Leadership Development in Hospitality
Führungskräfteentwicklung in der Hotellerie ist der Oberbegriff für Coaching-Arbeiten, die auf Führungsebene angeboten werden. Einige davon kauft eine Gruppe für ihre Führungskräfte, und einige davon kauft eine Führungskraft direkt. Diese Seite legt dar, was diese Arbeit umfasst.
Führungskräfteentwicklung in der Hotellerie ist kein Kurs, und es ist auch keine Shortlist, aus der ausgewählt werden kann. Es ist eine Reihe von Coaching-Dienstleistungen, die auf hoher Ebene angeboten werden, und die Form der Arbeit variiert je nach Person und Situation.
Cornerstone Hospitality führt diese Arbeit für hochrangige Personen in Hotels, Resorts, Restaurantgruppen und Reiseveranstaltern durch. Da der Begriff mehrere verschiedene Dinge umfasst, ist der nützliche Ausgangspunkt der Umfang. Was darunter liegt, wer es kauft und wie ein Engagement tatsächlich aufgebaut wird.
Was Leadership Development in der Hotellerie abdeckt
Der Begriff ist ein Oberbegriff. Darunter gibt es sechs verschiedene Arten von Arbeiten, und obwohl sie eine Methode teilen, beantwortet jede eine andere Frage.
Eins zu Eins Coaching für einen einzelnen Führungskraft ist die bekannteste der sechs. Es verbindet einen einzelnen Führungskraft mit einem Coach über einen bestimmten Zeitraum, und es ist die Form, die die meisten Menschen sich vorstellen, wenn das Thema angesprochen wird. Team-Coaching arbeitet stattdessen als Einheit in einem Führungsteam, da die Einschränkung häufig zwischen Menschen sitzt und nicht in einer von ihnen.
Bewertung und Feedback gibt eine strukturierte Einschätzung der Fähigkeiten, normalerweise bezogen auf eine Rolle, für die jemand in Betracht gezogen wird. Übergangscoaching unterstützt dann eine Führungskraft bei einem Wechsel, entweder in einen größeren Sitz oder aus einem heraus. Nachfolge- und Pipeline-Arbeiten blicken weiter in die Zukunft, während Aufsichtsrat- und Stakeholder-Arbeiten sich mit den Beziehungen befassen, die eine Führungskraft nach oben zu managen hat.
Die ehrliche Antwort darauf, was die Disziplin abdeckt, ist also weitaus mehr als nur Coaching.
Wer kauft Leadership Development in der Hotellerie?
Zwei ganz unterschiedliche Käufer nutzen dieselbe Praxis, und es ist hilfreich, klarzustellen, welcher von beiden es ist.
Im ersten Fall kauft eine Gruppe die Arbeit für ihre Führungskräfte. Ein Geschäftsführer, ein Eigentümer oder ein HR-Direktor sponsert es, das Ziel ist normalerweise schriftlich fixiert, und jemand anderes als der Teilnehmer erwartet Fortschritte. Governance ist hier wichtig, denn der Sponsor ist für die Ausgaben verantwortlich.
Im zweiten Fall kauft eine Führungskraft es für sich selbst. Es gibt keinen Sponsor, das Gespräch bleibt vertraulich, und das Ziel gehört der Einzelperson. Hoteldirektoren, die über einen unternehmerischen Wechsel nachdenken, gelangen oft auf diese Weise dorthin, ebenso wie Führungskräfte, die kürzlich aus einer Rolle ausgeschieden sind.
Die Methode ist unabhängig von der Richtung gleich. Was sich ändert, ist, wer das Ziel setzt und wer das Ergebnis sieht.
Nicht sicher, welche Form dieser Arbeit zu Ihrer Situation passt?
Die sechs Formen des Leadership Development in der Hotellerie
Eine Praxis, sechs verschiedene Fragen.
| Form der Arbeit | Wofür es dient |
|---|---|
| Eins zu Eins Coaching | Eine einzelne Führungskraft, ein definierter Zeitraum und die ein oder zwei Dinge, die sich wirklich ändern müssen |
| Team-Coaching | Ein Führungsteam, dessen Einschränkung zwischen seinen Mitgliedern liegt und nicht innerhalb eines von ihnen |
| Assessment und Feedback | Eine strukturierte Einschätzung der Fähigkeiten, normalerweise in Bezug auf eine zu berücksichtigende Rolle |
| Übergangscoaching | Ein Wechsel in einen größeren Sitz oder ein sauberer Ausstieg aus einem |
| Nachfolge und Pipeline | Der Pool in zwei bis drei Jahren im Voraus, bevor eine Lücke urgent wird |
| Aufsichtsrat und Stakeholder-Arbeit | Die Beziehungen, die ein Führungskraft nach oben verwalten muss |
Die meisten Engagements basieren auf mehr als einem der sechs.
Wie ein Engagement aufgebaut wird
Welche Form die Arbeit auch annimmt, die Reihenfolge ändert sich selten.
In der Praxis beginnt es mit einer Diagnose statt mit einem Design. Das bedeutet eine Stakeholder-Basis, eine Einschätzung des Betriebskontexts und ein Argument, was die tatsächliche Einschränkung ist. Wenn dieser Teil richtig ist, zielt alles danach auf das richtige Problem ab.
