkenntnis
Nachweis, dass es funktioniert hat, bei jemandem, der skeptisch ist
Das Messproblem ist real, und es ist der Grund, warum Entwicklungsetats als erstes gekürzt werden. Das, was gemessen wird, ist meist Aktivität, und Aktivität ist für niemanden, der einen P&L hält, unpersuasiv.
| Messen | Nutzen Sie es | Warum |
|---|---|---|
| Interne Besetzungsrate für kritische Positionen | Ja, wie die Überschrift | Die einzige Zahl, die beschreibt, ob sich die Fähigkeiten tatsächlich geändert haben. Drei Jahre rollierend, nicht jährlich. |
| Benannte Verhaltensziele erreicht | Ja | Spezifisch, im Voraus vereinbart und vom Sponsor statt vom Anbieter bewertbar. |
| Bindung der entwickelten Gruppe | Ja | Die Absicht der Hochpotenzial-Talente zu gehen stieg von 13% im Jahr 2020 auf 21% im Jahr 2024 [5], daher ist dies ein aktuelles Risiko und kein Schätzmaß. |
| Engagement auf der entwickelten Ebene | Ja | Manager treiben mindestens 70% der Beteiligungsvariabilität in ihren Einheiten voran [7], sodass es eine vorausschauende Lektüre über den Umsatz des nächsten Jahres ist. |
| Teilnahme und Abschluss | Nein | Misst die Aktivität. Steigt, wann immer jemand Anstrengung demonstrieren muss. |
| Programmerzufriedenheit | Nein | Misst den Raum. Nur etwa ein Drittel der L&D-Funktionen ist proaktiv bei der Identifizierung des Leistungsproblems, bevor eine Lösung empfohlen wird. [3]. |
| Vermittelte Trainingsstunden | Nein | Die durchschnittlichen Stunden pro Mitarbeiter fielen von 47 auf 40, während die Ausgaben stiegen [2], und keine der Zahlen beschreibt die Fähigkeit. |
Der Vergleich, der tatsächlich einen Eigentümer überzeugt, ist die Gegenforderungskosten. Externe Einstellungen werden mit etwa 18% bis 20% mehr bezahlt als vergleichbare interne Beförderungen und benötigen ungefähr zwei Jahre, um die gleiche Leistung zu erreichen. [10]. Eine Gruppe, die niemanden entwickelt, zahlt nicht für jede senior Position, dauerhaft, und kann nicht verhandeln, weil sie keine Alternative hat.
Zählen der Abgänge, die es verhindert hat
Hinter dieser Situation steht die Ersatzkosten für jede Abwanderung, die nicht verhindert werden konnte. Diese belaufen sich auf das Eineinhalb- bis Zweifache des Jahresgehalts für eine konservative Schätzung. 52% der Abwanderer sagen, dass ihr Vorgesetzter oder ihre Organisation sie hätten von der Abwanderung abhalten können. [14].
Im Vergleich dazu schrumpft der Sektor nicht. Reise und Tourismus werden voraussichtlich 376 Millionen Arbeitsplätze im Jahr 2026 unterstützen und im Laufe des Jahrzehnts fast 89 Millionen weitere schaffen, etwa ein Drittel aller neu geschaffenen Arbeitsplätze weltweit. [16]. Die Sitze kommen so oder so. Die einzige Frage ist, ob sie intern besetzt oder teuer nachgekauft werden.
Eine ermutigende Zahl
72% der befragten Hoteliers sagen, dass die Karrieremöglichkeiten in der Hotellerie besser denn je sind. [17]. Dieser Glaube ist das Rohmaterial, von dem jede Entwicklungsanstrengung abhängt. Er übersteht die meisten Dinge, übersteht jedoch nicht, wenn man sagt, dass man entwickelt wird, und dann ein Jahr lang nichts passiert.
Eine letzte Anmerkung zur Zeitplanung. Ungeachtet der Unterstützung benötigt eine Führungskraft typischerweise bis zu sechs Monate, um den Punkt zu erreichen, an dem sie so viel Wert beiträgt, wie sie verbraucht. [15]. Die meisten Führungskräfte verbringen zehn bis fünfzehn Jahre in Führungspositionen, bevor sie überhaupt eine formelle Schulung erhalten. [15]. Entwicklung, die zum richtigen Zeitpunkt kommt, ist mehrere Male mehr wert als Entwicklung, die zu spät ankommt. Dies ist ein Argument dafür, Menschen frühzeitig zu beurteilen, anstatt auf eine Vakanz zu warten, die die Frage erzwingt.
Warum das wichtig ist
Aktivitätskennzahlen schützen ein Budget höchstens ein Jahr. Auslastungsrate, Retention und benannte Verhaltensziele sind diejenigen, die die nächste Runde von Kürzungen überstehen, da sie die Fähigkeit und nicht nur die Anwesenheit beschreiben.
Wo man anfangen kann
Weiterführende Lektüre
Weiterführende Lektüre
Wichtige Erkenntnis
Glossar
Benannte Destination. Der spezifische Platz oder Standard, auf den sich ein Entwicklungsengagement vorbereitet, in einem Satz formuliert, den ein Sponsor erkennen würde.
Basislinie. Eine strukturierte Rückmeldung von den Menschen über, neben und unter einem Führungskraft, die als schriftlicher Plan mit benannten Verhaltenszielen zurückgegeben wird.
Das 70-20-10 Muster. Die Erkenntnis, dass Entwicklung ungefähr zu 70 % aus herausfordernden Erfahrungen, 20 % aus entwickelnden Beziehungen und 10 % aus Kursen besteht. [3].
Sponsor. Eine benannte höhere Person ist verantwortlich dafür, ob das Engagement eine Veränderung hervorgebracht hat. Kein Gremium.
Transferproblem. Das strukturelle Problem in Mehrobjektgruppen, bei dem ein Objekt die Kosten für die Entwicklung von jemandem trägt und ein anderes den Vorteil erhält.
Akzeptabler Fehler. Das vereinbarte Niveau der Unterleistung, das ein Stretch-Mandat produzieren darf, ohne als Fehler behandelt zu werden.
Was unsere Kunden und Kandidaten sagen
Florian spielte eine entscheidende Rolle in meinem Karrierewechsel innerhalb der Hotellerie, indem er tiefes Fachwissen in der Personalberatung mit einem hochgradig strategischen Beratungsansatz vereinte. Anders als traditionelle Recruiter nimmt er sich die Zeit, Ihre langfristigen Ambitionen wirklich zu verstehen, Ihre Annahmen in Frage zu stellen und Sie für nachhaltigen Führungserfolg zu positionieren.
Stefan Savic, Hospitality-Experte, Asset Management, Entwicklung & Strategie
Im Laufe der Jahre habe ich mit Florian zusammengearbeitet und er hat stets einen unvergleichlichen Service geboten. Die Qualität der von ihm empfohlenen Personen ist immer genau richtig, da er sicherstellt, dass er nicht nur die Anforderungen und Erwartungen einer Rolle versteht, sondern auch die Bedeutung des Erfolgs und Wachstums eines Unternehmens, das mit Menschen verbunden ist.
Daniel Aylmer, Chief Executive Officer, Greater China
Über diese Analyse
Die Statistiken in diesem Artikel stammen aus siebzehn benannten Drittanbieterstudien, Branchenerhebungen und Regierungsdaten, die im Text nummeriert und unten vollständig mit dem Herausgeber und dem ursprünglichen Anspruch aufgeführt sind. Cornerstone hat für diesen Artikel keine primäre Umfrage durchgeführt; die Analyse und Empfehlungen sind die eigene Lesart von Cornerstone dieser veröffentlichten Beweise, nicht ein Ergebnis daraus.
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Eine ehrliche Einschätzung, wo Ihre eigene Führungskräfteentwicklung schwächelt, dauert etwa vier Wochen. Keine Verpflichtung, keine Kosten.
Was zu tun ist
Häufig gestellte Fragen
Ursachen und Beweise
Anwendung im Hotelsektor
Sind Sie sich nicht sicher, ob Ihre eigene Führungskräfteentwicklung tatsächlich ankommt?