Die Arbeitssitzungen folgen dann. Dazwischen liegt etwas, das Käufer selten einrechnen, nämlich der Zugang. Die Momente, in denen am dringendsten eine zweite Meinung benötigt wird, treten oft an einem Dienstagnachmittag in der Mitte eines betrieblichen Chaos auf, statt in einem geplanten Slot zwei Wochen später.
Meilensteinüberprüfungen folgen dann, und sie existieren, damit ein angenehmes Engagement nicht ein Jahr lang ohne Fortschritt verläuft. Schließlich beendet die Abschlussübung die Arbeit und berichtet, was sich nicht bewegt hat, sowie was sich bewegt hat.
Drei Ebenen, auf denen die Arbeit wirkt
Disziplin und Methodik, angewendet auf einer anderen Höhe.
Der Einzelne
Eine Führungskraft, ein Kontext und das spezifische Verhalten, das sich ändern muss. Hier beginnt das Coaching, und für viele Engagements ist es auch der Punkt, an dem es endet. Wir haben separat über was diese Arbeit zurückbringt.
Das Team
Eine Gruppe, die unter der Summe ihrer Mitarbeiter agiert. Hier arbeitet man daran, wie Entscheidungen zwischen ihnen getroffen werden, denn das ist normalerweise die tatsächliche Einschränkung.
Die Organisation
Nachfolge, Pipeline und der Standard, der über die Objekte angewendet wird. Folglich wird die Arbeit daran gemessen, wer bereit ist, nicht daran, wer teilgenommen hat.
Häufig gestellte Fragen zu Leadership Development in der Hotellerie
Was ist Leadership Development in der Hotellerie?
Es ist der Oberbegriff für Coaching-Dienstleistungen, die auf Führungsebene in der Branche angeboten werden. In der Praxis umfasst es sechs Formen von Arbeiten, vom Eins-zu-eins-Coaching bis hin zu Nachfolge- und Aufsichtsrat-Beziehungen.
Ist es dasselbe wie Training?
Nein. Training vermittelt eine Fähigkeit an einen Raum voller Menschen, während Entwicklung an einer einzigen Führungskraft oder einem Team gegen eine spezifische Einschränkung arbeitet. Beide haben ihren Platz, aber nur eine von ihnen ist auf das Individuum ausgerichtet.
Wer bezahlt normalerweise dafür?
Entweder ein Unternehmen oder die Führungskraft. Wenn eine Gruppe die Arbeit sponsert, gibt es normalerweise ein schriftliches Ziel und eine Berichtslinie, während eine Führungskraft, die es privat beauftragt, das Ziel und das Gespräch für sich behält.
Wie lange dauert ein Engagement?
Sechs bis zwölf Monate für individuelle Arbeit. Alles, was materiell kürzer ist, ist ein Ereignis, und Verhalten ändert sich selten bei einem Ereignis.
Spielt Branchenerfahrung wirklich eine Rolle?
In der Hotellerie tut es das. Eine Führungskraft spricht offener zu jemandem, der einen vergleichbaren Sitz gehalten hat, und die Einschätzung, ob sie bereit für einen größeren ist, kommt von der Tatsache, dass sie diesen Schritt gemacht hat, und nicht von einem Rahmen.
Was passiert, wenn die Arbeit nicht ankommt?
Das sollte bei einer Meilensteinüberprüfung an die Oberfläche kommen und nicht am Ende. Tatsächlich ist es der Grund, warum die Überprüfungen existieren, und ein Coach, der das nie anspricht, schaut nicht genau genug hin.
Sprechen Sie mit uns über Leadership Development in der Hotellerie
Sagen Sie uns, wer der Führungskraft ist und was sich ändern muss. Wir sagen Ihnen, welche Form der Arbeit passt, und wir werden klar sagen, ob die ehrliche Antwort jemand anders ist.
Quellen und Referenzen
- Harvard Business Review, Potenzial in Erfolg verwandeln: Die fehlende Verbindung in der Führungskräfteentwicklung: von Claudio Fernández-Aráoz, Andrew Roscoe und Kentaro Aramaki, berichtet, dass „66 % der Unternehmen in Programme investieren, die darauf abzielen, hochqualifizierte Mitarbeiter zu identifizieren und ihnen beim Aufstieg zu helfen“, während „nur 24 % der Führungskräfte in diesen Unternehmen die Programme als erfolgreich erachten“. Es wird hinzugefügt, dass „nur 13 % Vertrauen in die aufstrebenden Führungskräfte in ihren Unternehmen haben, im Vergleich zu bereits niedrigen 17 % vor drei Jahren“, und dass in den weltweit größten Unternehmen „vollständig 30 % der neuen CEOs von außerhalb eingestellt werden“.
- CIPD, Lernen und Fähigkeiten am Arbeitsplatz: befragt über 1.200 Befragte und stellt fest, dass „nur ein Drittel der L&D-Fachleute sagt, dass sie proaktiv bei der Identifizierung von Leistungsproblemen sind, bevor sie eine Lösung empfehlen“, wobei nur ein Viertel Lernangebote unter Verwendung evidenzbasierter Prinzipien gestaltet. Außerdem wird berichtet, dass rund ein Drittel der Organisationen Meldungen über Budgetkürzungen, Stellenabbau im Bereich Lernen und Entwicklung sowie den Einsatz externer Berater verzeichnet, dass nur 18 % erwarten, dass Investitionen auf das Niveau vor der Pandemie zurückkehren, und 72 % berichten, dass sie effektiv mit Qualifikationslücken umgehen können.