Eine ehrliche Analyse, wo es undicht ist, dauert etwa vier Wochen. Kein Risiko, keine Kosten.
Referenzen
Quellen 1 und 2: Programminvestition und ob es funktioniert
- Harvard Business Review: Potenzial in Erfolg verwandeln: Die fehlende Verbindung in der Führungsentwicklung: von Claudio Fernández-Aráoz, Andrew Roscoe und Kentaro Aramaki, berichtet, dass „66 % der Unternehmen in Programme investieren, die darauf abzielen, hochqualifizierte Mitarbeiter zu identifizieren und ihnen beim Aufstieg zu helfen“, während „nur 24 % der Senior Executives in diesen Unternehmen die Programme als erfolgreich erachten“. Es wird hinzugefügt, dass „gerade einmal 13 % Vertrauen in die aufstrebenden Führungskräfte in ihren Unternehmen haben, ein Rückgang von bereits niedrigen 17 % vor drei Jahren“ und dass bei den größten Unternehmen der Welt „ein kompletter 30 % neuer CEOs von außen eingestellt werden“: hbr.org/2017/11/turning-potential-into-success-the-missing-link-in-leadership-development
- Training Magazin: Der Training Industry Report 2025: vermerkt, dass “die Ausgaben für Schulungen in den USA um 4,9 Prozent auf 102,8 Milliarden US-Dollar im Jahr 2025 gestiegen sind” und dass “Organisationen in diesem Jahr 874 US-Dollar pro Lernenden ausgegeben haben, verglichen mit 774 US-Dollar pro Lernenden im Jahr 2024”, während die durchschnittliche Schulungsdauer auf “40 Stunden Schulung pro Jahr gegenüber 47 Stunden im vergangenen Jahr” gesunken ist. Management- und Supervisory-Training nahm 13 Prozent des durchschnittlichen Budgets ein. Die Umfrage deckt ein gewichtetetes Universum von 152.572 US-Unternehmen mit 100 oder mehr Mitarbeitern ab: trainingmag.com/2025-training-industry-report
Referenzen 3 bis 5: die 70-20-10 Beweise und der Führungskräfteausstieg
- Center for Creative Leadership: Die 70-20-10-Regel für Führungskräfteentwicklung: legt den Rahmen fest, der “aus über 30 Jahren unserer Forschung zu Lektionen aus Erfahrungen hervorgegangen ist”, in dem sich die Entwicklung auf “70 % herausfordernde Erfahrungen und Aufgaben, 20 % Entwicklungsbeziehungen, 10 % Kursarbeiten und Schulungen” verteilt. CCL stellt fest, dass der Rahmen auf Forschung aus China, Indien, Singapur und den Vereinigten Staaten basiert und in einer Kundenbasis angewendet wird, die zwei Drittel der Fortune 1000 umfasst: ccl.org/articles/leading-effectively-articles/70-20-10-rule
- DDI: Best Practices in der Nachfolgeplanung: Wie man die Lücke in der Führungsbereitschaft schließt: berichtet, dass „nur 20 % der HR-Leiter sagen, dass sie Führungskräfte haben, die bereit sind, ihre kritischsten Rollen zu übernehmen“ und dass „80 % der Organisationen kein Vertrauen in ihre Führungsreserve haben“, während „75 % der Organisationen interne Beförderungen über externe Einstellungen priorisieren“ und interne Kandidaten „nur 49 % der kritischen Positionen sofort besetzen können“. Es wird auch festgestellt, dass Beförderungen 1,6 Mal wahrscheinlicher erfolgreich sind, wenn Bewertungen die Auswahl informieren, und dass Organisationen mit einer starken Reserve 2,9 Mal wahrscheinlicher Führungsrollen intern besetzen und 2,8 Mal wahrscheinlicher finanziell übertreffen: ddi.com/blog/succession-planning-best-practices
- DDI: Die Global Leadership Forecast 2025-Studie signalisiert eine bevorstehende Führungsfluktuation: Sie befragt 10.796 Führungskräfte und 2.185 HR-Professionals aus mehr als 50 Ländern und 24 Branchen, wobei 71 % der Führungskräfte erhöhten Stress berichten, 40 % der gestressten Führungskräfte erwägen, die Führung insgesamt aufzugeben, und das Vertrauen in unmittelbare Vorgesetzte bei „nur 29 %, ein Rückgang um 37 % seit 2022“ liegt. Sie verzeichnet auch, dass die Absicht hochqualifizierter Talente, abzuwandern, von „13 % im Jahr 2020 auf 21 % im Jahr 2024“ steigt, wobei hochqualifizierte Talente 3,7-mal wahrscheinlicher innerhalb eines Jahres abrücken, wenn der Vorgesetzte keine regelmäßigen Wachstumschancen bietet: ddi.com/about/media/global-leadership-forecast-2025
Quellen 6 bis 8: Einstellung über Fähigkeiten und der Einfluss des Managers auf das Engagement
- Leadership IQ: Executive Failure Rates: berichtet über eine longitudinale Studie von mehr als 20.000 Neueinstellungen in 312 Organisationen, bewertet von 5.247 einstellenden Managern nach 6, 12, 18 und 24 Monaten, und stellt fest, dass “46 % der Neueinstellungen innerhalb von 18 Monaten gescheitert sind; nur 19 % erreichten eindeutigen Erfolg” und dass 89 % der Misserfolge auf Einstellungsfaktoren zurückzuführen waren, gegen 11 % für technische Fähigkeiten. Die führenden Faktoren waren Coachability mit 26 %, emotionale Intelligenz mit 23 %, Motivation mit 17 % und Temperament mit 15 %: Führungs-IQ.com/blogs/führungs-iq/scheiterraten-von-führungskräften
- Gallup: Manager machen 70 % der Varianz in der Mitarbeiterbindung aus: besagt, dass „Manager mindestens 70 % der Varianz in den Mitarbeiterbindungsergebnissen über Geschäftseinheiten hinweg ausmachen“, basierend auf einer Forschung, die die Bindung von 27 Millionen Mitarbeitern und mehr als 2,5 Millionen Arbeitseinheiten über zwei Jahrzehnte misst. Es stellt auch fest, dass etwa einer von 10 Menschen über hohe Talente zur Führung verfügt, dass Unternehmen „bei 82 % ihrer Einstellungsentscheidungen beim hohen Führungstalente versagen“ und dass talentierte Manager etwa 48 % mehr Gewinn beitragen als durchschnittliche Manager: news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement
- Korn Ferry Institut: Stärkeres Leadership, stärkeres Klima, bessere Ergebnisse: analysiert „Daten von über 2.700 Individuen aus 541 Teams“ und stellt fest, dass „das Teamklima bis zu 31% der Variabilität im Teamengagement ausmachte“. Es berichtet, dass die richtigen Führungsmerkmale und das Teamumfeld „die Engagement-Score um bis zu 42 Perzentilpunkte steigern können“, und dass Führungskräfte, die in Präsenz, Agilität und Streben hochbewertet werden, Teamklimas „ungefähr 30 Perzentilpunkte stärker“ produzierten als Führungskräfte mit niedrigerer Punktzahl: kornferry.com/institute/stronger-leadership-stronger-climate-better-results
Referenzen 9 bis 11: Validität der Auswahl, Kosten für externe Einstellungen und die Kündigungsrate in der Hotellerie
- Gesellschaft für Industrie- und Organisationspsychologie: Ist kognitive Fähigkeit der beste Prädiktor für Jobleistung? Neue Forschung sagt, es ist Zeit, anders zu denken: berichtet über die revidierten operativen Validitätsschätzungen von Sackett und Kollegen, bei denen „strukturierte Interviews als die stärksten Prädiktoren für die Jobleistung auftauchten“ mit einer mittleren operativen Validität von 0,42, gefolgt von Berufswissen und Arbeitsmusterprüfungen bei 0,40, 0,38 und 0,33, und „kognitive Fähigkeit rundete diese Liste mit einer Validitätsschätzung von 0,31 ab“. Der Artikel erklärt, dass frühere meta-analytische Korrekturen diese Zahlen systematisch überhöht hatten: siop.org/tip-article/is-cognitive-ability-the-best-predictor-of-job-performance
- Wissen bei Wharton: Warum externe Einstellungen mehr bezahlt werden und schlechter abschneiden als interne Mitarbeiter: berichtet über die Studie von Matthew Bidwell „Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring versus Internal Mobility“, veröffentlicht in der Administrative Science Quarterly und basierend auf Personaldaten einer US-Investmentbank von 2003 bis 2009. Externe Einstellungen werden mit „etwa 18 % bis 20 % mehr“ als vergleichbare interne Beförderungen bezahlt und benötigen „etwa zwei Jahre, um sich einzuarbeiten“, wobei Personalverantwortliche bestätigen, dass sie „typischerweise 10 % oder 20 % mehr zahlen, um Menschen aus Positionen zu holen“, in denen sie bereits Sicherheit haben: knowledge.wharton.upenn.edu/article/why-external-hires-get-paid-more-and-perform-worse-than-internal-staff
- OysterLink-Analyse der JOLTS-Daten des US Bureau of Labor Statistics: Arbeitskräfte in der Hotellerie kündigen mit einer höheren Rate als in jeder anderen Branche in den USA: stellt fest, dass „die Kündigungsrate in der Unterkunft und Gastronomie im März 2026 4,3% erreichte, die höchste unter allen Branchen“ und „fast doppelt so hoch wie der Durchschnitt des privaten Sektors von 2,2%“ ist. Der Einzelhandel, der nächste höchste Sektor, verzeichnete 3,1%, gefolgt von Gesundheitswesen mit 1,9%, Fertigung mit 1,4% und Finanzen mit 1,2%. Entlassungen in diesem Sektor lagen bei 1,3%, was dem nationalen Durchschnitt entspricht, sodass ungefähr drei Viertel der Abgänge auf Personen entfallen, die selbst entscheiden zu gehen: prnewswire.com/news-releases/hospitality-workers-quit-at-a-higher-rate-than-any-other-industry-in-the-us
Quellen 12 bis 14: Fluktuation an vorderster Front, Personalengpass und Kosten für Ersatz
- Deloitte: Trends der Frontline Workforce in Fluggesellschaften, Hotellerie und Gastronomie: berichtet, dass “80 % der Restaurantmitarbeiter und 76 % der Hospitality-Mitarbeiter ihren Job innerhalb eines Jahres verlassen” und dass “66 % der Führungskräfte und Manager sagen, dass die letzten Neueinstellungen nicht vollständig vorbereitet waren und das Fehlen von Erfahrung die häufigste Schwäche war”. Es stellt außerdem fest, dass 82 % der Mitarbeiter angeben, dass das Gefühl, glücklich und engagiert bei der Arbeit zu sein, der entscheidende Treiber für Produktivität ist, und 75 % hoffen auf mehr Stabilität angesichts des Wandels: deloitte.com/us/en/Industries/consumer/articles/frontline-workforce-human-capital-trends
- American Hotel & Lodging Association: Steigende Kosten, Personalherausforderungen bestehen weiterhin für Hotels, da die Reise-Demand voraussichtlich stabil bleibt: Umfragen unter 246 Hoteliers Ende Februar 2026 zeigen, dass „mehr als die Hälfte der Befragten angeben, dass ihre Immobilien etwas oder schwerwiegend unterbesetzt sind“, wobei Personalkosten ein wichtiges Anliegen für 65 % sind und Arbeitskräftemangel von 42 % genannt wird. Zu den Behaltensanreizen gehören höhere Löhne bei 70 %, flexible Arbeitszeiten bei 54 %, Rabatte auf Hotels bei 54 % und verbesserte Leistungen bei 31 %: ahla.com/news/rising-cost-staffing-challenges-persist-hotels
- Gallup: Dieses behebbare Problem kostet U.S. Unternehmen 1 Billion Dollar: stellt fest, dass „die Kosten für den Ersatz eines einzelnen Mitarbeiters zwischen der Hälfte und dem Doppelten des jährlichen Gehalts des Mitarbeiters liegen können“ und beschreibt dies als „eine konservative Schätzung“. Es berichtet auch, dass 52% der freiwillig ausscheidenden Mitarbeiter sagen, dass ihr Manager oder ihre Organisation ihren Weggang hätten verhindern können, und 51% sagen, dass in den drei Monaten vor ihrem Ausscheiden weder ihr Manager noch ein anderer Führungskraft mit ihnen über die Zufriedenheit im Job oder ihre Zukunft gesprochen hat: gallup.com/workplace/247391/fixable-problem-costs-businesses-trillion
Referenzen 15 bis 17: Übergangszeit, Sektorwachstum und Personalengpass
- Die zukünftige Organisation, Interview mit Michael Watkins: Die ersten 90 Tage: Strategien für Führungskräfte im Übergang: vermerkt, dass Watkins feststellt, dass “der Prozess, den Führungskräfte benötigen, um den Break-Even-Punkt zu erreichen, bis zu sechs Monate dauern kann”, der Break-Even-Punkt ist der Punkt, an dem ein Führer ebenso viel Wert schafft, wie er verbraucht hat. Er beobachtet auch, dass “die meisten Menschen 10 bis 15 Jahre in Führungspositionen verbringen, bevor sie von ihrer Organisation eine formale Führungsschulung erhalten”, wobei der durchschnittliche Führer in seinen späten dreißigern oder frühen vierzigern ist, bevor er überhaupt eine Schulung erhält: thefutureorganization.com/the-first-90-days-strategies-for-leaders-in-transition
- World Travel & Tourism Council: Globales Wachstum von Reisen & Tourismus wird die breitere Wirtschaft in den nächsten zehn Jahren um 1,5 Mal übertreffen: veröffentlicht am 12. Mai 2026 mit Forschungspartner Oxford Economics, prognostiziert, dass der Sektor „376 Millionen Arbeitsplätze weltweit im Jahr 2026 unterstützen wird, was einem von neun Jobs weltweit entspricht“ und „12 Billionen Dollar zur Weltwirtschaft beitragen wird, was 9,9% des globalen BIP entspricht“. Im nächsten Jahrzehnt wird er „fast 89 Millionen neue Jobs weltweit projizieren, was ungefähr einem Drittel aller neuen erwarteten Jobs in der breiteren Wirtschaft entspricht“: wttc.org/news/global-travel-tourism-growth-to-outpace-wider-economy-by-1-5-times-over-the-next-decade
- American Hotel & Lodging Association: 65% der befragten Hotels berichten von Personalengpässen: befragt wurden 282 Hoteliers zwischen dem 6. Dezember 2024 und dem 3. Januar 2025 mit Hireology und finden 65%, die immer noch von Engpässen berichten, 9% beschreiben sich selbst als „schwer unterbesetzt“ im Vergleich zu 13% im Mai 2024, die Hotelbeschäftigung liegt „fast 10% unter den Beschäftigungsniveaus vor der Pandemie“, und 71% haben offene Stellen mit einem Durchschnitt von sechs bis sieben pro Immobilie. Die Zimmerreinigung macht 38% der Lücken aus und die Rezeption 26%, und 72% der Befragten sagen, dass die Karrieremöglichkeiten in der Hotellerie besser denn je sind: ahla.com/news/65-surveyed-hotels-report-staffing-shortages
Für das größere Bild, in das dies passt, siehe unsere Arbeiten zur Führungskräfteentwicklung.
Über den Autor
Geschrieben von
Florian Kittler, ISHC
Managing Partner, Cornerstone Hospitality, Global Practice Leader, Hotellerie, Reisen & Freizeit
Florian leitet die globale Hotellerie-, Reise- & Freizeit-Praxis der Cornerstone International Group. Er bringt siebzehn Jahre Erfahrung in der Spitze der Hotellerie mit, darunter Marriott, Hyatt, IHG, Mandarin Oriental und Shangri-La Hotels & Resorts sowie sechzehn Jahre in der Personalberatung. Er spricht fließend Englisch und Deutsch und arbeitet in Europa, dem Nahen Osten, den Amerikas und dem asiatisch-pazifischen Raum.